新QC七大手法报告

设黑板报
圈员家举行 烤肉郊游
活动活泼化
多交流
公司内 公司外 国际性 标语 技能操作
竞赛
第四章 系统图
七、注意事项 •系统图也适用于生産管理外，还可用在日 常管理工作中； •针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； •针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑；
思考题
第四章 系统图
手段4 手段1 手段5
2
要因1 7
A部门 工程1 工程2
B部门
C部门
D部门 2
目 的
手段6 手段2 手段7
4 3
活动要项1
3 5 6
8
4
7
手段8 手段3 手段9 手段10
5 6
8
工程3 工程4
9
9
第三章 关联图
五、关联图做法：
v决定题目—以标记写出主题； v 小组组成—集合有关部门人员组成小组； v资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； v 用简明通俗的语言作卡片； v 连接因果关系制作关联图； v 修正图形—讨论不足，修改箭头； v 找出重要项目、原因并以标记区别； v 形成文章—整理成文章使别人易懂； v 提出改善对策；
第六章
矩阵图
二、适用范围 v明确各机能与各单位间的关系; v明确质量要求和原料特性间的关系; v明确质量要求和制程条件间的关系; v明确制程不良与抱怨或制程条件间 的关系;
;
第六章
矩阵图
三、矩阵图特点 v在短时间内获得有关构想和资料； v能使因素的关系明确化，掌握整体 的构成 情形；
第六章
四、矩阵图种类：

五、系统图做法： v 确定目标或目的； v 提出手段和措施； v 评价手段和措施； v 绘制措施卡片，作成系统图； v确认目标是否能够充分的实现； v 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）
六、实例
如 何 使 Q C C 落 实
第四章 系统图
加强培训
观念要正确 举办读书会
内训 外训
购置书刊
宣导
圈会活泼化
第三章 关联图
培训不够 未追查回复 作业疏忽 报表作业 时间太长
部门联 系不够
没人专人 送报表
部门距 离太远
回复时间长
资料遗失 未分类
未签收
未定回复时间
追踪方式不好
表格不佳
追查表不明确
第四章 系统图
一、定义： v系统图就是把要实现的目的与需要采取
的措施或手段，系统地展开，并绘制成图， 以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。
公司规章及课 程不了解
废物规范不佳 物品摆放区无
5S 管 理 不 良
整理不良
整顿不良
表单摆放不当
物品摆放不当
器具摆放不定位
规划摆放顺序
规划摆放位置 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养
清扫不良 清洁不良
地板容易脏 仪器保养差
一、定义： v把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。 v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发 的。
第五章 亲和图
参考
交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合
工作效率低
缺能源 锅炉故障 停电 停水 原料管理差 物料延误
原料贮存变质
机器故障 设备老旧 保养不周 操作不当
生产计划不周 订单日期太近
人员疲劳
人员不足
工作环境差
订单临时增加
通知生产太迟
第六章
一、定义：
矩阵图
从问题事项中，找出成对的因素群，分别排 列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度 的大小，探讨问题点的一种方法。
第四章 系统图
二、适用范围： v新産品研制过程中设计质量的展开； v制订质量保证计划,对质量活动进行展开； v可与因果图结合使用； v目标、方针、实施事项的展开； v明确部门职能、管理职能； v对解决企业有关质量、成本、交货期等问 题的创意进行展开。
第四章 系统图
三、系统图的特点 v很容易地对事项进行展开； v易于统一成员的意见； v容易整理，手段又一目了然；
如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。
第四章 系统图
（可能不良原因） 第一章 专业知识不足 （可以采用的对策措施） 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 教养不良
乱盖房
灯头多 光线暗 厂房低
节电意识差
缺乏节电教育
第三章 关联图
八、注意事项 v要针对复杂的因果关系； v原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； v针对找到的原因排序时适当调换位置； v中间关键因素也要作爲主因对待；
思考题
第三章 关联图
XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长” 爲题目。
结晶 度不 均
断丝 飞纱 并丝
第六章
矩阵图
七、注意事项 •在评价有无关联及关联程度时，要获 得全体参与讨论者的同意，不可按多 数人表决通过来决定。
第六章
演练
Ø Ô Ì Ð Ï î Ä ¿ É Ð ³ Í Ð Ô ú Ð » µ Ð Ô Ö Ê ç µ Ô Ð Ü Ä Õ ¸ ¿ Ç Ô Ð È ¶ É Ð ³ Í ² Ä Á Ï A ð ¡ ò ¡ ò ¡ ð ¡ ð ¡ ÷ ¡ ð ¡ ð ¡ ò ¡ ð ¡ ÷ ¡ B ð ¡ ò ¡ ò ¡ Á ¡ ð ¡ ÷ ¡ ð ¡ ò ¡ ò ¡ ÷ ¡ ÷ ¡
四、关联图类型:
1
问题
第三章 关联图
4 2
3
问题
v多目的型 （两个以上目的）
问题
5 6
•单目的型 （单一目的） 2 1 3 4 5 6
问题
•中央集中型（向外扩散）
1 4 2
第三章 关联图
3
问题
8
9
10 11
7 5 6
•单向汇集型（单向顺延）
2 1 3 4 5
6
问题
第三章 关联图
•应用型（与系统图、矩阵图等联用）
矩阵图
C Ñ ¡ ò ¡ ð ¡ Á ¡ ÷ ¡ Á ¡ ÷ ¡ ÷ ¡ ÷ ¡ ÷ ¡ ÷ ¡ Ì Ð Ø Ô ± È ½ Ï D E F ò ¡ ð ¡ ÷ ¡ ò ¡ ð ¡ ò ¡ ÷ ¡ ò ¡ ò ¡ ð ¡ ò ¡ ò ¡ ð ¡ ð ¡ ð ¡ Á ¡ ÷ ¡ ÷ ¡ ð ¡ ð ¡ ò ¡ ÷ ¡ ð ¡ ð ¡ ð ¡ ð ¡ ð ¡ Á ¡ ð ¡ ð ¡ ð ¡ ÷ ¡ ÷ ¡
二、品管新七大手法浅说
第二章 品管新七大手法概述
品管新七大手法的使用情形，可归纳如下： v关联图——理清复杂因素间的关系； v系统图——系统地寻求实现目标的手段； v亲和图——从杂乱的语言资料中汲取信息； v矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系； vPDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果； v箭条图——合理制定进度计划； v矩阵资料解析法—多变数转化少变量资料分析；
第五章 亲和图
思考题
某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何 处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、 2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5産品色 泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、 9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、 12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、 15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生 産太迟、18産品重量不符合。
第四章 系统图
四、系统图类型：
v结构因素展开型
目的 手段
目的
(上一级手段成为下一级手段的行动目的 )
手段 目的
主题
•方法展开型
手段 目的 手段
主要类别
主要类别
主要类别
组成要素
组成要素
组成要素
组成要素
组成要素
组成要素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
要 素
第四章 系统图
第五章 亲和图
第五章 亲和图
二、适用范围 v用于掌握各种问题重点，想出改善 对策; v用于市场调查和预测; v用于企业方针，目标的判定及推展; v用于研究开发，效率的提高; v用于 TQM 的推行;
第五章 亲和图
三、亲和图特点 v从混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题； v打破现状，産生新思想； v掌握问题本质，让有关人员明确认识； v团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全 员参与意识；
第五章 亲和图
四、亲和图类型 v个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的 组织上。 v团队亲和图 以数人爲一组来进行，重点放在策略 方针上。
第五章 亲和图
五、亲和图做法 v决定课题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求 掌握； 对还没理清的杂乱思想加以综合整理 归纳； 对旧观念重新整理归纳。
v两种品管七大手法的区别:
品管七大手法 理性面 大量的数据资料 问题发生后的改善
第二章 品管新七大手法概述
品管新七大手法 感性面 大量的语言资料 问题发生前计划、构想
•两种品管手法之间相辅相成；
第三章 关联图
一、定义:
v就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素, 用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找 出主要因素和项目的方法。 v 60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发 出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联 分析》。