运维服务管理的5大难点及对策

运维服务管理的5大难点及对策以下基于我们公司的情况讨论运维服务管理，可能不是非常具有代表性，只是希望找出运维服务管理中经常碰到的难点，以及对应的解决方法。

前段时间，一位朋友说了一个观点，运维服务是自动化程度最低的一个行业，很有意思，那运维服务会不会也是管理最薄弱的一个行业呢？我接触运维服务的时间不长，但个人总觉得我们把运维服务搞得复杂化了，没有看透业务本质。

在运维服务行业，真正意义上的管理者非常缺乏，我说的“管理者”，是用对象的方式看待业务与流程的。

有时我们过于强调行业经验的重要性，事实上在管理领域，行业的特性对管理者提出的特殊要求没有我们想象的多。

运维服务尚未真正形成行业，多数的领导者不以管理见长，多是从底层或技术部门提升而来，视野与管理理念缺乏，妨碍了运维服务管理的成熟与发展。

以下我将对运维服务管理的一些难点展开说明。

一．项目型管理方式的挑战当一个组织以项目的形式运作管理时，在管理上积淀是比较困难的。

项目本身就是一个独立的权力结构，公司的组织机构是按部门、科室式划分，管理体系也多以部门职能划分流程，这时权力的矛盾就会在业务运作时产生，发生资源的略夺行为。

要么部门难以管理，要么项目难以管理。

而项目是一个临时的组织，这种人力的汇聚与释放都比较麻烦，起用一名人力需要相当长的磨合期。

而公司的任务往往是周期性的（最小时间单位很大），这时人力释放并不意味可以马上投入利用，这种痛苦没有经历过很难体会到，这比你在ERP中排生产计划还要难。

运维服务一般是以项目的形式管理的，项目内的作业与部门或公司的管理往往存在偏差。

如果部门或公司处于强势地位，项目内的作业往往会被冲击，或者被动敷衍配合公司的管理。

比如培训，站在部门或公司的角度希望搞员工能力提升的培训，这种计划安排，往往与项目内希望做的培训有非常大的出入。

项目的一线主管，往往认为公司或部门不是帮助他们，而是一个麻烦制造者。

一旦项目数量大时，这种情况越普遍。

因为项目越多，上层对规范、标准化的愿望就越发强烈，当一线主管花费越来越多的管理资源，配合公司的规范与标准时，对项目的控制力就会下降。

一旦发生问题，上层领导就会认为是缺乏规范与标准化所致，形成一个恶性循环。

我经常看到一种现象，当某个项目发生个严重运维事件时，马上会短时间把管理资源堆积起来，对事件进行深入到可怕的分析，然后制订出一个非常完备的制度，要求每个项目进行落实。

这种做法会起良性作用吗？我怀疑，因为反应过度了，也有些缺乏理性。

资源永远是有限的，你把多数的资源花在防止概率很低的问题上，而让那些概率较高的问题没有相应的管理资源去控制，你采用的措施会妨碍你达到目的。

对运维服务而言，你让客户用一个最重要的词说出他的要求，他们往往会说“稳定”。

同样，运维服务管理也是最需要稳定的，救火堵漏的做法不可取。

先稳定你的管理，再去谈改善。

永远处于制度的发布与调整中，会让运维服务管理成为最大的运维风险。

我觉得此时领导者的作用非常重要。

作为高层领导，由于缺乏细节信息，对自已的运维服务管理缺乏信心，一旦发生问题，就会过度反应，这种现象是非常可怕的。

作为运维服务的管理部门，一定要想清楚自已应该做什么，你的管理边界在什么地方。

你是一个政策制订者，不应该越过项目的边界去干涉项目的内部事务。

管理部门负责服务体系的维护与执行监督，及所有服务资源的调配，这才是最重要的。

更细节层面，管理部门应该只扮演辅助角色。

二．运维资源的充分利用问题有时我会想一个问题：做运维的人员，是应该忙还是闲呢？这是个很矛盾的问题。

如果忙，那证明你的运维问题比较多；闲吧，证明你运维问题比较少，但你的资源可能没有充分利用。

那有没有一种可能，把每一个运维人员的工作安排得都不是那么忙，也不是那么闲呢？运维最大的成本是人力成本，想办法提高工时利用率，本无可厚非。

但分析下来，做到这一点有时不现实，或者是很困难的。

在多数运维服务中，你的运维对象不是标准化的，尤其是在软件领域。

这决定了你的人员复用是困难的，因为一个人员的脑子只能装进几个系统，而每个系统的升级与处理故障的知识是每隔一段时间就更新的。

举这样一个例子：A系统每天的问题处理需要3小时，B系统需要3小时，现在由两个不同的人员负责，那是不是可以由一个人负责运维这两个系统呢？现实肯定是行不通的。

即便一个人可以掌握两个系统运维的知识，两个系统发生故障的时间完全有可能重叠，还有其它临时事务排挤在一起，造成服务问题。

这种情况下，人力的闲置不可避免。

虽然即便一名服务人员的资源没有充分利用，客户也会购买你整个的人力。

但当这样的闲置情况很多时，作为一个商业公司，就要想办法去提高资源利用率。

这方面好像除了提高人员的运维能力外，没有更好的办法对应解决。

三．服务台管理问题服务台设立也是一个比较复杂的课题。

怎样的服务台才最有效、最节省资源？如果仅仅为了满足参观者的感官，让一帮戴着耳机的热线MM坐成一片，忙碌着，用甜美的声音问着好，确也显得气派。

但现实情况中，这样的服务台很可能没起到作用，是在浪费运维资源。

项目多时，服务台的人员恐怕听不懂客户在说些什么，尤其当你的运维服务不是标准化的产品服务时（比如桌面）。

比如，一个客户打电话过来，说“我的售车申报做不了”，服务台人员如果没有深入的项目知识，估计连是哪个系统都搞不清楚，甚至连问题描述与等级都不知道如何定（注意服务台人员要在ITSM系统中派单）。

这时，服务台可能直接转电话或者草草记录下来，其作用跟一个4万元的语音菜单没有区别。

更有意思的是，语音菜单会在客户电话时提示：A系统请按1，这时电话是接入到服务台，还是接入到这个系统的一线工程师呢？如果服务台可以处理这个电话，事实上服务台就是一线。

多数情况下，服务台人员无法处理这类电话，除非你把所有一线工程师纳入服务台。

在运维服务中，当你的服务台无法做一线支持时，不设立专门的热线MM会合适些，或者把你一线支持人员全部纳入服务台中，把服务台做成一个虚拟或混合型的。

我们的情况跟上述有些类似，服务台人员不了解具体的项目知识，需要把电话转到一线人员处；或者告诉一线人员，由一线人员跟客户联系，最后客户都不打电话到服务台了。

我个人倾向于把一线人员纳入服务台，取消单纯接电话性质的服务台人员，这会节约运维资源，但这也会产生一些问题，比如谁来监督事件的服务质量。

四．运维服务分析问题运维服务中，我们一直强调改善，改善就意味着一要清楚你的现状，二要清楚你的目标。

这两点是要基于大量数据分析的，我们说的改善不是针对项目这么微观的层面，而是基于整体的层面，这意味着你的数据有一个度量标准。

这个标准适于不同类型的项目，不然你根本无从知道你的整体状况。

这里ITIL中的SLM有一个指引作用，但这还不够，我认为要做到深入的运维分析，需要以下几个要素：①需要有一个精确的CMDB：CMDB提供信息让你方便把每一次事件定位，以便知道什么地方什么组件出了多少问题，在项目层面可以提供精确的数据做改进（哪一个模块是问题最多的）；在管理层面，CMDB的附带信息会告诉你，哪一类设备是我们运维的薄弱环节（如果硬盘的故障比重较大，我们可能换供应商，或者提升运维人员的硬盘维修能力）。

②需要有一个横向业务分类基准：要基于组织层面，规划出一个分类数据，以供每一个项目统一调用。

比如事件的类型，我们可以分为：故障、请求、咨询、新需求、投诉，这样可以跨项目统计，每个周期内每一个事件类型有多少。

比如事件的分类：我们可以分为软件、硬件、网络、数据库、接口、业务。

③需要时间资源的记录：这一部份的数据采集最为困难，也最有价值。

它与上面的信息交互分析，可以知道哪一类设备花去我们最多的时间资源（CMDB），可以知道我们硬件故障的平均处理时长是多少（事件分类），还可以知道新需求会花去我们多少时间资源（事件类型）。

除此之外，基于员工的绩效分析以及运维结算的数据统计都需要基于此部份信息。

运维服务分析，个人的意见是：没有ITSM软件，是难以展开的。

五．软件化管理问题运维服务作业采用ITSM软件管理，这本没有什么值得争议，说来我也在设计与推行这种工具，但应用时的确两难。

有人问我，用ITSM系统对一线工程师到底有什么好处？换位思考，如果我是一名一线工程师，我是不愿意使用这种工具的，我快速把事件搞定，不去填任何信息，来得多快。

说什么知识库与CMDB，我没有这些时，故障一样可以处理。

我不是否认我设计的东西，只是它真正的价值在于平台与运维服务管理，而不在于具体的业务支持。

ITSM系统的上线，会降低运维服务成本吗？会提高运维服务的效率吗？我的回答是不会，起码短期不会。

同样是修一台电脑，怎么可能会因为上一个ITSM工具，以前需要30分钟，现在就只要20分钟呢？人们一直没有理解管理软件的真正价值。

管理软件首先要满足管理的需求，而不是具体业务操作的需求。

你想提高桌面的运维效率么？SMS是解决这一方面问题的。

上ITSM工具，是为了固化你的体制与流程，让你的服务体制更规范、标准化，形成一面镜子，把你真实的运维现状反映出来，让你的运维服务管理起来。

如果说某段时间增加了你的成本，那么这个成本是你必须付的，这是你以前欠下的债。

用一个不恰当的例子，学内功不能让你很快打倒一个人，学一个招式可以。

但学十年的内功跟学十年的招式相比，前者更具成效，而且当你学了招式一两年后，你会发现你无法进步，因为缺乏根基。

要想清楚你上ITSM工具是为什么，你要解决什么问题，如果你不是为了解决管理上的问题，而是为了提高工程师效率，那么不是你的目的错了就是选择错了。

只有当你的运维服务管理稳定成熟后，才能为你后续一切提升提供源源不断的动力、方向、决策支持数据，而软件就是帮助你前行的有力工具。

ITSM工具，由于SLA的计算，对事件处理信息录入有较苛刻的要求，这对需要在厂区跑来跑去的工程师来讲是比较麻烦的。

比如象桌面项目的服务工程师，他们不可能随身带着电脑，外面服务时，都是电话派单过去。

事件单关闭不及时，会引起SLA的计算失真问题。

这都是些负面影响，在软件功能上很难有什么解决办法，需要有其它的对应方式。

选取了ITSM工具，如果领导者不坚定，最后应用可能得不偿失。

如果没有强力实施到底，到时数据采集不到，管理分析无法有效进行，反而会让工程师怨声一片，两头不讨好。

退一万步说，最坏的结果是，不能有效支持业务活动，工程师比以前填写更多的信息，但对公司来说，有负面影响吗？我们不会因为上一个ITSM工具而多请几个人，也不会因为上一个ITSM工具多发一些加班费，所以成本是不会因此上升的。

长期来说，收益一定是有的。