全球战略管理ppt5
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《战略管理思维与要经》第4版-PPT(2020)第5章
（3）企业可考虑增加新的销售渠道，灵 活运用各种中间商的销售途径，开发新 的市场。
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
5.2.2市场开发战略
长尾市场
• 长尾市场指那些零碎的、看似没有共同需求产品构成的 市场。
• 长尾市场作为企业利润市场有以下两个条件：新经济时 代以需求导向为视角的价值基础战略背景下，企业更应 当专注顾客需求所形成的细分市场和需求端；互联网的 “脱媒”作用将改变传统工业经济时代厂商仅关注“大 而化一”的主流市场。
• 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高；
基
本
• 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场
原
份额却在下降；
Hale Waihona Puke 则• 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关；
• 规模的提高可以带来很大的竞争优势。
5.2.1市场渗透战略
市场风险 存在的风险
顾客兴趣 的改变
重大 技术突破
机会成本
竞争对手
5.2.1市场渗透战略
5.3.2一体化战略
一体化战略与多元化战略的区别和联系
➢ 多元化战略与纵向一体化战略之间的区别是易于识别的。
纵向一体化战略的实施一般会扩大企业产品品种，增加业务门类， 这就导致一般意义上的多元化。
➢ 多元化战略与横向一体化战略的区别则很不明显。
多元化的目的在于丰富产品或服务的种类，方式包括内部扩展与并 购同行业的其他企业；横向一体化强调经营活动在产业链上的延伸， 方式为对产业链上竞争者进行并购以实现竞争优势。当通过对竞争 者进行并购实施多元化战略时，此时也包含横向一体化战略；当实 施横向一体化而扩大了产品与服务种类时，此时也包含多元化战略。
第5章
公司层战略：配置与 构造创造价值的方式
第5章 战略管理导论：战略与战略思维
战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt
中集集团：成为世界一流现代化交通 运输装备和相关服务的提供商。
华为公司：是全球领先的电信解决方 案供应商。
青岛啤酒：成为拥有全球影响力品牌 的国际化大公司。
– 其次是要做到志向高远和取舍 清晰，一般需要为未来十年至 二十年的发展确定业务和市场 范围以及希望努力达到的目标。
– 最后是要做到现实可行和富于 挑战，一般来说，企业内部和 外部利益相关团体会因为支持 和参与其实现过程而自豪。
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
优选
2
第二章
外部环境
宏五观力环分境析 行业环境
第三章
内部环境
资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 可以 做什么？
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
企业 能够 做什么？
• 振华港机：公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营， 合理利用政策，保持技术优势，及时捕捉信息，开拓销售渠道，提高经 济效益，增加股东权益，创立中国港口机械制造新形象。
优选
10
• 美的电器：按国际惯例和规范的股份公司模式运作，以科学、高效的管理，发挥股 份化、多元化、集约化和国际化的集团经营优势，逐步建成以家电制造业为主，多 种经营的国际化大型企业集团，为股东谋取最大的利益和创造良好的社会效益。
• 其次战略意图表现的是一种价值追求，正是基于这个原因 很多时候战略意图也被称为愿景（vision）。
• 从上述战略意图的分析中还可以发现这样一种暗含的道理，那就是任 何一个行业中都会产生出成功的企业，而这个企业往往是产生于那些 对这个行业承诺最大和追求最强烈的企业之中。因为行业收益率经常 在变化，只追求投资收益和财富增长最大化的企业很难对一个具体的 行业做出和保持长期承诺，而这肯定是这些企业难以成功的主要原因 之一。
战略管理ppt课件
8
2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
战略管理
13
• 2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让 给CEC.
• 2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。
• 2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、 照明及优质生活三大业务群。
• 2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务 出售给冠捷。
• 如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司 层战略（Corporate –level strategy）。其关心 的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司 应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事 什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定 组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中 扮演的角色。
战略管理
战略管理
9
3 职能层战略
• 职能层战略（Functional-level strategy）回答 这样的问题：我们如何支持事业层战略。
• 职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战 略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究 与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部 门。因此， 职能层的战略是强调“正确地做事”。
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
15
1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
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3
Outline
Debates and extensions The savvy entrepreneur
4
Learning Outcomes
At the end of this session Students should have an understanding of: Entrepreneurship –theories and practices
22
Entrepreneurial Strategies: Innovation
Advantages of an innovation strategy
Creates a more sustainable competitive advantage
Technological breakthroughs and organizational innovations (new ways of doing business)
7
Entrepreneurial Activity
AN AMERICAN CHASING THE CHINA DREAM With Chinese partners hiring management team and building factory, capital and marketing from Morris and employer 2007 – US quality, China price 40 employees, $2m annual revenues End 2007 Morris sold interest 2008 another China venture with a friend
Founders and owners of new businesses and managers of firms with fewer then 500 employees
6
Entrepreneurial Activity
AN AMERICAN CHASING THE CHINA DREAM Mike Morris – USA – heads China operations in 2002 of small gifts and accessories firm Products assembled in China with components made in Japan, HK, Taiwan, USA 2002-2004 set up own supply chain firm within China with employer’s support
Institution-based considerations
Formal institutions govern new ventures
17
Striking differences in government
Resource Based Model of E’ship
General conclusions: Level of entrepreneurship affected by:
21
Entrepreneurial Strategies: Innovation
An innovation strategy is a specialized form of differentiation strategy
On average, there is a positive relationship between a high degree of innovation and superior profitability
Growth Innovation Network Financing/governance Harvest/exit A sixth strategy, internationalization, will be covered in the next section
19
Entrepreneurial Strategies: Growth
24
Entrepreneurial Strategies: Network
Distinguishing characteristics
Needed to overcome liability of newness Intensity of relationships is important Networks represent significant resources and opportunities May lead to successful entrepreneurial performance Centrally located network positions are most helpful
10
Entrepreneurial Activity
Entrepreneurship also exists in large firms International entrepreneurship
Innovative, proactive, and risk-seeking behavior that crosses national borders Intended to create wealth
8
Entrepreneurial Activity
Not the exclusive domain of small, young firms Small and medium-sized enterprises (SMEs) globally (less than 500)
95% of all firms Create 50% of total value added Generate 60-90% of all employment Each year 4-6% of adult working population in North America and Europe start a new venture
Consumer preferences Effective pricing Capacity needed No guarantees
16
Resource Based Model of E’ship
Resource-based considerations
Entrepreneurial resources must create VRIO (value, rare, inimitable, organizationally embedded) Signs of credibility: specialization, reputation, alliances, etc.
Economic developments Harshness of regulations Friendliness of formal institutions Support of informal institutions (values and norms)
18
Five Entrepreneurial Strategies
Intentionally construct and tap into relationships, connections and ties that individuals and organizations have developed Translate personal networks into value-adding organizational networks
11
A Comprehensive odel of Entrepreneurship
Figure 5.1
12
Skiing in Africa!
South Africa and Lesotho Creating ski resorts in areas where snow is patchy Use of artificial snow Creating untapped demand? Loses novelty value as others copy?
20
Entrepreneurial Strategies: Growth
Cautions
Avoid over-aggressiveness Embrace uncertainties, but avoid excessive risk Carefully stage and sequence risky projects
Owners, managers, and employees at entrepreneurial firms are more innovative and risk-taking than those at large firms
23
Entrepreneurial Strategies: Network
13
Resource Based Model of E’ship
Industry-based considerations
Intensity of inter-firm rivalry Fewer incumbents, more likely to collude to keep out newcomers Entry barriers: capital intensive Bargaining power of suppliers: how to reduce it
Attempt to utilize resources and capabilities
Entrepreneurial vision Entrepreneurial drive Entrepreneurial leadership
Hallmarks of growth
Dynamic, flexible, guerilla strategy Emphasize action, not analysis - emergent strategies
Outline
Debates and extensions The savvy entrepreneur
4
Learning Outcomes
At the end of this session Students should have an understanding of: Entrepreneurship –theories and practices
22
Entrepreneurial Strategies: Innovation
Advantages of an innovation strategy
Creates a more sustainable competitive advantage
Technological breakthroughs and organizational innovations (new ways of doing business)
7
Entrepreneurial Activity
AN AMERICAN CHASING THE CHINA DREAM With Chinese partners hiring management team and building factory, capital and marketing from Morris and employer 2007 – US quality, China price 40 employees, $2m annual revenues End 2007 Morris sold interest 2008 another China venture with a friend
Founders and owners of new businesses and managers of firms with fewer then 500 employees
6
Entrepreneurial Activity
AN AMERICAN CHASING THE CHINA DREAM Mike Morris – USA – heads China operations in 2002 of small gifts and accessories firm Products assembled in China with components made in Japan, HK, Taiwan, USA 2002-2004 set up own supply chain firm within China with employer’s support
Institution-based considerations
Formal institutions govern new ventures
17
Striking differences in government
Resource Based Model of E’ship
General conclusions: Level of entrepreneurship affected by:
21
Entrepreneurial Strategies: Innovation
An innovation strategy is a specialized form of differentiation strategy
On average, there is a positive relationship between a high degree of innovation and superior profitability
Growth Innovation Network Financing/governance Harvest/exit A sixth strategy, internationalization, will be covered in the next section
19
Entrepreneurial Strategies: Growth
24
Entrepreneurial Strategies: Network
Distinguishing characteristics
Needed to overcome liability of newness Intensity of relationships is important Networks represent significant resources and opportunities May lead to successful entrepreneurial performance Centrally located network positions are most helpful
10
Entrepreneurial Activity
Entrepreneurship also exists in large firms International entrepreneurship
Innovative, proactive, and risk-seeking behavior that crosses national borders Intended to create wealth
8
Entrepreneurial Activity
Not the exclusive domain of small, young firms Small and medium-sized enterprises (SMEs) globally (less than 500)
95% of all firms Create 50% of total value added Generate 60-90% of all employment Each year 4-6% of adult working population in North America and Europe start a new venture
Consumer preferences Effective pricing Capacity needed No guarantees
16
Resource Based Model of E’ship
Resource-based considerations
Entrepreneurial resources must create VRIO (value, rare, inimitable, organizationally embedded) Signs of credibility: specialization, reputation, alliances, etc.
Economic developments Harshness of regulations Friendliness of formal institutions Support of informal institutions (values and norms)
18
Five Entrepreneurial Strategies
Intentionally construct and tap into relationships, connections and ties that individuals and organizations have developed Translate personal networks into value-adding organizational networks
11
A Comprehensive odel of Entrepreneurship
Figure 5.1
12
Skiing in Africa!
South Africa and Lesotho Creating ski resorts in areas where snow is patchy Use of artificial snow Creating untapped demand? Loses novelty value as others copy?
20
Entrepreneurial Strategies: Growth
Cautions
Avoid over-aggressiveness Embrace uncertainties, but avoid excessive risk Carefully stage and sequence risky projects
Owners, managers, and employees at entrepreneurial firms are more innovative and risk-taking than those at large firms
23
Entrepreneurial Strategies: Network
13
Resource Based Model of E’ship
Industry-based considerations
Intensity of inter-firm rivalry Fewer incumbents, more likely to collude to keep out newcomers Entry barriers: capital intensive Bargaining power of suppliers: how to reduce it
Attempt to utilize resources and capabilities
Entrepreneurial vision Entrepreneurial drive Entrepreneurial leadership
Hallmarks of growth
Dynamic, flexible, guerilla strategy Emphasize action, not analysis - emergent strategies