人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
合集下载
人力资源管理与绩效管理PPT课件讲义
5、员工培训与开发：
企业提高绩效能力的重要途径 领导：投资观与成本观的平衡 员工：获取个人稀缺性、竞争能力的途径 新观点：受训者选拔、系统培训。
6、提高员工绩效动机的关键手段
（1）薪酬、福利对绩效动机的强化 （2）员工职业发展对绩效动机的强化
（1）以公平、公正的、有针对性、特许性 的薪酬、奖金、福利分配政策强化员工的绩 效动机，解决“肯不肯”、“愿不愿”的动 机问题。
工作内容 工作职责 工作关系 工作环境 工作设备 任职资格
招聘 培训 职业发展 绩效考核 薪酬设计 劳动保护
新方法：360度岗位分析
4、人员招聘：
新观点：有绩效执行力者（员工） “釆购系统”的人才质 量把关口。
新手段：用科学方法、手段、程序甄选人才
有绩效执行力的人的特点 ：
强烈的成就动机 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈
资
战略
金
组织绩效
、
人
员
适合战略的
组织目标
部门绩效
、
组织
技
术
、
部门设置和 形成 部门目标
信
职能
息
员工个人绩 效
支
持
岗位定位和 形成 员工个人目标 目标的实
职责
现
图示：绩效管理是实现组战略目标的控制机制
图示：绩效管理是人力资源管理的核心
人力资源规划
组织战略
区别化福利 设计
工作分析
绩效管理
薪酬体系
人员招聘
对企业所具有的价值不同的工作（岗位）应当不同酬。
2、外部公平
3、新观点：机会和程序公平更重要。（岗位评价在保证 程序公平性上的作用）
人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标
人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
• 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源 绩效管理培训课件(PPT 61页)
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。 他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候 再清点人数支付报酬。
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达 澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的 船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
举例 对于员工遵守纪律方面
语文表达方式 遵守纪律好（还行、不好）
数学表达方式 违纪记录为0次（违纪2次、5次）
对于员工工作技能方面（如装配技术） 技术很好（还好、不好） 装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟
由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以 往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大， 管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。
【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么 做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】
绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识
A. 只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做 什么车，能到就行，迟到无所谓；
之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核， 没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答 对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了， 给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题， 师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就 傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮 制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅 说：“好，给你一把。” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。” 沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以 自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师 傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”
绩效管理《人力资源管理》PPT课件
提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元
权重
0.3 0.2 0.2 0.1
0.1 0.1
（3）工作(绩效)计划编制
Ø 对已确定目标的清晰表述——绩效计划表 Ø 目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：
应包括的内容：目标、指标、权重、完成期 限、措施、相关责任部门、数据来源
目标设定表(绩效计划表)
第二节 绩效评价方法
本节重点
Ø 绩效评价方法： Ø 关键绩效指标体系 Ø 平衡计分卡体系 Ø 目标管理法 Ø 360度评估反馈法
第二节 系统的绩效管理方法
Ø 模式的选择是一个灵活而权变的过程。 Ø 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时
国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导 向）和BSC
Ø 2、洋葱模型（Boyatzis） Ø （二）激励motivation（机会）：
绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系 Ø （三）态度
Ø 思考： Ø 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
Ø 就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面 临解雇。
Ø 预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 Ø 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： Ø 战略目标实现和员工发展
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
人力资源绩效管理PPT课件
只适合人数不多时
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
评价对象较多时相 互间差距不明显 各类间差异的内涵不清 人数太少时不清楚 标准人物难选择，易主观
缺乏可比性，受标准 建立和掌握者影响大
受评定者主观掌握 前期工作量大 重结果轻行为，费时费力
1-15
考评偏差及预防
考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 心理因素造成的考评误差
3个层次
个人——组织成员工作状况评价 团队——团队任务在数量、质量、效率方面完成的情况 组织——组织任务在数量、质量、效率方面完成的情况
1-6
工作绩效模型
工作绩效模 型
内 因
P=F(SOME)
外 因
技能 技能
技能 技能
特点： 1.多因性—绩效优劣受多种因素影响 2.多维性—沿多方面去分析与考评 3.动态性—全面发展多角度权变绩效
所有人都失败
决定是否改变工作要求 ，调换员工或解雇员工
1-28
交叉组织反馈(又称360度反馈)
上级考评
本部门同事评定
专家考评 员工自评 同级考评 其他部门相关人员评定
下级考评
上级 下级 同事 自己 顾客
组织外相关人员评 定（顾客等）
1-29
绩效考评中应避免的问题
组织领导者不重视绩效考核制度 考核标准设计不良 考核方法与工具设计不科学，缺乏可操作性 评定者态度不端正 受评者对考核漠不关心 考核结果不加以运用
1-18
反馈面谈的几种技巧
对事不对人 谈具体，避一般 不仅找出缺陷，更要诊断出原因 要保持双向沟通 落实行动计划
1-19
几种典型面谈情况的处理
对优秀的下级 与前几次比未显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 对沉默内向的下级 对发火的下级
人力资源绩效管理ppt
标和发展计划等内容. 3. 清楚地宣布这将是正式的年度绩效评估。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
（四）绩效考核反馈与面谈
准备面谈
1. 整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式 上。
2. 准备一些高于或低于平均水平的典型事例。 3. 当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
考核等级正态分布表
一、绩效管理概述
绩效考核的特点
多因性 P=f(s o m e) 多维性——工作态度、工作能力和工作结
果
动态性
绩效考核的目的
管理的目的 发展的目的
内Hale Waihona Puke 技能因激励
外
环境
因
机会
绩效
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
人力资源管理----第五章--人员绩效考评
169900美元
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
2、有助于保证员工行为和企业目标的一致
绩效考核指标对员工行为具有导向作用
企业绩效与员工努力程度的关系
努
力
的 一 致 性
方 向 与 企 业
目
高 低
标
员工工作努力程度
高
低
企业绩效 企业绩效 大幅度提高 有所提高
企业绩效 降低
企业绩效 无明显变化
3、有助于提高员工的满意度 4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
2、绩效目标
绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要 求所做的界定，是对员工进行绩效考核的参照系。绩 效目标由绩效内容和绩效标准组成。
绩效内容 界定了员工的工作任务，即员工在绩效考核期间应当 做什么事情。
绩效标准 明确了员工的工作要求，即对员工绩效内容作出明确 的界定：员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。
案例：绩效考评的误区
误区五：相比错误 部门中的某一个表现的特别好、特别优秀，
绩效考评时所有人都不如他，形成一个标杆， 而影响了所有其他人的成绩。有可能在你部 门里考评分很低的员工，在别的部门里是最 好的。不要因为部门里有个最好、最光彩的 人，而扼杀了其他所有的人。
案例：绩效考评的误区
误区六：盲点 我有这个缺点，如果我的员工也有同样的缺
案例：绩效考评的误区
第一节 绩效管理概述
一、绩效（Performance） （一）定义 绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一 任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 “绩”——业绩，即员工的工作结果； “效”——效率，即员工的工作过程。 绩效(Performance)=结果（做了什么）+过程 （如何完成） 表现形式： （1）工作效率 （2）工作数量和质量 （3）工作效益
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 与任务相关的员工行为，考量“员工如何执行上级 指令，如何工作”。当员工工作结果难以判断或量 化时，可以此作为考核内容。尤其适用于对人际接 触和交往频繁的工作的考核。
• 任务完成的结果，考量“员工完成哪些工作任务或 生产了哪些产品，工作成效如何？”适用于对结果 容易量化的工作的考核。
人力资源管理概论第5章绩效管理
• 如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评
价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评
价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的作
用。
人力资源管理概论第5章绩效管理
14
• 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更
多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没 有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也 很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一 定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去 远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村 庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
人力资源管理概论第5章绩效管理
6
二、绩效计划
• 员工与主管共同研究以确定员工下一阶段要做什 么工作、定义绩效评价方法、分析并克服工作障 碍，并就工作达成一致。
• 包含内容： 1.约定绩效考核的周期 2.被考核者应达到的工作目标 3.各项工作目标的权重 4.评判工作目标完成情况的标准
人力资源管理概论第5章绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
4
绩效管理
• 绩效管理是指制定员工的绩效目标并搜集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的活动。
绩效计划
绩效沟通
绩效考核
绩效反馈
绩效管理系统及内容
人力资源管理概论第5章绩效管理
5
绩效考核
对照工作目标或绩效标准，采 用科学的方法，评定员工的工作 目标完成情况，员工的工作职责 履行程度、员工的发展情况等等， 并将结果反馈给员工的过程。
人力资源管理概论第5章绩效管理
15
• 以一定数量群体为考核单位，在规定时间内完成 相应任务，按照统一的原则持续进行
人力资源管理概论第5章绩效管理
16
第二节 绩效考核概述
•绩效考核的内容 •绩效考核的流程
人力资源管理概论第5章绩效管理
17
一、绩效考核的内容
• 与工作业绩相关的个人特征，考量“员工是怎样的 一个人”，例如工作态度、工作主动性、积极性、 忠诚度等。
7
绩效计划
• 是考核双方充分沟通的结果
• 考核者需向被考核者解释说明的内容
1.组织的整体绩效和目标是什么？
2.为了完成整体目标计划，对被考核者的期望是 什么？
3.被考核者的工作标准是什么？
4.完成期限如何确定？
• 被考核者需向考核者表达的内容
1.自己对工作目标的认识是什么？
2.自己设想将如何人力完资源管成理概工论第作5章绩？效管理
第五章
绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
1
•本章重点 •绩效、绩效管理与绩效考核 的基本含义
人力资源管理概论第5章绩效管理
2
一、绩效是什么
人力资源管理概论第5章绩效管理
3
绩效的含义与特点
绩效指员工在工作过程中所表现 出来的与组织目标相关的并且能够被 评价的工作业绩、工作能力和工作态 度。具有多因性、多维性及变动性特 点。
人力资源管理概论第5章绩效管理
10
360度绩效考评
直接 上级
间接 上级
同级 评价
个
领导
体
自己
ห้องสมุดไป่ตู้下属
•努力程度 •工作态度 •行为结果
优点 •方法较简单，可操作性强 •更具民主性 •管理者可获取第一手资料
缺点 •带有主观性 •偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 •有时会出现小团体主义倾向
人力资源管理概论第5章绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
20
确定绩效标准
绩效标准就是对每一位员工所从事工作的基本要求。
衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并引导和提高员工的 工作积极性。通常表现在员工的工作计划、工作目标或工 作任务书中。
制定绩效标准要遵循SMART原则：
S：具体，标准清楚明确具体
M：可测，标准应该可以测量
A：可达，标准不过过高也不能过低
人力资源管理概论第5章绩效管理
13
• 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者 是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问 题。
• 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难 操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于 在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击 真正辛勤劳动的猴子们的积极性。
18
二、绩效考核的流程
（一）绩效考核的准备 （二）确定绩效标准 （三）实施考核 （四）绩效考核反馈 （五）绩效考核的审核
人力资源管理概论第5章绩效管理
19
准备工作
1.制定考核计划 • 考核目的 • 考核的参与者和范围 • 考核内容、标准及打算采取的方法 • 考核的时间 2.准备考核的条件 3.告知绩效考核的信息
8
三、绩效沟通
• 帮助员工完成工作，为员工创造绩效服务：资源、 授权、信息……
• 正式的持续绩效沟通 ➢ 定期的书面报告 ➢ 定期的员工与主管的沟通 ➢ 定期的小组会议或团队会议 • 非正式的持续绩效沟通 ➢ 询问与协助 ➢ 寻求更好的解决方案
人力资源管理概论第5章绩效管理
9
四、绩效考核
•考核主体 •考核方法 •考核中的误区
11
五、绩效诊断与提高
• 意识到绩效差距 • 分析差距的性质与严重性 • 分析差距产生的原因 • 设计出消除差距的解决方案 • 评估解决方案并制定实施计划
人力资源管理概论第5章绩效管理
12
绩效考核引入案例
• 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。 猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴， 有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带 回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些 猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部 带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿 回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴 子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒 了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举 行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚 后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。
• 任务完成的结果，考量“员工完成哪些工作任务或 生产了哪些产品，工作成效如何？”适用于对结果 容易量化的工作的考核。
人力资源管理概论第5章绩效管理
• 如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评
价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评
价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的作
用。
人力资源管理概论第5章绩效管理
14
• 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更
多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要 去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没 有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也 很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一 定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去 远处的村庄——距离远，又有危险，而实际上村 庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。
人力资源管理概论第5章绩效管理
6
二、绩效计划
• 员工与主管共同研究以确定员工下一阶段要做什 么工作、定义绩效评价方法、分析并克服工作障 碍，并就工作达成一致。
• 包含内容： 1.约定绩效考核的周期 2.被考核者应达到的工作目标 3.各项工作目标的权重 4.评判工作目标完成情况的标准
人力资源管理概论第5章绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
4
绩效管理
• 绩效管理是指制定员工的绩效目标并搜集与绩效 有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做 出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高 企业整体绩效的活动。
绩效计划
绩效沟通
绩效考核
绩效反馈
绩效管理系统及内容
人力资源管理概论第5章绩效管理
5
绩效考核
对照工作目标或绩效标准，采 用科学的方法，评定员工的工作 目标完成情况，员工的工作职责 履行程度、员工的发展情况等等， 并将结果反馈给员工的过程。
人力资源管理概论第5章绩效管理
15
• 以一定数量群体为考核单位，在规定时间内完成 相应任务，按照统一的原则持续进行
人力资源管理概论第5章绩效管理
16
第二节 绩效考核概述
•绩效考核的内容 •绩效考核的流程
人力资源管理概论第5章绩效管理
17
一、绩效考核的内容
• 与工作业绩相关的个人特征，考量“员工是怎样的 一个人”，例如工作态度、工作主动性、积极性、 忠诚度等。
7
绩效计划
• 是考核双方充分沟通的结果
• 考核者需向被考核者解释说明的内容
1.组织的整体绩效和目标是什么？
2.为了完成整体目标计划，对被考核者的期望是 什么？
3.被考核者的工作标准是什么？
4.完成期限如何确定？
• 被考核者需向考核者表达的内容
1.自己对工作目标的认识是什么？
2.自己设想将如何人力完资源管成理概工论第作5章绩？效管理
第五章
绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
1
•本章重点 •绩效、绩效管理与绩效考核 的基本含义
人力资源管理概论第5章绩效管理
2
一、绩效是什么
人力资源管理概论第5章绩效管理
3
绩效的含义与特点
绩效指员工在工作过程中所表现 出来的与组织目标相关的并且能够被 评价的工作业绩、工作能力和工作态 度。具有多因性、多维性及变动性特 点。
人力资源管理概论第5章绩效管理
10
360度绩效考评
直接 上级
间接 上级
同级 评价
个
领导
体
自己
ห้องสมุดไป่ตู้下属
•努力程度 •工作态度 •行为结果
优点 •方法较简单，可操作性强 •更具民主性 •管理者可获取第一手资料
缺点 •带有主观性 •偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 •有时会出现小团体主义倾向
人力资源管理概论第5章绩效管理
人力资源管理概论第5章绩效管理
20
确定绩效标准
绩效标准就是对每一位员工所从事工作的基本要求。
衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并引导和提高员工的 工作积极性。通常表现在员工的工作计划、工作目标或工 作任务书中。
制定绩效标准要遵循SMART原则：
S：具体，标准清楚明确具体
M：可测，标准应该可以测量
A：可达，标准不过过高也不能过低
人力资源管理概论第5章绩效管理
13
• 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了 几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者 是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问 题。
• 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难 操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于 在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击 真正辛勤劳动的猴子们的积极性。
18
二、绩效考核的流程
（一）绩效考核的准备 （二）确定绩效标准 （三）实施考核 （四）绩效考核反馈 （五）绩效考核的审核
人力资源管理概论第5章绩效管理
19
准备工作
1.制定考核计划 • 考核目的 • 考核的参与者和范围 • 考核内容、标准及打算采取的方法 • 考核的时间 2.准备考核的条件 3.告知绩效考核的信息
8
三、绩效沟通
• 帮助员工完成工作，为员工创造绩效服务：资源、 授权、信息……
• 正式的持续绩效沟通 ➢ 定期的书面报告 ➢ 定期的员工与主管的沟通 ➢ 定期的小组会议或团队会议 • 非正式的持续绩效沟通 ➢ 询问与协助 ➢ 寻求更好的解决方案
人力资源管理概论第5章绩效管理
9
四、绩效考核
•考核主体 •考核方法 •考核中的误区
11
五、绩效诊断与提高
• 意识到绩效差距 • 分析差距的性质与严重性 • 分析差距产生的原因 • 设计出消除差距的解决方案 • 评估解决方案并制定实施计划
人力资源管理概论第5章绩效管理
12
绩效考核引入案例
• 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。 猴群中有明确的分工，有些猴子负责哺育小猴， 有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带 回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些 猴子在偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部 带回来，而是只带回一部分，因为反正有食物拿 回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴 子发现后，就觉得干多干少差不多，也跟着偷懒 了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举 行一次评选先进与后进的活动，奖励先进，惩罚 后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。