人力资源管理复习资料

人力资源P5：指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

人力资源的性质P10①能动性：即人能够自我强化、选择职业，积极劳动等。

②时效性：人的生命周期可分为成长发育期、成年期、老年期三个阶段③增值性：在一定范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多。

④社会性：人所具有的体力和智力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。

⑤可变性：当人受到有效的激励时，会主动工作，人力资源得到充分发挥，反之，人们不愿意工作，人的体力和智力就不会发挥应有作用。

⑥可开发性：人力资源的使用过程也是开发过程，可以连续不断地进行。

人力资源管理P17：人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动的总和。

人力资源管理的基本职能P22①人力资源规划②职位分析和胜任素质模型③员工招聘④绩效管理⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理⑧员工关系管理战略性人力资源管理P32：即以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度和管理实施，以推动组织战略实现的过程。

激励理论※P47⑴内容型激励理论①需求层次理论把人的需求划分5个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

从低级到高级依次排列，满足需求的顺序也是如此，只有当低一级的需求得到基本的满足后，人们才会追求更高一级的需求。

②ERG理论（exist,relation,growth）认为人的需求主要有3种，生产需求，关系需求及成长需求。

认为同时可有2种或2种以上的需求占主导位置，提出“满足-上升”及“挫折-倒退”当需求得到满足时，就会追求更高层次的需求，当现有需求得不到满足时，重新追求低层次的需求。

③双因素理论又称激励-保健因素理论，促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，对于保健因素不能无限制满足，应当更多的从激励因素入手，使员工更加积极主动的工作。

④成就需求理论包括权力需求、归属需求及成就需求。

⑵过程型激励理论①期望理论激励的效果取决于效价和期望值两个因素。

强调对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。

②公平理论每个人都会自觉或不自觉地把自己获得的报酬与投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入比率进行比较。

⑶行为改造型激励理论①目标设置理论认为激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。

在制定员工绩效目标时应注意，一是目标必须要具体明确，二是目标要有一定的难度。

②强化理论认为对行为进行改变可以通过正强化、负强化、惩罚、撤销四种。

强调建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。

组织文化（沙因）P72组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。

职位分析的步骤P112a.准备阶段①确定职位分析的目的和用途②成立职位分析小组③对职位分析人员进行培训④做好其他必要准备b.调查阶段①制定时间计划进度表②选择搜集工作内容及相关信息的方法③搜集工作的背景资料④搜集职位的相关信息c.分析阶段①整理资料②审查资料③分析资料d.完成阶段①编写职位说明书②对职位分析过程进行总结③将分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职业分析的作用职位分析的方法P114a.定性的方法①访谈法：指通过面对面的交谈来获取职位信息的一种方法，分为个别访谈法和集体访谈法，其优点在于能简单、快速地搜集职位分析资料，适应性强；缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。

②非定量调查法：类似于访谈法，只是不与工作者直接见面访谈，而是将需要回答的问题制作问卷发给员工。

其优点是能迅速得到职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力；实施费用一般比其他方法低。

缺点是设计表要花费很多的时间、人力和物力，设计费用比较高。

③观察法：由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时刻该职位工作的内容、形式、过程和方法，并在此基础上进行分析的方法。

适用于利用身体活动来完成而且重复性较强、重复期较短的工作，例如装配线工人、安保人员。

④关键事件技术（CIT）：是通过一定的表格专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。

⑤工作日志法：指由职位的任职本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提取所需资料的一种方法。

⑥工作时间法：指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。

b.定量的方法①职位分析问卷（PAQ）：利用清单（信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点）的方式来确定工作要素的方法。

②管理职位描述问卷（MPDQ）：是一种专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。

③通用标准问卷（CMQ），不仅可以用来分析技术性、半技术性的工作，更为行为化、具体化，更容易评定。

④O*NET系统：不仅是工作导向的职位分析和任职者导向职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，还能够体现职业的特定要求。

⑤职能职位分析（FJA）：假设每种工作都包括3种最基本的工作职能：（数据、人员、事务），每种职能都划分了若干难度登记。

⑥弗莱希曼职位分析系统：认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价。

胜任素质模型建立的关键步骤P138①确定绩效标准②确定效标样本③获取样本数据，有行为事件访谈、专家小组评议法、问卷调查法等④数据处理分析⑤建立初步的胜任素质模型⑥验证胜任素质模型人力资源需求预测的方法P157①主观判断法这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借以往的工作经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。

适用于规模较小或经营稳定，人员流动性不强的企业；同时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样的预测结果才会比较准确。

②德尔菲法指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测，并最终达成一致意见的结构化方法，有时也称作专家预测法。

③趋势预测法指根据企业过去几年的人员数量，分析出它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。

④回归预测法指找出与人力资源需求关系密切的因素，并根据过去的相关资料来确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程。

然后根据这些因素的变化，以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。

⑤比率预测法基于员工生产效率分析进行的一种方法，进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的需求。

人力资源供给预测的方法P161①技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的教育背景、工作经历、培训情况、所掌握的技能及相关的证书等内容。

②人员替换即对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或调动的可能性进行判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

③人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上预测人力资源的内部供给。

④马尔科夫模型基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。

招聘的的三部分P173①招募：企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程。

②甄选：指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适的人选的过程。

③录用：指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。

招聘的原则P175：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、宁缺毋滥招聘工作的程序P176：确定招聘需求、制定招聘计划（招聘的规模、范围、时间、预算）、招募、甄选（最关键）、录用、效果评估内部招募与外部招募的对比及利弊P186内部招募的优势：①有利于提高员工的士气和发展期望。

②对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速地展开工作。

③对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展。

④风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。

⑤节约时间和费用。

内部招聘的劣势：①容易引起同事间的过度竞争，产生内耗。

②竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。

③新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。

④容易出现近亲繁殖问题，思想观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新和活力。

外部招募的优势：①为企业注入新鲜“血液”，能够给企业带来活力。

②避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。

③给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。

④选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。

外部招聘的劣势：①对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情②外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。

③对外部人员不是很了解，不容易做出客观地评价，可靠性比较差。

④外部人员不一定认同企业的价值观，会对企业的稳定造成影响。

员工甄选的工具P188：面试、评价中心、心理测试、工作样本、知识测试a.面试的类型：①按结构化程度，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。

②按组织方式，可分为陪审团式面试、集体面试两种类型。

面试的过程：选择面试考官、明确面试时间、准备面试资料、安排面试场所。

b.评价中心：基于多种信息来源对个体行为进行标准化评估。

①无领导小组讨论：指将几个应聘者组成一个小组并提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内做出一个决策，评价者通过对被评议者在讨论中的言语及非言语行为的观察来对他们做出评价的一种测评形式。

从题目形式上可分为开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。

②文件筐测试：即被评价者假定要接替某个领导或管理人员的职位，每个人都发到一篮子文件，在规定条件下对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。

③案例分析：指让求职者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高层的管理部门。

c.心理测试：①能力测试，用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。

②人格测试，进行人格测试有助于判断他们是否能胜任所应聘的职位。

③罗夏墨迹测试，基于知觉和人格之间有某种关系这一假说，即在个人知觉中反映着人格。

d.工作样本：指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来做出评价。

e.知识测试：主要是用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的知识。

无边界职业生涯P216指以职业技能的提升代替长期雇佣保证，其特点包括便携式的知识和技能、跨越多个公司的才干、个人对有意义工作的认同感、多重网络以及平等学习关系的发展、个体对职业生涯管理负责等。

职业生涯规划与管理的基本理论P218A.职业选择理论⑴帕森斯的特质-因素理论人与职业的匹配是职业选择的焦点。