绩效指标权重分配中的对偶加权法运用

绩效指标权重分配中的对偶加权法运用
F公司生产作业部门是承担生产任务的部门，任务完成和安全生产是对其考核时需要考虑的重要因素（归入管理类指标）。

同时，F公司身处竞争激烈的行业，生产成本控制也是F公司衡量生产作业类部门业绩的一个关键要素（归入财务类指标）。

此外，产品质量的改进以及技术的先进性在很大程度上决定了企业的竞争优势，也是需要考虑的关键绩效指标（归入技术类指标）。

最后，F公司实行责任连坐制度，公司领导认为，产品畅销与否与产品质量的好坏有密切关系，因此，也将产品的销售情况与市场推广情况作为其考核指标之一（归入市场类指标）。

绩效考核指标体系是集合了多项指标的复杂系统，绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

不同的权重往往导致不同的考评结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。

凡是做过绩效指标权重分配工作的HR都知道，评价指标的权重系数是综合评价中的一个重要因素，权重系数的变化将会导致评价结果发生变化，影响综合评价结论。

在实施绩效考核的过程中，对于如何衡量和确定不同考核指标所占权重，是公司制定和实施绩效考核体系的一个难点，也只有寻求到一个避免像过去主观打分的精细化设置方法，才能为企业的绩效管理做出大家都信服的考评。

权重及其确定
权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，它是指该指标在整体绩效评价中的相对重要程度。

确定权重以及其体系应当遵循一些基本原则是：
其一，一组权重体系{Vi|i=1，2，…n}，必须满足下述两个条件：
1）0
2）其中n是权重指标的个数。

即，。

其二，对一级指标和二级指标权重进行确定时：
（1）假设某一评价的一级指标体系为{wi | i=1，2，…，n}，其对应的权重体系为{vi | i=1，2，…，n}则有：1）1
（2）如果该评价的二级指标体系为{Wij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}，则其对应的权重体系{Vij | i=1，2，…，n，j=1，2，…，m}应满足：1）0
权重体系是因指标体系而变的，先有指标体系，后才有相应的权重体系。

指标权重的选择，实际也是对考核指标进行排序的过程，指标权重值的分配首先应遵循以上两条基本原则。

常用的绩效评估指标权重分配方法
绩效评价指标权重的分配反映了每一种指标对绩效的不同重要程度。

如何有效的分配绩效评估指标的权重是绩效评估中较为关键的一步，是对员工进行公正评估的保证。

常用的确定绩效评估指标权重的方法有以下几种：
一是主观经验法。

它是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。

这种方法需要企业有比较完整的考评记录和相应的评估结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。

此法的优点在于决策效率高，成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业和规模比较小的企业；缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对决策者的要求很高。

二是倍数加权法。

该方法首先要选择出最次要（或最具代表性）的考评要素，以此为1，然后，将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。

此法的有点在于它可以有效地区分各考评要素之间的重要程度，但在参照要素的选择上，会容易出现依靠主观判断的情况。

三是层次分析法。

将绩效评估指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效评估指标的权重。

应用层次分析法最大的优点是实现了定量与定性相结合，精度高，能准确地确定绩效评估指标的权重，因而使绩效评估指标间相对重要性得到合理体现，为公正、科学地进行绩效评估奠定了基础。

但此法操作过于复杂，难以在实际绩效管理中得到推广。

四是权值因子判断表法。

它是指由评价人员组成评价的专家组，由专家组制定和填写权值因子判断表，然后对各位专家所填权值因子判断表来确定权重值的方法。

五是对偶加权法。

此法既注重主观的专家意见，同时又考虑可能出现的主观偏差，采用次序两表、等距量表和正态分布表等方式对此进行了过滤和修正，在对各考评要素进行比较的基础上，汇总比较结果，从而得出权重。

对偶加权法的指标权重方法
从F公司的实际情况来看，采用以上五种加权方法中的第五种：对偶加权法，会取得最好的效果。

对偶加权法是一种简单易行又不失科学严谨的指标权重确定方法，它的操作程序如下：
第一步，将各考评要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项要素与列中的每一项要素进行比较。

其标准为：行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，行中要素的重要性小于列中
要素的重要性得0分。

比较完后，对各要素的分值进行统计，即可得出各考评要素重要性的排序（见表1）。

每一位评价者都按照此种方法得出各考核指标要素的重要性排序。

表1：对偶加权法例表
考评指标 A B C D E
A —1 0 1 1
B 0 —0 1 1
C 1 1 —1 1
D 0 0 0 —1
E 0 0 0 0 —
重要程度（合计） 1 2 0 3 4
第二步，综合每一位评价者的不同排序为次序量表资料（见表2）。

表2：指标综合次序量表
考评指标考评人员
1 2 3 4 5
A
B
C
D
E
第三步，用以下公式转换成等距量表来比较指标的顺序及差异程度：
其中，P为某评价指标的频率；R为某评价指标的等级；F为某一评价指标给予某一等级的评价者的数目；N为评价者数目；n为评价指标数目。

第四步，求出各评价指标的P值后，查正态分布表，将P值转换为Z值，从而区分出不同考评要素之间重要性的具体差异。

第五步，把各评价指标之间的Z值转换成比例，就可以得出每个指标的权重值。

F公司生产作业部门一级考核指标权重的确定
那么，再来结合F公司现行的绩效考核体系中的指标设定，充分结合各部门类别的特点，我们将选择财务、管理、技术和市场四个维度的考核指标，并根据部门类别分别选择不同的关键绩效指标进行考核。

另外，我们从相关部门及领域挑选了5位专家，采用对偶加权法对F公司生产作业部门一级考核指标的权重进行确定。

第一步，每位评价者利用对偶加权例表得出财务、管理、技术和市场等四类指标的重要性排序（以A专家为例，见表3）
表3：A专家指标重要性排序表
考评指标财务管理技术市场
财务— 1 1 0
管理0 —0 0
技术0 1 —0
市场 1 1 1 —
要程度（合计） 1 3 2 0
根据表3可知，A专家在四类指标上的的排序（按降序排序，数值越大代表此项指标越重要）就分别为：管理（4）、技术（3）、财务（2）、市场（1）。

按照这种方法，其他四位专家也相应地得出了自己的排序：
B专家：管理（4）、财务（3）、技术（2）、市场（1）；
C专家：技术（4）、管理（3）、财务（2）、市场（1）；
D专家：管理（4）、财务（3）、市场（2）、技术（1）；
E专家：财务（4）、管理（3）、市场（2）、技术（1）。

第二步，综合每一位评价者的不同排序为次序量表资料（见表4）。

表4：指标综合次序两表
考评指标考评人员
A B C D E
财务 2 3 2 3 4
管理 4 4 3 4 3
技术 3 2 4 1 1
市场 1 1 1 2 2
第三步：用公式转换成等距量表来比较指标的顺序及差异程度，分别为：
P财务＝（2×2＋2×3＋1×4－0.5×5）/ 4×5＝0.575
P管理＝（2×3＋3×4－0.5×5）/ 4×5＝0.775
P技术＝（1×2＋1×3＋1×4＋2×1－0.5×5）/ 4×5＝0.425
P市场＝（2×2＋3×1－0.5×5）/ 4×5＝0.225
第四步：查正态分布表，将P值转换为Z值，结果如下：财务类指标Z值为0.71566，管理类指标Z值为0.77935，技术类指标Z值为0.66276，市场类指标Z值为0.58706。

第五步：把各评价指标之间的Z值转换成比例，调整后得出F公司生产作业部门四类一级指标的权重值（见表5）。

表5：F公司生产作业部门四类一级指标权重值分布表
生产作业部门一级指标权重分配（％）财务类指标管理类指标技术类指标市场类指标总计 26 29 24 21 100
总之，指标权重能够体现经营者的经营理念，反映企业重视的绩效领域，对于员工的工作行为会有显性或隐性的引导作用。

权重的分配应当抓住关键，突出重点，将管理者的引导意图、价值观念以及市场实际需要引入进来。

同时，权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用对偶加权法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核与讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相一致，以确保指标层层分解下去。

作者：刘晓琴。