大型国有企业全面预算管理
国有企业全面预算管理实施及建议
国有企业全面预算管理实施及建议一、国有企业预算管理的定义预算管理是指企业根据经营目标和计划，将各部门的活动按照计划进行安排、分配资源并对实际运作情况进行控制与调整的一种管理方法。
预算管理的核心是通过预先设定的预算数控制企业的经营活动，以达到提高经营效率和效果的目的。
在国有企业预算管理中，围绕着利润预算、资金预算和成本预算等，通过预先制定经营计划和目标，分配资源和责任，并在执行过程中进行监控和调整，最终实现企业整体经营目标的达成。
1. 制定预算目标和计划预算管理的第一步是制定预算目标和计划。
这需要企业管理层深入了解企业的现状和市场情况，确定经营目标和战略规划，然后进行资金、成本、利润等各方面的预算分解，将企业整体目标分解为各个部门和岗位的具体目标和指标。
2. 资源分配和责任分工在制定好预算目标和计划后，企业需要对资源进行合理分配，并进行责任分工。
这一步需要将预算目标直接落实到各个部门和岗位，并明确责任人的职责和任务，使每个成员都知道自己的任务和目标。
3. 实施预算和执行控制预算实施和执行控制是预算管理的核心环节。
企业需要严格按照预算制定的计划和要求来进行经营活动，对实际运行情况进行监控和控制，并及时调整预算计划，以确保达到预定的经营目标。
4. 预算绩效评估和调整在实施过程中，企业需要对预算执行情况进行绩效评估，分析预算执行的成果和偏差，及时调整预算计划和指标。
对预算执行中发现的问题进行分析和研究，总结经验并提出改进措施，以提高下一年度预算的制定水平和执行效果。
1. 加强预算编制质量管理国有企业在预算管理中要加强预算编制的质量管理，确保预算目标与企业发展规划相一致，以实现资源的有效配置和利用，实现企业经济效益的最大化。
2. 建立有效的绩效考核体系企业应建立有效的绩效考核体系，将管理者的绩效和考核结果与预算目标和执行情况挂钩，激励管理者充分发挥自己的管理才能，提高企业整体绩效。
3. 完善预算执行监控体系建立和完善预算执行监控体系，通过信息化手段对预算执行情况进行实时监控，及时响应和调整，降低执行偏差，提高执行效率。
浅析国有企业全面预算管理体系的构建
浅析国有企业全面预算管理体系的构建国有企业是国家宏观调控的主要工具之一，对于国有企业来说，如何有效地进行全面预算管理，提高资金利用效率，降低经营风险，是一个至关重要的问题。
构建国有企业的全面预算管理体系显得尤为重要。
一、国有企业全面预算管理体系的基本框架1. 预算管理的基本概念预算管理是指企业通过对各项经营活动进行周密安排、合理预算、计划、施行和控制，以达到经济效益最大化的一种管理方法。
预算管理包括财务预算、经营预算、投资预算和其他专项预算。
2. 预算管理的基本要素预算管理的主要要素包括预算编制、预算执行、预算控制和预算分析。
预算编制是制定预算的过程，预算执行是按照预算进行资金开支的过程，预算控制是对比预算和实际情况进行监督和控制的过程，预算分析是对预算执行结果进行评估和分析的过程。
3. 国有企业全面预算管理体系的基本框架国有企业全面预算管理体系的基本框架包括战略预算管理、运营预算管理、投资预算管理和风险预算管理。
战略预算管理是根据企业战略目标和发展规划进行全面预算编制和管理，运营预算管理是根据企业日常业务活动进行预算编制和管理，投资预算管理是根据企业资本投资计划进行预算编制和管理，风险预算管理是根据企业经营风险进行预算编制和管理。
二、国有企业全面预算管理体系的构建1. 加强战略预算管理国有企业应根据国家宏观政策和企业发展规划，加强对企业战略目标和发展规划的预算编制和管理，确保企业战略目标的实现和企业发展规划的落实。
2. 完善运营预算管理国有企业应根据企业经营活动的特点和规律，完善对各项业务活动的预算编制和管理，确保企业日常业务活动的正常运转和经济效益的最大化。
三、国有企业全面预算管理体系的实施1. 加强预算管理人员的培训国有企业应加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质和专业能力，确保预算管理工作的科学性和规范性。
2. 完善预算管理制度和流程国有企业应完善预算管理制度和流程，建立健全预算管理的组织架构、制度规定和工作程序，确保预算管理工作的有序进行。
国有企业实施全面预算管理的关键因素
国有企业实施全面预算管理的关键因素为了更加有效地管理和运营国有企业，许多企业开始采用全面预算管理模式。
这种管理模式将企业的各项资金支出和收入均纳入到预算当中，以便更好地把握企业的财务状况，提高经营效率。
然而，想要实施全面预算管理，需要在以下几个方面做好关键因素。
第一，高效的预算编制和执行机制。
企业实施全面预算管理需要完善的机制来制定、执行预算。
预算编制机制包括预算的参与者、编制方式、预算审核和批准等方面的规范。
预算执行机制包括对预算执行情况的监督和控制，以确保预算的有效执行。
第二，完备的预算制度和标准。
企业需要制订完整的预算制度和标准来指导企业的决策和执行，以保证预算制度的有效运行。
企业应根据自身情况，确定适当的预算指标、预算比率和预算管理标准，提高预算管理的准确性和科学性。
第三，合理的预算分配。
预算分配是企业全面预算管理的核心。
企业应该根据市场需求和内部资源状况合理分配预算，保证企业的生产和经营满足市场需求，同时兼顾企业的发展和利润增长。
第四，科学的预算分析和评估。
企业全面预算管理需要进行预算分析和评估，以检测和分析预算执行情况与预算计划的偏差，并及时进行调整和改进，确保预算按计划执行。
第五，严格的预算执行监督。
企业应该建立完善的预算执行监督制度，根据预算执行情况及时监督、检查和调整。
通过预算管理制度的建立和完善，确保企业的整个预算管理模式得到完美实施。
综上所述，要实施有效的全面预算管理，企业需要建立完善的机制和制度，合理分配预算，进行科学的预算分析与评估，同时实施严格的预算执行监督。
只有这样，企业才能确保预算管理的科学性和有效性，更好地推动企业的发展。
国有企业实施全面预算管理的关键因素
国有企业实施全面预算管理的关键因素国有企业实施全面预算管理是为了实现预算资源的合理配置和有效管理，从而提高企业绩效和效益，保障国有资产的保值增值。
实施全面预算管理需要多方因素的支持和保障，下面是几个关键因素。
一、政府支持和监督政府对国有企业实施全面预算管理提供了重要支持和监督。
政府应明确预算管理的目标和要求，制定相应的政策和法规，鼓励国有企业进行预算管理改革，推动企业转型升级和提高绩效。
政府还要加强对企业的监督，确保预算资金的合理使用和管理，杜绝乱象和浪费。
二、企业文化和管理理念国有企业实施全面预算管理需要建立健全的企业文化和管理理念，促进员工的预算意识和责任意识的培养。
企业要加强对预算管理知识的培训，提高员工对预算目标的理解和认同，提升员工参与预算编制和执行的积极性，形成预算管理的良好氛围。
三、合理的预算制定和执行机制国有企业实施全面预算管理需要建立科学合理的预算制定和执行机制。
预算应该以企业的战略目标和发展规划为基础，根据市场环境和内外部因素进行合理预测和评估，制定可行的目标和措施。
要建立完善的预算执行机制，加强对预算执行的监督和评估，及时调整和控制预算执行情况。
四、信息化支持和技术手段国有企业实施全面预算管理需要借助信息化支持和技术手段，提高预算管理的效率和准确性。
企业可以引入先进的财务软件和管理系统，实现预算编制、执行和监控的自动化和数字化，提高对预算数据的分析和利用。
要注重信息共享和沟通，加强与相关部门和员工之间的协作和配合。
五、激励机制和绩效评价国有企业实施全面预算管理需要建立激励机制和绩效评价体系，推动员工的积极参与和贡献。
激励机制可以通过设立激励性目标和奖励制度，鼓励员工提高工作效率和工作质量，实现预算的科学执行和控制。
绩效评价可以通过制定考核指标和评估标准，对预算管理的效果和绩效进行量化和评估，为企业优化和改进预算管理提供参考。
国有企业实施全面预算管理的关键因素包括政府支持和监督、企业文化和管理理念、合理的预算制定和执行机制、信息化支持和技术手段，以及激励机制和绩效评价。
国有企业全面预算管理的重要性分析
国有企业全面预算管理的重要性分析国有企业具有特殊性，需要做好全面预算管理。
国有企业在财务资金来源、性质、资本构成等方面与其他企业存在明显差异。
一方面，国有企业依靠国家提供的巨额资金进行资本分配和投资经营活动，国家在企业经营中往往扮演着调节者、监管者的角色。
国有企业涉及国家的重点产业和重要资源，对公共利益、社会稳定以及国家安全等方面具有特殊责任和使命。
国有企业在资金使用、投资决策和利润分配上都需要受到严格的限制和监督，确保国家利益和公共利益的最大化。
全面预算管理能够为国有企业提供规范的管理模式和科学的预测方法，使国有企业适应特殊的经营环境和运营方式，提高资金使用效率和经营风险控制能力。
预算管理对国有企业的绩效评价具有重要作用。
国有企业作为国家的重要经济组织，其绩效评价直接关系到国家发展和国家资产安全。
绩效评价是对企业经营状况和成果的全面评估，可以为企业、政府和社会提供决策依据和参考。
而预算管理作为绩效评价的一项重要内容，可以通过设定预算目标和管理指标，对企业的经营绩效进行评价和提升。
预算管理可以帮助企业实现优质、高效、创新的目标，提高企业的经营效益和盈利能力。
通过预算管理，企业还可以及时调整和纠正经营决策的不足，提高资源使用效率和绩效管理水平。
通过绩效评价，国有企业可以更好地解决利益相关方之间的差异，促进企业的长远发展和社会效益最大化。
国有企业全面预算管理对于企业的可持续发展和改革创新具有重要意义。
预算管理能够为企业提供规范的管理模式和科学的预测方法，帮助企业适应特殊的经营环境和运营方式，提高资金使用效率和经营风险控制能力。
预算管理对企业的经营决策和绩效评价具有重要影响，能够为企业提供决策参考和风险评估，促进企业转型升级和可持续发展。
国有企业全面预算管理对于实现国家发展战略、促进经济增长、保障国家资源安全和民生福祉都具有重要作用。
国有企业应该重视预算管理，在实践中不断完善和改进预算管理制度，提高预算编制和执行的科学性和有效性，进一步提升国有企业的管理水平和综合竞争力。
国有企业全面预算的编制及管理之我见
国有企业全面预算的编制及管理之我见引言预算是国有企业管理的重要环节，通过对各项经济活动的计划、预测和控制，有助于提高企业的经济效益和管理水平。
本文将从预算的基本概念、编制原则、管理方法等方面，论述国有企业全面预算的编制及管理。
一、国有企业全面预算的概念全面预算是指国有企业在一个特定时期内，根据经济目标和战略规划，对各项经济活动进行计划、预测和控制的过程。
它涵盖了企业的收入、支出、投资和财务等方面，是企业财务管理的重要工具。
二、国有企业全面预算的编制原则1. 经济目标导向原则国有企业全面预算的编制应以企业的经济目标为导向，确保预算与企业的战略规划相一致，有利于实现企业的发展目标。
2. 客观公正原则国有企业全面预算的编制应客观、公正，基于真实数据和准确的预测，避免主观臆断和片面性，确保预算的可靠性和科学性。
3. 风险管理原则国有企业全面预算的编制应考虑各种风险因素，如市场变化、政策调整等，制定相应的风险应对策略，降低风险对企业经营的影响。
4. 灵活性原则国有企业全面预算的编制应具有一定的灵活性，能够根据市场变化和经营环境的调整，及时调整预算计划，确保企业的适应性和竞争力。
5. 控制与激励原则国有企业全面预算的编制应既要有一定的控制力度，确保企业各项经济活动的合理性和规范性，又要注重激励机制，激发企业各部门和员工的积极性和创造性。
三、国有企业全面预算的编制方法1. 自上而下的预算编制方法自上而下的预算编制方法是指从企业层面开始，根据企业的战略规划和经济目标，逐级向下进行预算编制。
首先确定企业层面的总预算，然后分解到各个部门和项目，最终形成全面的预算计划。
2. 自下而上的预算编制方法自下而上的预算编制方法是指从各个部门和项目开始，根据实际情况和需求，逐级向上进行预算编制。
各个部门和项目根据自身的需求和限制，提出预算计划，然后合并到企业整体的预算中。
3. 综合预算编制方法综合预算编制方法是指综合运用自上而下和自下而上的方法，根据实际情况和需求，灵活选择适合的编制方法。
国企实施全面预算管理存在的问题及对策
国企实施全面预算管理存在的问题及对策国有企业是国家的重要经济支柱，也是国家实施宏观调控、推动经济发展的重要力量。
为了加强国有企业的财务管理，提高经济效益，我国国企实施了全面预算管理制度，然而在实际操作中也暴露出了一些问题。
本文将就国企实施全面预算管理存在的问题进行深入分析，并提出对策。
一、存在的问题1. 预算编制过程复杂国企实施全面预算管理之后，预算编制过程变得更加复杂。
这主要表现在预算编制的指标繁多、数据获取的难度大、信息披露的不透明等方面。
导致企业财务部门需要花费大量时间和精力去完成预算编制工作，缺乏有效支持的情况下，预算编制往往效率低下、质量难以保证。
2. 缺乏科学依据的预算目标在实施全面预算管理的过程中，很多国企存在预算目标缺乏科学依据的情况。
这主要表现在预算目标与企业实际情况不符、预算目标设置过高等方面。
导致在执行预算时很难达到预期目标，甚至出现预算执行偏差大、效果不明显等问题。
3. 预算执行管理不到位全面预算管理的核心是预算的执行，然而在实际操作中，很多国有企业在预算执行管理方面存在不到位的问题。
这主要表现在预算执行过程中的资源配置不合理、部门之间的协作不充分、业绩考核机制不完善等方面。
导致企业无法有效地控制成本、提高效益、实现预算目标。
4. 预算控制失灵在实施全面预算管理的过程中，国企预算控制失灵的现象十分普遍。
这主要表现在预算控制手段单一、监督管理不到位、内部控制体系不完善等方面。
导致企业内部成本泛滥、资源浪费现象比较严重。
5. 预算管控层面存在问题在全面预算管理中，预算管控是非常重要的一环，然而在实际操作中，预算管控存在一些问题。
这主要表现在预算管控手段单一、预算管控的适应性不强、预算管控缺乏及时性等方面。
导致企业无法有效地及时调整预算控制措施来应对外部环境和内部变化。
二、对策建议国企可以通过精简预算编制指标、使用科技手段优化数据获取流程、完善信息披露机制等方式来简化预算编制流程，提高预算编制的效率和质量。
国有企业全面预算管理制度
国有企业全面预算管理制度国有企业全面预算管理制度是指为了规范国有企业的财务预算行为，实现资源的有效配置和企业经营目标的实现，国有企业建立了一套全面、科学、合理的预算管理制度。
下面将从预算编制、审批、执行三个方面详细介绍国有企业全面预算管理制度。
一、预算编制国有企业全面预算管理制度首先要确定预算编制的主体、期间和范围。
主体一般是由企业财务部门牵头，协同其他部门参与编制。
期间一般是按照一年进行，可以根据实际情况确定。
范围包括各项收入、支出、投资等所有预算项目。
其次，要明确预算的编制原则和要求。
预算编制原则包括合理性、准确性、可操作性、经济性等。
预算编制要求包括层层审核、科学分析、合理分配等。
最后，根据预算编制的要求和原则，国有企业要制定预算编制的流程和方法，并将其纳入企业内部的会计制度和管理体系中。
二、预算审批国有企业全面预算管理制度要求对预算进行审批，以保证预算的合理性和准确性。
预算审批通常由企业董事会或者股东会进行，必要时可以由上级主管部门进行审核。
审批的内容包括预算总额的确定、收支项目的审核、投资计划的审批等。
国有企业要设立专门的审批机构或部门，负责预算审批工作，确保审批程序的严密性和科学性。
预算审批的结果要进行记录，并及时通知相关部门和人员。
三、预算执行国有企业全面预算管理制度要求预算执行要按照预算计划进行，确保资金的有效使用和经营目标的实现。
在预算执行过程中，企业要根据实际情况及时调整预算方案，确保预算的科学性和可操作性。
企业要建立健全的预算执行责任制和绩效考核机制，加强对预算执行情况的监督和控制。
预算执行过程中要及时记录和核算各项收入、支出和资金使用情况，保证信息的全面和真实。
同时，国有企业要加强内部控制，预防和纠正预算执行中的违规行为，确保预算执行的合法性和规范性。
综上所述，国有企业全面预算管理制度是为了规范国有企业的财务预算行为，实现资源的有效配置和企业经营目标的实现。
通过建立预算编制、审批、执行的制度，国有企业可以有效控制成本，提升绩效，优化资源配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值
总会计师、财务总监 对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，
可编辑课件
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
可编辑课件
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
可编辑课件
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
可编辑课件
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
可编辑课件
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
可编辑课件
可编辑课件
可编辑课件
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
可编辑课件
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
可编辑课件
三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
1、目标利润模式（经营责任指标）
可编辑课件
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
预
预
算
算
算
可编辑课件
可编辑课件
全面预算管理
考核标准
可编辑课件
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
可编辑课件
预 算管理循 环
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬 计
预算考评
划
预算监控
可编辑课件
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
净利润
57057 42464 29197 23812
可编辑课件
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
可编辑课件
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
可编辑课件
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系
主管副总裁审批
总会计师、财务 总监审批
总裁办公扩大会 审批
董事会审批
下达预算
下达
• 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
可编辑课件
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
可编辑课件
投资决 策中心
利润中心
ห้องสมุดไป่ตู้
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院