健康成就未来海王品牌规划纪实
海王银得菲广告策略规划及广告语创作
海王银得菲广告策略及广告语创作被访者：叶剑（海王银得菲广告创意总监）访谈者：崔庆（《中国广告语创作实录》编辑）创意的缘起崔：PPA事件对于海王银得菲进入市场有什么影响？叶：PPA事件发生时，我们还在深圳海王做内部调研，正处在刚接手海王品牌规划的初期，还没有涉及到具体的产品推广，所以等到我们进行海王银得菲推广的时候，PPA事件的影响基本已经过去了，对于高价位的感冒药市场，因为康泰克退出而留出的市场还是有的，但海王银得菲还是失去了第一反应时间的机会，应该是个遗憾。
崔：当时海王银得菲消费者定位是什么，为什么这样定位？叶：海王银得菲的品名叫双扑伪麻片，成分主要有扑热息痛、盐酸伪麻黄碱、和扑尔敏，主要功能就是快速解除感冒早期的各种症状：鼻塞流涕、打喷嚏、发热、头痛等等，我们对它进行的市场定位就是“快”，但是要审批这个诉求，是非常艰难的，最后还是审批下来了，追求快速治疗感冒的人群是什么样的人群？肯定是追求效率的人，只有追求生活质量的人才会追求效率，只有工作繁忙的人才会注重效率，海王银得菲的目标人群：18-40岁的人，中高收入，追求生活情趣、希望生活充满变化，并能够突破传统、尝试新鲜事物，拥有自己的想法主张，拥有年轻的心态。
崔：当时的市场上有那些感冒药广告，对你的广告创造有什么影响？叶：当时市场上有很多感冒药的广告，比如“白加黑”，诉求点是白天服用不瞌睡，康必得是诉求点是中西药结合，康泰克的诉求点是缓释胶囊。
我们当然有压力了，要超越它们。
因为PPA事件的余波，当时的999、泰诺、康必得等品牌在投放上仍然存在一定攻势。
从广告表现策略来看，每个品牌都有自己的诉求主张，海王银得菲在一开始就尽量避免表现概念和其他品牌的重复或者重叠，要做出独特而醒目的表现，以从大堆的感冒药广告中突围，引发消费者的充分关注，这是我们当初对创意的基本要求，从后来的效果看，我们很好地完成了这个目标。
国内感冒药市场竞争异常激烈，一些产品有着较好的市场基础，名牌产品不少。
健康成就未来之海王品牌规划纪实(doc 17页)
健康成就未来------海王品牌规划纪实品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。
广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。
广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。
它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
海王的创业历程中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。
1989年，张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金，力图把一堆从大海里捞出来的东西--牡蛎--转化为一种全新的海洋生物保健品，这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。
当时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。
倒推几个月时间，他刚刚从一本风靡一时的书《第三次浪潮》里，读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。
而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。
始作俑者，谈何容易。
好在那是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。
从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。
但他的梦想很诱人，一位澳大利亚"冒险家"找上门来；我出100万美元，能不能参与你的项目？这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验：仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股--这就是当时的深圳！张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。
1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。
此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。
耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力！1990年6月，海王金牡蛎上市，当年完成销售额100万元；1991年，这个数字增长到上一年的30倍；1992年，销售额突破一亿元大关……在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称"成功的代价"。
健康成就未来[修改版]
![健康成就未来[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/95c8ef3389eb172dec63b7d3.png)
第一篇：健康成就未来健康成就未来--海王品牌成长之路海王集团广告总监高锦民海王集团创始于1989年，1990年成功推出了保健药品"金牡蛎"。
凭着仅有的几百万元广告费迅速打开了市场，年销售额很快超过亿元。
因为金牡蛎的热销，海王迅速实现了原始积累，并开始进军房地产、文化、旅游等多个领域。
至1996年，海王已是一个颇具规模的大型综合性企业集团了，当然，从保健品生产企业向专业的制药企业发展依然是海王集团主导产业的目标和方向随着海王在多个领域的持续介入，因快速扩张带来的负面影响陆续出现。
1997年海王工业城顺利投产，当时设计的工业城年生产能力为13亿元，而当年海王在医药销售上的业绩尚不足2亿元。
稚嫩的海王为自己订制了一套巨人服装。
1997年海王的医药保健产品已有30多种，在医院销售中口碑极好。
1997年海王"诺德伦"镇痛药在某国际4A公司策划下开始在上海投放广告，同时海王金典也开始在全国范围内大量投放广告（由另一著名广告公司策划代理）。
然而，"诺德伦"与"金典"前后花掉了六、七千万元广告费，并未取得当年金牡蛎般的成功，甚至销售额连广告费都没达到；海王在广告方面交了一笔惨重的学费！而广告策划代理公司却一分不少地按国际惯例收取了17.25%的服务费并扔下了"你们产品不行"这样的风凉话。
产品不行你为什么还帮它策划投放广告呢？当然，大多数4A广告公司都是凭实力在做广告的，否则怎么会有那么多国际大客户跟着他们呢？问题的关键在于该4A广告公司对你的重视程度，派什么水平的人员为你服务，客户与广告公司也要讲门当户对，千万别以为有几十万广告费就可以找4A公司，他可能派几个国内实习生敷衍你，那样的高枝最好别攀。
1998年，海王生物在深交所顺利挂牌上市，海王步入了又一个快速成长期。
在竞争日趋激烈的医药市场上，海王过去的营销模式已不能适应上市后的公司发展要求，更不能面对国外著名医药大公司的挑战，塑造海王强势品牌势在必行，广告是必须的手段，可前面的教训太深刻了。
海王银杏叶片年度推广策划
海王银杏叶片年度推广策划1. 引言随着现代生活压力的不断增加，人们对健康的关注度也日益提高。
作为一种珍贵的中草药，银杏叶被广泛用于辅助治疗各种健康问题。
海王银杏叶片作为市场上的知名品牌，具有高品质的银杏叶制品，一直受到消费者的认可和喜爱。
为了进一步提升品牌知名度，并将海王银杏叶片推荐给更多的消费者，制定一份年度推广策划是必不可少的。
2. 目标和目的本次年度推广策划的目标是通过有效的市场推广手段提升海王银杏叶片的品牌知名度，扩大市场份额，增加产品的销售量。
具体目的如下：•增加销售额：通过推广活动提高消费者对海王银杏叶片的购买意愿，进而提升产品的销售额。
•扩大市场份额：通过有效的推广策略，吸引更多的目标消费者，以扩大海王银杏叶片在市场中的份额。
•增强品牌知名度：通过多样化的推广活动，提升海王银杏叶片的品牌影响力，使其成为行业内的知名品牌。
3. 目标消费群体分析在制定推广策略之前，需要先对目标消费群体进行深入分析。
根据海王银杏叶片的特点和消费者偏好，我们主要关注以下消费群体：•年龄段：35-55岁的中年人群体，更容易出现健康问题并关注辅助健康品的消费者。
•健康意识：关注保健品的潜在消费者，尤其是关注改善记忆力、血液循环和抗氧化的消费者。
•社会地位：拥有中等到较高收入的消费者，有一定的购买力。
4. 推广策略4.1 线上推广•建立官方网站：设计一个专业、易于操作的官方网站，突出产品的特点和优势，并提供在线购买服务。
•社交媒体营销：通过创建官方社交媒体账号，发布有关海王银杏叶片的相关内容，与消费者进行互动交流，并宣传促销活动。
•网络广告推广：投放有针对性的网络广告，在相关网站、博客和搜索引擎中展示广告，吸引目标消费者的点击和购买。
•网络KOL合作：与健康领域的权威博主、健康达人等网络KOL合作，通过他们的推荐和评价来引导消费者的购买行为。
4.2 线下推广•专业医疗机构推荐：与相关的医疗机构和医生建立合作关系，让医生向患者推荐海王银杏叶片作为辅助治疗。
叶茂中策划海王金樽创作纪实
叶茂中策划海王金樽创作纪实----------------------翌日舒服一点------海王金樽创作纪实现在有一颗子弹，是瞄准一只鸟将其击落呢，依旧对着一群鸟放一枪，惊飞所有的鸟呢？广告诉求应该精确而尖锐，不要希望打动所有的人，只要打动目标消费群就行。
牛刀小试--价格策略：好东西就要吊起胃口来卖当金樽第一次映入我们的眼帘之后，多年的市场体会告诉我们：这是个好东西。
果然，通过进一步的广泛求证因此也包括我们自己的亲躯体验，证实了金樽关于醒酒护肝确实专门有成效，专门是减轻醉酒后的痛楚这一方面。
确实是这么一个产品，零售价难道只有十几块钱，还沉甸甸的一包。
拿着那个产品，真有一种论斤卖的感受。
通过研究，我们决定采纳以价值为基础结合消费者心理的定价策略。
"包装重新设计，价格提高，份量减半！"我们扔下那个建议，就急匆匆地投入到了市场之中。
两个月后，我们回到海王来商讨金樽的推广方案，海王的人惊喜地告诉我们，金樽在没投任何广告的情形下，只是改了包装和价格，在广东这两个月内销量就翻了三番。
行业危机--消费者用看贼的眼光来凝视保健品2001年的保健品市场，降到了多年以来的最低点。
保健品曾有过年销售总额500亿的辉煌，但在2001年却缩水到了只有它的40%。
这也难怪，经历过"三株常德事件"，买过许多大大小小的"包治百病"或"完全除根"的"良药"，又被一些大规模的且丝毫谈不上赏心悦目的广告轰炸得逃无可逃，老百姓对保健品实在"感冒"不起来。
这也是中国市场的一个专门惊奇的现象，一方面人们的保健意识在提高，另一方面老百姓对保健品越来越不认帐，保健品市场逐步萎缩。
由信任危机引发的后果还有：宣传成本的大幅度攀升。
由于消费者的不信任，企业必须花更大的力气去说服消费者，花样层出不穷，有的玩概念，有的舍命灌输功能，有的促销活动漫天飞等等。
【品牌管理)海王的品牌构筑与有效传播
（品牌管理）海王的品牌构筑与有效传播海王的品牌构筑和有效传播海王集团董事长张思民我记得可口可乐总裁讲过这样壹句话，他说：假如壹夜之间我的厂房均被烧掉的话，我会凭可口可乐的品牌重新构筑我的帝国。
这说明了品牌的价值和品牌的威力。
我想品牌不但包含了创新和质量、品质、管理等诸多因素，以及服务、文化等等内涵，更重要的是凝聚于消费者心目中的品牌的知名度和美誉度、忠诚度。
做为海王这样成长当中的企业，如何有效的构筑自己的品牌，是壹个非常严峻的课题。
因为我们企业处于壹个初级的发展阶段。
企业受到很多的制约和限制，我们必须要善于创新，争取于这样壹种激烈的竞争当中斗智斗勇，出奇制胜。
我记得我们的国家主席江泽民讲过这样壹段话，他说创新是民族进步之魂。
海王做为成长当中的企业，是得益于创新的最大的壹个团队。
因为我们创业走过十多年的历程。
从1989年海王集团成立到今天，我们的资产规模已经超过了五十个亿，已经建立起了壹个非常完善的制造工业体，壹个技术创新的体系，也有比较好的壹个市场营销网络，于全国的消费者心目中已经初步形成了自己的知名度。
这主要得益于创新。
我们于1990年海王的第壹个产品：海王金牡蛎上市的时候，请了香港广告界的同仁来帮我们做过产品的规划，当时就推出了"海王金牡蛎是我的健康宣言，海王金牡蛎健康新概念"的广告宣传语，成为当年广告界的壹个精典。
就是因为当年海王金牡蛎的成功，使得海王于健康领域的道路上走了下来。
于2001年，海王其它的三大品牌，"海王金樽"、"海王银得菲"、"海王银杏叶片"，强势出击，海王品牌高速成长的历程，也充分证明了创新对壹个企业的成长是非常重要。
作为壹个成长型的企业，我们于品牌运营的过程中，更多的是学习和探索，我们的弯路和代价是非常多的。
发展中的品牌构筑，我想有俩条走向成功的路或者是原则，是必须遵循的。
第壹个就是集中的原则。
海王集团
一、持续进行规模扩张，成为 国内最大的医药零售连锁企业 二、加强药品质量管理，为消 费者提供高质量的药品 三、以顾客为中心，不断满足 顾客需求，并超越顾客期望 四、持续创新，引领中国医药 零售行业发展 五、建设先进的物流体系和信 息技术系统，为企业发展提供 强大的支持 六、成功实施“品牌+贴牌”的 PB战略，实现了顾客、供应商 以及公司三方共赢 七、积极组织和参与社会公益 活动，回馈社会，为社会做贡 献
1993年2月，海王集团完成股份制改造，正式组建 深圳海王集团股份有限公司。 1993年，海王集团被国家列为重点扶持的512家大 型企业之一。 1995年，海王投资兴建大型现代化药品生产基地— 海王工业城，为其构建强大的生产制造体系打下了 坚实的基础。 1995年6月28日，海王星辰医药贸易有限公司成立， 以医药、健康产品代理销售为主，为海王发展医药 连锁事业打下了良好的基础。
膳食纤维软胶囊
β-胡萝卜素软胶囊
牛乳钙咀嚼片 液体钙+维D软胶囊 BACK
组织架构
海王的品质保障
质量是产品的生命线，药品的质量直接影响到人类的身体健康和生命安全，更关乎一个企业 的生存与发展。海王建立了明确的质量方针和质量目标，通过引进和建立规范的质量管理体 系，确保产品质量达到公司的质量目标，力争一流的管理、一流的质量、一流的服务，赢得 顾客青睐。 一、建立科学完善的质量保证体系，是保证产品质量的的关键，是按GMP组织生产的前提。 二、贯彻全面质量管理的理念，坚持“质量第一”、“预防为主”的方针，保证产品质量， 满足安全用药的需要。 三、随着医药行业生产的规范，国家实行行业GMP认证，我司大力加强生产质量管理，严格 按GMP组织生产，通过各项质量认证。
海王金樽策划
海王金樽策划(连环计)当金樽第一次映入我们的眼帘时，多年来的市场经验告诉我们：这是个好东西。
果然，经过进一步的广泛求证也包括我们自己的亲身体验，证实了金樽对于醒酒护肝确实很有效果，特别是减轻醉酒后的痛苦。
就是这么一个产品，零售价居然只卖十几块钱，还沉甸甸的一包。
拿着这个产品，真有一种论斤卖的感觉。
经过研究，我们决定采用以价值为基础结合消费者心理的定价策略。
“包括重新设计，价格提高，分量减半！”扔下这个建议，我们就急匆匆地投入到了市场之中。
两个月后，我们回到海王商讨金樽的推广方案，海王人惊喜地告诉我们：金樽在没投广告的情况下，只是改变了包装和价格，在广东这两个月销量就翻了三番。
由需要到需求，金樽的市场有多大在金樽之前，市场上也曾经有过几个同类产品，但消费者的接受程度并不高，整个市场处于启蒙阶段，尚没有一个全国性的领导品牌。
调查结果显示，大部份饮酒者对于护肝不以为然。
通过对市场调研的深层分析，我们发现妨碍消费者需求的主要原因在于：1、酒文化的影响。
中国人喝酒讲究“痛快”，而喝酒护肝这个本业很人性化的举措会被认为“不爽快”，甚至是“不仗义”。
2、从众心理。
大家喝酒时都不用护肝，自己也就觉得没必要了，即使服用了也有“示弱”之嫌，是没面子的事。
3、便利性。
以前的醒酒护肝类产品多是放在酒店、酒吧等地，事实上，很少有人愿意在众目睽睽之下去购买这种产品。
这只是赋予消费者提供了行为上的便利，却带来了心理上的不便。
4、购买力因素。
这里不是指能不能买得起，而是一种相对的购买力，即普通消费者认为喝酒再吃护肝片是件比较“奢靡”的事情。
我们认为，走品牌之路的金樽，彻底可以成为醒酒护肝类“池塘”里的“大鱼”。
消费者对醒酒护肝类产品的需要是自然的，我们要解决的问题惟独两个：第一是解决消费者的信任问题；第二是把消费者的需要变成需求。
整合行销巧计连环主要整合要素产品：海王金樽。
细分目标市场——商务人士； USP——护肝醒酒，健康生活方式的象征；包装——有品质感、尊贵感；背景——统一在海王的旗舰之下，是海王产品组合中重要的一环。
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健康成就未来---－--海王品牌规划纪实品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。
广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。
广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。
它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
海王的创业历程中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角,海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。
１989年,张思民带领一帮年轻的创业者们，以几千元的种子资金,力图把一堆从大海里捞出来的东西-－牡蛎-－转化为一种全新的海洋生物保健品,这就是日后在市场上声名显赫的金牡蛎。
当时张思民并不知道，他们实际上是中国海洋生物工程研究成果产业化的先驱。
倒推几个月时间,他刚刚从一本风靡一时的书《第三次浪潮》里,读到了海洋对于人类未来生存与发展的重要性。
而海洋药物的潜力，张思民则从另外一些渠道获知，它在国外已经产生了可观的市场规模和增长速度。
始作俑者，谈何容易。
好在那是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。
从中信投资公司凭一股热情辞职下海,以300０元创业的张思民,半个月便弹尽粮绝了。
但他的梦想很诱人,一位澳大利亚＂冒险家"找上门来;我出100万美元,能不能参与你的项目?这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验:仅仅拥有一个概念,居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股－-这就是当时的深圳!张思民买办公楼,买设备,买技术资料,请专家,招兵买马……马不停蹄地投入试验。
１9９0年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。
此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。
耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力!1９90年６月，海王金牡蛎上市,当年完成销售额１00万元;１9９1年，这个数字增长到上一年的３0倍；199２年，销售额突破一亿元大关……在海王快速发展的9１年、９２年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误,把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、ＶCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称＂成功的代价"。
注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作,出现缓慢增长局面。
自1９94年之后,海王进入了一个称之为"营销创造力疲软"的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时,市场表现不再活跃。
营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在２-3亿元左右。
此时海王进入了一个市场沉寂期,当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。
19９７年，海王再度把分散的目光集中投向海洋,把旗下多家制药厂整合为"海王生物"，兴建＂海王工业城"和技术中心。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘,另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。
所谓"祸兮福之所依＂，这是张思民的一步险棋,然而后来的事实证明，险棋经过转化,变成了一步大好棋。
1９９8年4月,海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"，作为2３家国家级技术中心之一,享受一系列优惠政策,同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
19９８年6月,海王工业城顺利通过国家ＧＭＰ认证,成为国内第58家获得GMP 认证的医药企业。
这一步迈得至为关键，因为从1998年7月１日起,没有获得G ＭP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
"研发能力和生产能力就是我们最大的生产力!"张思民以此为基础,向深圳市政府申请"上市指标"。
1９98年12月18日,"海王生物"在深市挂牌上市,成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股,当天就由发行价5.36元升至23.29元报收。
在中国股市连续数周下滑,行情低迷的情况下,股民对"海王生物"的热情,反映了市场对"海王"行业定位的评价和信心。
经此一役,海王集团基本进入资本运作的良性循环。
确立"大医药"的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。
但很快他又痛苦地发现,公司名下的保健品及药品品种寥寥可数,尤其当海王工业城建成投产后,如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力,资源闲置则意味着亏损难免。
他开始重操旧业,率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。
一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场,但市场的销量却不见增长；原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去,"孩子们个个营养不良，人人奄奄一息"。
企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多长，而是取决于最短的一块木板有多短。
海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力;再其次是新药研发能力；最后是海王从业多年所培育的人才生态环境。
然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
销售疲软源于营销环节创造力的疲软。
随着时间的推移,张思民还发现,在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。
一方面,随着国家医、药分营措施的实施和医疗体制的改革，尤其是随着全社会零售药店的兴起，医药销售的攻关重点正从门庭森严的各大医院，转向街头巷尾的大小药店；海王长于做处方药终端促销的经验,随着非处方药的繁荣,开始滞后于市场转型的需求。
20２０年,中国将成为世界上最大的OTC市场之一。
在零售终端，消费者自主选择药品，OTC越来越接近于普通消费品。
但药品毕竟是特殊的商品，没有人会拿自己的生命开玩笑,去冒吃错药的危险，只有品牌才会给他们安全感,同类药品数不胜数,消费者最后买的是品牌。
其次是国际品牌带来的竞争压力。
据统计，二十世纪九十年代以来中国大陆进口药品(含三资企业）所占市场份额从１９93年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中国将于200３年全面开放医药保健品市场，届时，缺乏实力的国内制药企业将难免被蜂涌而入的洋品牌碾于轮下,归于尘土。
时间紧迫,海王人却发现自己的企业有点像北京的＂心灵美"萝卜，一帮人在内部憋足了劲想发育，而外在市场表现始终如漏气的皮球，怎么拍也弹不起来；肚子里的技术开发能力、生产制造能力和财务支持能力都"红透了"，外在品牌宣传却几乎没有动静。
酒香也怕巷子深，9０%的中层干部都赞成立即投放广告，而张思民迟迟不作决策。
有一段时间,他反而置药品市场于不顾，天天往证券部跑,关起门来开会。
正当人们大惑不解之时，喜讯从天而降,经国家证监会批准:"海王生物"Ａ股成功增发，共募集资金1４.5亿元!"中国股民对高科技术生物制药的追捧和热情,无疑给海王带来了巨大的动力,从此我们才真正拥有了在市场实施大兵团战役的实力和信心！"张思民在集团庆功会上讲话,告诉自己的同事们,"……迂回前进往往是直捣黄龙的最简洁方法。
＂２0０0年,张思民北上北京,聘请叶茂中营销策划机构担任海王集团的品牌总顾问和营销总策划。
与第一次创业的神奇与机遇不同,二次创业更多体现了海王的理智和思辨。
品牌规划行动傍晚时分,波音75７飞机载着叶茂中营销策划机构海王项目小组一行徐徐降落在深圳黄田机场，刚走下飞机,一股热浪便迎面扑来。
海王集团广告总监高锦民早已在机场等候。
接下来的几天里,在海王为我们特设的专用会议室里,我们与海王高层泡在一起,磨擦碰撞,中午大家就以一个简单的盒饭对付了事，高锦民对我们说,平时我们和张总在一起的时间都很少,像这样连着几天的情况非常少见，可见海王这次对你们的参与是极其重视的，这句话既让我们倍受鼓舞,又给了我们无形的压力。
接着我们又分别与海王的各部门经理、产品线经理以及驻外分公司经理进行了深度访谈,对普通员工进行了问卷调查，同时关于若干个产品的市场调查也在全国十二个城市展开。
以便在品牌规划后明确哪些产品做为海王主推产品。
由于当时的海王在全国的知名度并不高,除了股民比较熟悉外，其他人知之甚少,而对于品牌的诊断，如果消费者对品牌一无所知，则完全可能流于形式,于是,我们将品牌消费者调研锁定在海王具有较高知名度的深圳大本营为了获取与消费者面对面的感受，在深圳我们全部亲临现场,接触消费者,寻找来自第一线的感受。
只有深入消费者微妙而又神秘莫测的内心世界，才能做出真正打动消费者的方案,任何脱离消费者的方案都是作秀,尽管它们有时看上去很美。
这也是为什么大量的品牌口号不能打动消费者的原因，一句话,缺少对消费者的关注。
而对于内部员工的调研也在同时进行中。
不时有员工将问卷送到我们的会议室，驻外地的员工，也在我们的调研范围之内,这部分人主要通过传真和电话的形式进行。
海王是个什么样的人？海王在股市的表现令人满意,但公众知名度还与海王的宏伟目标有一定差距,即使在深圳,知道海王的目标被访者也没有超过20%。
作为医药企业，让消费者感受到关心和爱护非常重要,然而有一半以上的消费者认为海王与自己的关系一般化。
但是，4１－5０岁年龄的消费者感觉与海王非常亲近，其次是3１-４0岁年龄段,随着消费者年龄减小，他们与海王的亲近感也逐步消失。
这是一个有趣的现象，仔细分析不难找出原因,海王曾经非常重视对消费者的品牌传播，年龄较大的消费者对海王曾经播放过的金牡蛎广告还记忆犹新,不少人清楚地记得广告的情节,甚至一些人至今还保持着每天吃金特蛎的习惯。
但是,近几年的海王，似乎在公众的眼里消失了,于是，年轻一代对海王感到陌生和疏远也是自然而然的事。
但海王的基础很好,只要加大传播投入，策略得当,重新获得消费者的青睐,并不是十分困难的事。
"假如海王是一部汽车,它是一部什么样的汽车？"在回答这个问题时，消费者认为海王是部中档车的比例接近一半,高档车和低档车的比例相当。
而员工认为海王是部中档车的比例超过六成，更集中地认为海王是中档车。
在消费者给海王的汽车品牌联想中，高档车主要集中在"奔驰"上，而中档车的品牌提及比较分散,其中以桑塔纳最多,然后是红旗、本田、别克等。
员工对海王的汽车品牌联想集中在桑塔纳。
他们的描述非常有趣:海王是部新车,动力充沛,但工艺不是很美，有时会出现或大或小的故障，开起来挺快，但不能匀速前进,有点废油。