《管理心理学》第七章考点手册
管理心理学第七章 挫折与管理
管理心理学第七章挫折与管理在管理心理学中，挫折是一个不可忽视的重要议题。
挫折指的是人们在实现目标的过程中，遇到了难以克服的障碍或干扰，致使其需要无法得到满足，从而产生的一种消极的情绪状态。
对于管理者来说，理解挫折的本质、成因以及如何有效地应对挫折，对于提升团队绩效、促进员工的心理健康和组织的稳定发展都具有至关重要的意义。
挫折产生的原因多种多样。
首先，客观环境因素是导致挫折的常见原因之一。
例如，经济形势的不稳定、市场竞争的激烈、资源的匮乏等，都可能使组织在实现目标的道路上遭遇重重困难，从而让员工感受到挫折。
其次，个人自身的能力和素质也会影响挫折的产生。
如果员工的知识、技能、经验等不足以应对工作中的挑战，或者其性格过于内向、脆弱，缺乏应对困难的韧性和适应性，那么在面对工作压力时就更容易产生挫折感。
此外，不合理的组织管理方式也可能引发挫折。
比如，工作任务分配不明确、工作流程繁琐、缺乏有效的沟通机制、不公平的奖惩制度等，都可能让员工感到困惑、不满和无力，进而产生挫折情绪。
挫折对个人和组织都会带来一系列的影响。
从个人角度来看，挫折可能导致消极的情绪反应，如焦虑、抑郁、愤怒等，进而影响身心健康。
长期处于挫折状态下的员工，可能会出现工作积极性下降、工作效率降低、缺勤率增加等问题。
在严重的情况下，甚至可能会出现离职的倾向。
从组织的层面来看，员工的挫折感可能会削弱团队的凝聚力和协作能力，影响组织的创新和发展。
此外，如果挫折得不到及时有效的处理，还可能引发员工之间的冲突和矛盾，破坏组织的和谐氛围。
那么，作为管理者，应该如何应对员工所面临的挫折呢？首先，管理者要善于识别员工的挫折情绪。
这需要管理者密切关注员工的工作状态和行为表现，通过与员工的交流和沟通，了解他们的工作进展和遇到的困难。
当发现员工出现情绪低落、工作效率下降等情况时，要及时与员工进行谈心，了解其内心的想法和感受，以便能够准确地判断员工是否遭遇了挫折。
其次，管理者要帮助员工正确地认识挫折。
《管理心理学》课件第7章 沟通与冲突
（二）挫折的种类
1.缺乏挫折 缺乏挫折主要是指当人们无法拥有自认为非常重要的东西时，所体验到的 一种挫折感受。 2.损失挫折 损失挫折，主要指失去了原来所拥有的东西而引起的心理挫折。 3.阻碍挫折 阻碍挫折主要是那些在人们需要和目标之间所出现的阻碍和障碍给人们带 来的心理挫折。这种挫折可能是物质的，也可能是观念的，社会的。
相互作用和相互影响的；四是沟通是一个循环往复、持续不断的过程。
解码者 解释者 编码者
信息
解码者 解释者 编码者
信息
二、沟通的类型
（一）言语沟通和非言语沟通 按照信息载体的不同，可以将沟通分为言语沟通和非言语沟通。
➢ 言语沟通指以语词符号实现的沟通。言语沟通包括口头言语沟通和书面言语沟通两种。
➢ 非言语沟通是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通 的过程。在沟通中，非言语沟通能传递更多言语不能传递的信息。通常来说，非言语沟通 的实现有三种方式： 身体言语沟通，分为动态和静态两种。 副言语沟通。 非言语沟通的方式为物体操纵，包括环境的布置、辅助仪器与设备的使用。
（三）组织沟通的功能
➢ 沟通可以控制员工的行为 ➢ 组织沟通具有激励功能 ➢ 组织沟通具有情绪表达功能 ➢ 组织沟通的最后一个功能与决策角色有关，它为个 体和群体提供决策所需要的信息，使决策者能够确定 并评估各种备选方案。
第七章管理心理学--群体和团队
✓ 名义小组技术（nominal group technique）:只是在名义上存 在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步骤：
• 个人被召集在一起，被授予一个问题
• 独立作出解答，常将其写在卡片上
• 以2有020条/2/20理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人
他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种 非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对 它。
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比较基础 一般本质 基本概念 关注的焦点
领导权力的 来源 行为规则 控制手段
非正式群体 民间的 权力和政策 个人 由群体授予
规范 授权
正式群体 官方的 权威与责任 职位
由管理当局 授予 法规条例 奖赏和惩罚
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六、团队
㈠工作群体与团队的不同
团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他 们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关 键是保证团队绩效要大于个人绩效之和。 ✓ 工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导；而团队的领导 角色是分享的。
✓ 工具有个体的职责；而团则包括个人和共有的职责。 ✓ 工的目标与组织目标是相同的；而团具有特殊的目标。 ✓ 工具有个体的产出；而团只有集体的产出。
位。
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二、群体发展阶段
㈠群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟 悉，理群体目标和任务。
㈡群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规 范与秩序，成员进入各自角色。
㈢群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、 群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向 。群体内聚力提高，群体结构稳定。
23管理心理学(第7章2.3节 态度,价值观)
（二）价值观的形成与来源
人的价值观决定于世界观，是从出生 起，在家庭和社会中积累形成的。 （三）价值观的分类
•
人们的生活和教育经历互不相同，因此价
值观也有多种多样。行为科学家格雷夫斯为了
把错综复杂的价值观进行归类，曾对企业组织
内各式人物作了大量调查，就他们的价值观和
生活作风进行分析，最后概括出以下七个等级。
• 第五级 玩弄权术型：这种类型的人通过 摆弄别人，篡改事实，以达到个人目的， 积极争取地位和社会影响。
• 第六级 社交中心型：这种类型的人把被人喜 爱和与人善处看作重于自己的发展，受现实主 义、权力主义和坚持己见者的排斥。
• 第七级 存在主义型：这种类型的人能高度容 忍模糊不清的意见和不同观点的人，对制度和 方针的僵化、空挂的职位、权力的强制使用， 敢于直言。
• 价值观影响个人行为； • 价值观影响影响群体行为； • 价值观影响整个组织行为； • 价值观影响影响企业的经济效益。
三、企业经营管理价值观
（一）最大利润价值观
•
这是一种最古老的最简单的局限性最
大的价值观念。这种观念认为利润代表了
企业新创造的财富，利润的增加就是企业
财富的增加。企业经营管理好坏的标准是
• 2、同化阶段
•
这一阶段表现为不是被迫而是自愿接受
他人的观点、信念、态度与行为，并使自己的
态度与他人的态度相接近。
• 例如：员工在组织和同志们的教育和帮助 下，真正意识到作为一个社会主义的员工，应
该自觉地遵守纪律，因而他会同其他职工一样， 把遵守劳动纪律当作是一种信念和观点。显然，
同化这一阶段已不同于服从阶段，它不是在外 界压力下转变态度，而是自愿地进行的。
• 2、P改变对X的看法，认为X（清洁工）也是工 作的需要；
管理心理学第七章
作业：
• 论文：题目自拟 • 围绕下面主题（任意选一） • 1、结合个体心理知识试述你如何来提高员工工 作积极性？ • 2、如何知人善任？ • 3、如何做好组织的人际关系工作？ • 4、结合领导者素质和条件你打算如何来提高自 身？ • 要求：字数1200以上，字迹工整， • 拒绝抄袭、下载和打印。第七章Leabharlann 组织心理组织心理的研究内容
• 研究在现代社会与组织环境下，人、群 体、组织自身的行为以及是否可以改变、 改变到何种程度的问题。
当代组织行为与传统组织行为之别：
• 办公与生产的分散化与自由化(如居家办 公SOHO-Small office and Home office)。 • 信息传递的便利化（手机等移动通讯） 与公开化（WWW）。
谢谢，再会！
当代组织行为的转变
• 一 、工作中的转变：价值的多元化 二 、顾客期望的改变：组织中所有的成员均作出 高质量、持续性改进以及保持高的顾客满意度的 承诺。 三 、组织的改变 1、 过程再造：对组织的业务予以系统性地重新 思考与设计。过程再造实际上就是要求组织从根 本上改造组织以使组织对外部环境尽可能地适应。 2、 颠倒的金字塔：指一种视顾客为最高权威的 组织结构设计观。 • 3、 虚拟企业？？将独立的供应商、顾客、竞争 者及组织本身由现代电子网络手段联结在一起。
管理心理学第七章过程型激励理论
时间是人类发展的空间。2020年11月19日星 期四5时 41分36秒17:41:3619 November 2020
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午5时41分 36秒下 午5时41分17:41:3620.11.19
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.1920.11.1917:4117:41:3617:41:36Nov-20
保密的薪酬制度模糊了收 入和绩效的联系。
公开的薪酬制度能够使不 公平更有可能发现和得到 纠正。
公开薪酬制度的优势
公开的薪酬制度有利于组 织内部的沟通，并有助于 培养员工的信任感。
保密的薪酬制度会让管理 者在工资分配中用个人好 恶来替代绩效标准，从而 产生更大的不公平。
员工应该拥有足够的知情 权。
目标设定理论的局限性
1、目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定 掌握目标比绩效目标更能激起内部动机，但这个过程 也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机 的高低等等。
2、目标设定与满意感的关系。目标设定与满意感之间 呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高 的绩效，但它却可能导致更低的满意感。
（1）人们会主观地决定各种行动所期望的结果的 价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；
（2）任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所 要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果 所采取的行动。
（二）主要内容：
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法 达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现 为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是 一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决 于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘 积。
第七章 过程型激励理论
“不患贫而患不均，不患寡而患不安。” ----《论语》
教育管理心理学, 讲义 第七章
第七章教育组织中的人际关系第一节教育组织中的人际关系及影响因素一、教育组织中人际关系的含义（一）教育组织中人际关系的类型教育组织中的人际关系包括认知、情感和行为三个互相联系的成分。
人际关系的建立、发展、变化是这三种成分相互作用的结果。
认知成分是指与认知过程相联系的一切心理活动，包括感觉、记忆、思维、想象以及人与人之间恍惚认同和相互理解。
情感成分是指主体积极或消极的情感状态，是人际关系交往双方在情感上满意程度和亲疏关系的态度体验。
行为成分是指包括能够表现个性、表达情感、传递信息等各种行为要素，如语言、手势、动作、风度及相应的表情等；也包括这些行为要素以一定方式组合而成的活动，如学习、劳动、游戏等。
（二）教育组织中人际关系的类型1.教育领导者之间的关系2.教育领导者与教育工作者之间的人际关系3.教育工作者之间的人际关系4.教育工作者与学生之间的人际关系5.学生之间的人际关系（三）教育组织中人际关系的特点1.教育性：如果学校领导与教师之间关系和谐，教师与教师之间团结合作，教师与学生之间友爱互助，那么在这种亲密友好关系的熏陶下，学生之间的关系必定也是和睦有序的。
因此，良好的教育组织中的人际关系，对于培养学生良好的道德情操、形成良好的学校风气至关重要。
2.规范性:3.广泛性4.复杂性5.民主、平等性（四）教育组织中人际关系的功能1.对个体的影响：对个体思想的影响、对个体行为的影响、对个体心理的影响2.对组织的影响：对组织凝聚力的影响、对教育质量的影响二、教育组织中人际关系的影响因素（一）主观因素1.认知因素2.情感因素3.个性特质因素（二）客观因素1.社会条件2.阶层因素3.职业因素4.年龄因素5.家庭因素三、教育组织中人际关系的管理原则和方法（一）教育组织中人际关系的管理原则1.平等性原则2.民主性原则3.主体性原则4.情感性原则5.事业性原则（二）教育组织中人际关系的管理方法1.教育领导者的示范作用（1）调节人际认知，维护目标一致（2）改进领导作风，改善干群关系（3）倡导精神文明，消除组织冲突2.营造良好的人际关系氛围(1)外貌吸引(2)相似性吸引(3)需要互补吸引(4)能力吸引(5)熟悉吸引(6)近邻吸引3.调节改善人际沟通渠道（1）重视正式沟通渠道（2）增加有效沟通机会（3）运用语言进行沟通（4）消除沟通障碍第二节教育组织中的人际关系管理一、教育组织中的竞争与管理（一）教育组织中竞争的基本特征1.竞争具有共同的争夺目标2.竞争具有争夺较量的对手3.竞争具有争夺胜负的结果（二）教育组织中竞争的意义和作用1.教育组织中竞争的积极意义（1）调动工作积极性（2）增强群体凝聚力（3）提高管理有效性2.教育组织中竞争的消极作用（1）增大心理压力（2）污染社会风气（3）滋生小群体意识（4）导致认知偏差（三）教育组织中竞争的主要影响因素1.需求动机2.组织结构3.信息占有4.个性特征5.竞争成败（四）教育组织中竞争的管理1.强化竞争意识2.树立竞争道德3.创造竞争条件4.健全竞争法规二、教育组织中的冲突与管理（一）冲突形成的过程1.潜在阶段:沟通问题、组织结构、个人因素2、认知阶段：3.冲突行为阶段4.解决冲突阶段：竞争、合作、退避、顺应、妥协5.冲突结果阶段：良性与恶性结果建设性冲突对群体的促进作用：提高管理质量、打破沉思僵局、纠正不正之风、发扬民主精神（二）教育组织中冲突的主要影响因素1.教育资源的有限性2.沟通交流的局限性3.管理制度的滞后性4.组织成员的多样性（三）教育组织中冲突的管理1.建设性冲突的特点与管理凡是双方目标一致，而手段、方法或途径人事不同所产生的冲突属于建设性冲突。
组织行为学(管理心理学)第7章 组织设计
要领： 一个下属只能接受一个上级的指挥； 一个下属只能向一个上级回报工作。
3.控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的人数应该有 一定限度，并且管理有效。 格拉丘纳斯（法）提出的数学公式：
N n(2n1 n 1)
经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是48人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 案例：印加效应
第七章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
第一节
一、组织的性质和目的
组织与组织设计
组织：
1.名词： 指单位、机构（organization)，指为了达到一定的共 同目标而结合在一起的一群人及其他生产要素组成的 社会单位； 2.动词(organizing)： 指为了达到目标而创设组织结构、为了适应环境变化 而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过 程。
有核心人物，有共同的道德标准和价值观念。 在企业各方面潜移默化地起作用，要正确对待，合 理引导，避免对立。
非正式组织的形成
四、组织设计的影响因素
权变的组织设计观：
以系统、动态的观点来思考和设计组织。它要求把 组织看成是一个与外部环境有着密切联系的开放式 组织系统。
组织设计的影响因素主要有4个：
1.按职能划分部门 企业的基本职能包括生产、营销、财务，辅助职能 包括人事、公共关系、法律事务等。 还可进一步细分： 如生产部门：开发、设计、制作、质量检验、设 备和工具等。 按照这种方法形成的组织结构即直线 ——职能结构。 是一种传统的、普通的组织形式。
优点：
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《管理心理学》第七章团体行为与管理考点39 团队及团队的种类（★三级考点，选择、简答）1.团体是通过人们彼此之间相互交往、相互联系>相互影响，而形成的为达到共同的目标，满足共同的需要，以一定的社会活动方式和一定的社会规范联系在一起的一种组织的集体形态。
2.由个体构成团体并维系团体生存与发展的基本条件是：【2016.4简答】①团体成员有共同的目标。
这些目标能被团体成员清晰地意识到，并且由团体成员合作来实现；②为了实现团体目标，团体必须有共同遵守的规范和规则；③团体要满足各个成员的归属感，每个成员都意识到其他成员的存在，也意识到成员之间有互动作用、相互依存、有感情联系；④团体有一定的结构，每个成员有一定的地位，扮演一定角色，执行一定的任务，有一定的权利与义务；⑤团体成员之间有工作、信息、思想、感情上的沟通与交流等。
3.美国学者罗宾斯将团体区分为工作团体和工作团队。
4.团队形成不是自发的。
团队经历的发展阶段包括：初步形成阶段（理解目标，开发实施过程）、震荡阶段（矛盾逐渐显现）、规范阶段（分享信息、接受不同选择、积极进行一些需要妥协的决策）、运行阶段（熟练并有效地达到目标）、休整阶段（工作行为结束后的休整期）。
【2011.10/2016.10单选】5.团体的种类：（一）正式团体和非正式团体（二）假设团体和实际团体（三）固定性团体和临时性团体（四）工作团队的类型6．根据构成团体的原则、方式和团体结构不同，可以把团体分为正式和非正式两种。
梅奥最早提出了与正式团体不同的非正式团体的概念。
【2014.4单选】7.实际团体是指实际存在的、团体成员之间有直接或间接联系的团体8.假设团体也叫“统计团体”、“样本团体”这是为了进行某项研究而划分出来的个体彼此没有实际接触的团体。
9.固定性团体是长期存在的一种较为稳定的组织形态，如生产班组、工段或车间、学校班级等，其组织形态、团体结构相对稳定，一般多指正式团体。
10.临时性团体是指为完成某一临时任务而形成的团体，任务一旦完成，活动宣告结束，团体自行解散。
【2015.4】11.问题解决团队是来自同一部门的5~12名计时工作的员工组成，每周用几小时时间会面，谈论产品质量、效率、改善工作环境等问题，交换看法、提出建议，不能单方面，而须统一地采取行动，如“质量圈”小组就是这一团队类型。
自我管理团队是由10~15人组成，成员间工作业绩相关或相互依赖性，承担了以前由主管承担责任的团体。
交叉功能团队是由来自同一等级但不同工作领域的员工，如设计、制造、采购等人员组成，他们为了完成一项任务而共同工作的团体。
虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
员工在“线上”进行合作等。
考点40 团队功能（★★二级考点，选择、简答）★1.团体的功能：（一）团体对组织的作用。
团体是组织结构的组成部分，其有利于团体与组织的决策，能完成特定的工作任务，来实现组织的总目标，这是团体对组织来说最重要的功能。
（二）团体对个体的作用。
（1）满足成员的安全需要。
（2）满足成员归属需要和社会交往需要。
（3）满足成员的成就感和自我实现的需要，以及责任感和尊重的需要。
（4）增强成员的信心和力量。
2.团体影响的行为效应主要有：（1）社会助长效应（2）社会标准化倾向(3)社会顾虑倾向（4）社会惰化现象（5）极化现象与责任扩散效应（6）从众行为倾向。
3.社会助长效应是指由于团体其他成员在场，消除了单调情境，激发了工作动机，从而提高了工作效率。
如从事简单而熟练的工作，许多人在一起工作比一个人单独工作的效率要高。
【2015.4单选】4.社会心理学家费斯汀格、奥尔波特等还提出“去个性化”现象，他们认为有时，一个人单独活动时，个性化倾向更明显，而在团体中，有个体意识弱化与消退的“去个性化”倾向。
5.社会顾虑倾向也称社会干扰现象，指个人在大众面前由于心理不自在，其行为表现拘谨、反应效果下降的现象。
6.社会惰化现象即指与一个人单独工作相比，当人们作为团体的一个成员工作时，其工作动机、努力水平、个人责任与工作绩效有可能下降的趋势。
平常人们说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”就是典型的社会惰化现象。
【2011/2013/2016.10单选】7.极化现象即指与个人单独决策相比，团体决策可能会出现更加冒险与更加保守的倾向。
8.从众行为倾向是指个人在团体中，不知不觉地受到团体压力的影响，促使其行为与团体行为相一致的现象。
【2017.4单选】考点41 团队凝聚力（★★二级考点，选择、论述）★1.团队凝聚力指团体对每个成员吸引力和向心力，以及团体成员之间相互依存、相互协调、相互团结的程度和力量。
2.高凝聚力的团体有以下特征：【2015.4论述】①有良好的团体气氛，其成员间意见沟通快，信息交流较为频繁，互相了解较为深刻，民主气氛好，关系和谐；②有较强的吸引力、向心力，其成员愿意参加团体活动，无论是生产或其他活动的出席率较高；③团体成员有较强的集体主义精神与责任意识，愿意承担团体的任务，关心、维护团体的利益和荣誉；④团体成员有强烈的归属感、尊严感、自豪感等集体主义的情感。
3.影响团体凝聚力的因素：（1）领导因素对团体凝聚力的影响（1）团体的同质性对凝聚力的影响（3）外部的压力对团体凝聚力的影响（4）团体内部的奖励方式对团体凝聚力的影响（5）团体成员的荣誉感、成就感、归属感等团队精神和情感对凝聚力的影响（6）团体的规模、规范与风气对凝聚力的影响（7）其他因素对团体凝聚力的影响。
团体成员的个性特征、思想意识、思想水平、思想方法、工作态度、价值取向及宏观社会风气等也会影响团体的凝聚力。
3.团体的同质性即指团体成员之间的共同性与相似性。
一般来说，同质性有相互吸引的作用，同质性越高，团体的凝聚力也就越高。
但是，当团体成员之间存在利益冲突时，同质性，可能产生彼此不服气，出现嫉妒、“同行是冤家”、“文人相轻”等现象，这样会破坏团体的凝聚力，造成团体内部的不团结与分裂现象。
【2012.10单选】4.团体凝聚力与生产效率之间存在着较复杂的关系，团体凝聚力高可能提高劳动生产效率，也可能降低劳动生产效率。
如果团体目标与组织目标一致，则凝聚力与生产效率之间成正相关；反之，则凝聚力与生产效率成负相关。
【2012.1/2016.4单选】考点42 团队士气（★三级考点，选择）1.士气定义为“对某一团体或组织感到满意，乐意成为该团体的一员，并协助达成团体目标”的一种态度。
2.高士气的团体不一定有高的生产效率，但士气对高效率来说是必不可少的条件。
因此管理者应当关心如何提高团体的士气。
【2014.4单选】3.团体士气实际是指全体员工的工作态度与满意度。
其测量与分析的主要内容包括：①对工作的兴趣与态度；②事业信守（即事业心）；③对工作的满意度；④对工作团体的满意度；⑤对工作条件与待遇的满意度；⑥对人际关系的满意度；⑦对团体气氛的满意度；⑧对信息沟通的满意度；⑨对团体领导的满意度；⑩对团体与组织的认同与归属。
有的将此类职业态度调查内容概括为三大类：即工作满意度（一般工作态度）、工作参与（工作认同）、组织承诺（组织认同与组织目标认同）。
4.影响士气高低的原因有：（1）对组织目标的认同与赞同。
（2）公平合理的经济报酬。
（3）团体成员的事业心及对工作的热爱和满足感。
（4）优秀的领导者及领导集团。
（5）团体成员之间人际关系和谐与心理相容性。
（6）良好的信息与意见沟通。
（7）奖励方式得当。
（8）良好的工作与心理环境。
【2015.10单选/2018.4论述】考点43 团队规范、压力和高效率（★三级考点，选择）1.团体规范是指团体所确定的每个成员都必须遵守的行为标准与行为准则。
【2017.10单选】2.团体行为规范类型有：①团体绩效规范，②团体形象规范，③社交约定规范是非正式场合的交往、礼仪与行为规定；④资源分配规范，规定工资报酬与福利分配、困难与特殊任务安排、新工具与设备分发、学习与进修安排等。
3.从众行为是很普遍的社会心理现象，如人们常见的人云亦云、随波逐流、随大流等，都蕴涵了从众心理的因素。
4.影响从众行为的因素主要有：①团体的规模。
②团体的一致性。
③团体的气氛。
④问题的性质。
⑤个人的个性特征等。
5.高效率的团体有两个重要指标：即生产性指标和团体士气的指标。
前者包括：利润、增长、资源、适应、创新、生产力与效率等。
后者包括社会满意、员工满意等。
考点44 意见沟通的概述、种类（★三级考点，选择）1.意见沟通指的是两个或两个以上人之间经由联络渠道，传递与交流信息、思想观点、情感愿望、意见，达到相互了解与理解的过程。
2.意见沟通的程序是由六种基本要素构成的：【2011/2016/2017.10/2017.4单选】其一为信息发出者；其二为信息编码；其三为信息传播通道，即信息沟通的媒介与渠道；其四为信息接收者，即信息传递至所想达到的对象；其五为译码，即接收者依据过去的经验对信息解释，将编码信息还原；其六为收信者的反应，即信息接收者将采取的行动或产生的反应反馈至信息发出者。
3.从组织层次的观点可分为三种沟通方式：（1）个人与个人的沟通。
（2）团体与个人的沟通。
（3）团体与团体的沟通。
从信息沟通是否反馈看，可分单向沟通和双向沟通两种。
（1）单向沟通。
（2）双向沟通。
从组织结构和流动方向上讲，有上向、下向、平行沟通三种方式。
从沟通范围来分有内部与外部沟通，前者是组织与团体框架结构内部按指挥层级系统与管辖幅度为主进行的沟通；后者是组织团体与外部相关利益集团，如供销商、营销商、顾客、社区、金融机构、政府等的沟通，以及内部成员与外部成员之间的沟通。
依据沟通工具来划分有言语沟通与非言语沟通。
其中言语沟通又分为口头言语沟通和书面言语沟通。
4.单向沟通与双向沟通哪种效率高呢？美国管理心理学家H•J•莱维特1959年曾设计实验研究这一课题。
实验结果得出下列几点结论：①从速度上看，单向沟通比双向沟通的速度快。
②从内容正确性上看，双向沟通比单向沟通准确（用正确画出图形的人数百分率表示）。
③从沟通程序上看，单向沟通安静、规矩，双向沟通混乱、无秩序。
④双向沟通中，接收信息者对自己的判断有信心、有把握；但对发出信息者有较大的心理压力，因为随时会受到被试的发问、批评与挑剔。
⑤单向沟通需要较多的计划性；双向沟通无法事先计划，需要当场判断与决策能力。
⑥双向沟通可以增进彼此了解，建立良好的人际关系。
【2014.4单选】5.上向沟通是纵向沟通的一种方式，是团体成员通过组织系统直接向该团体领导者或高级领导者传递情报、反映意见。
下向沟通主要指团体领导者、管理者对职工进行的信息沟通。
平行沟通是指在组织系统中，层次相当的个人及团体之间所进行的信息传递和交流。