罗宾斯管理学-11领导
领导者参与模型
决 策 的 显 著 性 决 策 的 重 要 性 领 导 者 的 专 业 性 高 承 诺 的 可 能 性 高 低 群 体 的 支 持 性 － 高 群 体 的 专 业 性 － 高 低 高 高 低 低 高 低 低 － － 高 低 高 低 － － 低 － 高 高 低 高 低 － 高 低 － － － 高 低 － 高 低 － － 高 低 － － － － 团 队 的 实 力 － 高 低 － 高 低 － － 高 低 － － － 高 低 － － － 高 低 － 裁决 授权 磋商（群体） 推动与促进 磋商（个体） 推动与促进 磋商（群体） 裁决 推动与促进 磋商（个体） 裁决 授权 推动与促进 裁决
放任型风格
工作事先无布置，事后无检查，一切悉听自便。 工作事先无布置，事后无检查，一切悉听自便。
• • •
专制方式虽然达成工作目标，但下属满意度低。 专制方式虽然达成工作目标，但下属满意度低。 民主方式工作效率最高，既完成工作目标，下属满意。 民主方式工作效率最高，既完成工作目标，下属满意。 放任自流方式工作效率最低，工作目标难以实现。 放任自流方式工作效率最低，工作目标难以实现。
领导行为连续流理论-坦南鲍母和施密特
独裁工作为重 独裁工作为重 权 威 的 来 源 民主关系为重 民主关系为重 权 威 的 来 源
"
"
作
管理系统理论-利克特
管理方式１ 管理方式１：压榨和权威式的 管理方式２ 管理方式２：开明和权威式的 管理方式３ 管理方式３：协商式的 管理方式４ 管理方式４：集体参与式的 利克特主张集体参与式的领导方式 X理论 理论 理论Y理论 理论
领导方式：任务行为和关系行为。 领导方式：任务行为和关系行为。
高
高关系 低任务 关 系 行 为
高任务 高关系
低关系 低任务 低 成 熟 高 M4 M3
高任务 低关系
任务
高
不 低 熟 M2 M1 成
领导者参与模型
研究领导行为和决策参与之间的关系
五种领导风格
裁决：领导者独自做出决策、 裁决：领导者独自做出决策、宣布或告知成员 个别磋商：与个别成员交流问题所在， 个别磋商：与个别成员交流问题所在，获得建议做出决策 群体磋商：通过会议形式向所有成员说明问题所在， 群体磋商：通过会议形式向所有成员说明问题所在，决策 推动和促进：通过会议形式向所有成员说明问题所在， 推动和促进：通过会议形式向所有成员说明问题所在，扮 演助推器的作用，明确问题规定决策范围。 演助推器的作用，明确问题规定决策范围。 授权：让群体做出决策， 授权：让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成 通过“ 选项进行判定） 七项权变因素（通过“高”或“低”选项进行判定） 决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、 决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业性、承诺的 可能性、群体的支持性、群体的专业性、 可能性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力
第一节 管理者与领导者 第二节 早期的领导理论
领导特质理论 领导行为理论
第三节 领导权变理论
第一节 管理者与领导者
领导
是一种影响力，是影响个人、群体、 是一种影响力，是影响个人、群体、组织实现目 标的过程。 标的过程。
领导者 领导过程
由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组 由领导者、 成的复合函数。用公式表示： 成的复合函数。用公式表示：
55
11
1 2 3 关 4 心 5 生 6 产 7 8
91
9 9.1任务型管理 任务型管理 由于工作条件的安排 达到高效率的运作， 使人的因素的影响降 到最低程度
第三节 领导权变理论
菲德勒的随机制宜理论 赫塞-布兰查德的情境理论 赫塞 布兰查德的情境理论 领导者参与模型 豪斯的途径-目标理论 豪斯的途径 目标理论
提高领导有效性的途径： 提高领导有效性的途径：两种 途径
菲 德 勒 的 LPC 问 卷
快乐－－ 友善－－ 拒绝－－ 有益－－ 不热情－－ 紧张－－ 疏远－－ 冷漠－－ 合作－－ 助人－－ 无聊－－ 好争－－ 自信－－ 高效－－ 郁闷－－ 开放－－ 8 8 1 8 1 1 1 1 8 8 1 1 8 8 1 8 7 7 2 7 2 2 2 2 7 7 2 2 7 7 2 7 6 6 3 6 3 3 3 3 6 6 3 3 6 6 3 6 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 3 3 6 3 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 3 2 2 7 2 7 7 7 7 2 2 7 7 2 2 7 2 1 1 8 1 8 8 8 8 1 1 8 8 1 1 8 1 －－－不快乐 －－－不友善 －－－接纳 －－－无益 －－－热情 －－－轻松 －－－亲密 －－－热心 －－－不合作 －－－敌意 －－－有趣 －－－融洽 －－－犹豫 －－－低效 －－－开朗 －－－防备
第11章 领导
如果激励是对被管理者实施的行为， 如果激励是对被管理者实施的行为，则领导是对上级而 即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。 言，即管理者怎么做才能使员工具有忠诚和奉献精神。
泰德.特纳桌上有一句座右铭：要么领导； 泰德.特纳桌上有一句座右铭：要么领导；要么 服从；别无它途。 服从；别无它途。 领导者是与生俱来的，还是后天形成的？ 领导者是与生俱来的，还是后天形成的？
领导者的权力来源
惩罚权： 惩罚权：来自下级的恐惧感 奖赏权： 奖赏权：来自下级追求满足的欲望 合法权： 合法权：来自下级传统的习惯观念 专长权： 专长权：来自下级对上级的尊敬 模范权： 模范权：来自下级的信任 职位权力：惩罚权、奖赏权、 职位权力：惩罚权、奖赏权、合法权 个人权力：专长权、 个人权力：专长权、模范权
菲德勒模型的发现
绩效 好
差 有利的 中等的 任务取向 不利的
关系取向
类型 上下级关系 任务结构 职位权力
1 好 高 强
2 好 高 弱
3 好 低 强
4 好 低 弱
5 差 高 强
6 差 高 弱
7 差 低 强
8 差 低 弱 任务取向
任务取向
关系取向
未发现
领导的情境理论
有效的领导取决于下属的成熟程度， 有效的领导取决于下属的成熟程度，当下属从 不成熟逐渐走向成熟，领导方式依次为指令型、 不成熟逐渐走向成熟，领导方式依次为指令型、 推销型、参与型和授权型。 推销型、参与型和授权型。
菲德勒的随机制宜理论
有效的领导取决于两个方面的匹配： 有效的领导取决于两个方面的匹配： 取决于两个方面的匹配
领导者的风格 领导者能够控制和影响的情境
领导风格
最难共事者” “最难共事者”问卷 任务取向和关系取向 • 一个人的领导风格是固定不变的
描述情境的三项权变维度 描述情境的三项权变维度 情境
上下级关系： 上下级关系：好或差 任务结构： 任务结构：高或低 职位权力： 职位权力：强或弱
领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境） 领导＝ｆ（领导者，被领导者，环境） ＝ｆ（领导者
管理者与领导者的区别
管理者是被任命的， 管理者是被任命的，影响力来自这一职位的正式 是被任命的 权力。 权力。 领导者可以是任命的 可以是任命的， 领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产 生出来的。 生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动 来影响他人。 来影响他人。 理论上所有的管理者都应该是领导者， 理论上所有的管理者都应该是领导者，但领导者 不一定是管理者，管理者进行计划、组织、 不一定是管理者，管理者进行计划、组织、控制
领导行为理论
特性理论表明：选择“正确”的人担任领导。 特性理论表明：选择“正确”的人担任领导。 表明 行为理论表明 把人培养成领导者。 表明： 行为理论表明：把人培养成领导者。 艾奥瓦大学（勒温） 艾奥瓦大学（勒温）的三种领导风格 坦南鲍母和施密特的领导行为连续流理论 坦南鲍母和施密特的领导行为连续流理论 利克特的管理系统理论 利克特的管理系统理论 四分图理论 俄亥俄州立大学： 俄亥俄州立大学：定规维度与关怀维度 密歇根大学： 密歇根大学：员工导向和生产导向 布兰克和默顿的管理方格理论
三种领导方式理论-勒温(P.Lewin)
独裁型风格
领导者以力服人，靠权力和强制命令让人服从。 领导者以力服人，靠权力和强制命令让人服从。 倾向于 集权、单边决策，限制员工参与。 集权、单边决策，限制员工参与。
民主型风格
领导者以理服人、以身作则。授权管理、 领导者以理服人、以身作则。授权管理、鼓励员工参与问 ຫໍສະໝຸດ 陈 述时间（发展）驱动模型
“途径─目标”理论
加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯(Robert 加拿大多伦多大学教授罗伯特.豪斯(Robert House)把期望理论和领导行为的四分图理论结合 House)把期望理论和领导行为的四分图理论结合 在一起,提出了“途径─目标”理论。 在一起,提出了“途径─目标”理论。 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标 是以能激励下级达成组织目标， 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并 在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。 在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。 指导型领导：给予下级以相当具体的指导， 指导型领导：给予下级以相当具体的指导，并使 领导 这种指导合乎下级所要求的那样明确。 这种指导合乎下级所要求的那样明确。 支持型领导 对下级友善、关心， 领导： 支持型领导：对下级友善、关心，从各方面给予 支持。 支持。 参与型领导 做决策时征求并采纳下级的建议。 领导： 参与型领导：做决策时征求并采纳下级的建议。 成就为目标的领导 给下级提出挑战性的目标， 的领导： 以成就为目标的领导：给下级提出挑战性的目标， 并相信他们能达到目标。 并相信他们能达到目标。
四分图理论-俄亥俄州立大学
高 关 怀
低组织 高组织 低关心人 低组织 高关心人 高组织 高关心人
低
罗宾斯管理学习题集判断题
罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
管理学罗宾斯第11版
– Have a distinct purpose (goal) – Are composed of people – Have a deliberate structure
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
• Explain why managers are important to organizations
• Tell who managers are and where they work
• Describe the functions, roles, and skills of managers
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-14
Exhibit 1-5: Mintzberg’s Managerial Roles
Management, Eleventh Edition by Stephen P. Robbins & Mary Coulter
©2012 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
1-7
What Do Managers Do?
• Management involves coordinating and overseeing the work activities of others so that their activities are completed efficiently and effectively.
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
管理学(斯蒂芬·P.罗宾斯)(11版中文)ppt课件
所谓创新，就是观察到的事物与别人不同， 构想出来的事物与别人不同。创新视角就 是用不同的视角去观察寻常的事物和现象， 使得事物显示出某些不寻常的性质。
四、管理者工作是如何变化的
变化的技术、变化的社会期望 更激烈的竞争、更大的安全威胁 三种必须认真应对的变化： 顾客对管理者工作的重要性 创新对管理者工作的重要性 可持续性对管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today
四、定量方法（管理科学理论）
数学和统计方法 全面质量管理
五、当代方法（管理理论）
过程方法 系统方法 权变方法
六、现代管理实践的发展
管理内涵进一步拓展 管理组织更加多样化发展 管理方法日渐科学 管理手段更加自动化 管理实践更加丰富化 管理的责任更加宽泛化
管理（企业）的简要回顾
而使其变得对组织更加有利。 顾客 供应商 竞争者 压力集团
环境对管理者的影响
环境的不确定性； 组织环境的变化程度 组织环境的复杂程度 利益相关群体
环境就是通过这两方面对管理者产生影响。
全球环境中的管理
谁是所有者 不同的全球观 理解全球环境 全球化经营 在全球环境中进行管理
率有详细的论述。）
二、古典方法（管理理论）
弗里德里克·泰罗（美）：科学管理理论 亨利·法约尔（法）：一般管理理论 马克斯·韦伯（德）：科层组织理论
这三种理论之间有什么共同点？
三、行为方法（科学理论）
早期的行为科学研究：芒斯特伯格、霍桑 试验
人际关系运动：马斯洛、麦克雷戈、赫茨 伯格
行为科学：关于个体行为的研究、关于群 体行为的研究、关于领导行为的研究。
七、 当前的趋势和问题
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点(十八)
考研备考重难点全解：分享罗宾斯的管理学(第11版)知识点（十八）第Ⅴ篇领导第十四章行为的基础一、为什么要了解个体行为1.界定什么是组织行为学。
答：组织行为学领域中尤其关注的是在组织中工作的人的活动。
组织行为学主要关注两大领域。
其一，组织行为学研究个体行为。
这个领域的成果主要来自心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习、激励等课题。
其二，组织行为学关注群体行为，包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题。
有关群体行为的知识主要来自社会学家和社会心理学家的工作。
群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样。
2.把组织看做"一座冰山"，为什么对理解组织行为十分重要? 答：理解组织行为的困难之一在于它针对那些并非明显可见的问题。
组织犹如一座冰山--组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大量的内容是隐藏起来的。
--①可见部分：战略、目标、政策与程序、技术、正式权威、命令链;②隐藏部分：态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突。
3.组织行为学的目的是什么? 答：组织行为学的目的在于解释、预测和影响行为。
由于管理者通过其他人而完成工作，如果它们能够了解行为，则会使管理工作更为有效。
管理者必须能够解释员工为什么表现出这样的行为而不是那样的行为，能够预测员工会对管理者所采取的各种活动作出什么样的反应，并能够进一步影响员工实施具体的行为。
管理者关心的重点是员工的生产率、出勤率和流动率，还考察工作满意度。
二、态度4.态度的三种成分是什么? 答：态度是指对于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的也可以是反对的，它们反映了个体对于某一对象的内心感受。
态度的三种成分分别是认知成分、情感成分、行为成分。
①认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。
②情感成分是态度中的情绪或感受部分。
③行为成分是指个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向。
把态度看成由认知、情感和行为三种成分组成，有助于我们认识到态度的复杂性。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论(3个方面）5、卡茨的3种管理技能6、权变理论（权变变量)7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理（4条原则）3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述）6、霍桑实验（梅奥的结论）7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点）第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系(4个步骤）第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策:管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果)2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中)3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策)4、4种决策风格(命令型，分析型，概念型,行为型）第七章计划的基础1、计划的定义（182）2、良好目标的特征（189）3、目标设立的步骤（190）4、计划工作的权变因素(191）第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术(环境扫描，预测和标杆）2、分配资源的4种技术（预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划）3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划)第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素（工作专门化，部门化，指挥连,管理跨度，集权与分权，正规化）3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模，技术,环境不确定性）5、3种传统的组织设计（简单结构，职能型结构，事业部型结构）6、现代的组织结构（基于团队的结构，矩阵型结构与项目结构,内部自治单位,无边界组织，学习型组织）第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通)2、人际间有效沟通的障碍（过滤，选择性知觉，情绪,信息超载,防卫，语言，民族文化）3、克服人际间有效沟通障碍的方法(运用反馈，简化用语,积极倾听,控制情绪,注意非语言提示）4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向（下行沟通，上行沟通,横向沟通和斜向沟通）6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络,全通道式网络。
罗宾斯管理学管理者的领导力ManagersasLeaders
ManagersasLeaders
2020/12/15
罗宾斯管理学管理者的领导力 ManagersasLeaders
Contents
1. Who Are Leaders and What Is Leadership 2. Early Leadership Theories 3. Contingency Theories of Leadership 4. Contemporary Views on Leadership 5. Leadership Issues in the Twenty-First Century
– Production oriented 生产导向: emphasizing task accomplishment • ( technical or task aspect of job)
罗宾斯管理学管理者的领导力 ManagersasLeaders
Exhibit 17–2 (cont’d) Behavioral Theories of Leadership
罗宾斯管理学管理者的领导力 ManagersasLeaders
Q2: If yes, What are traits of leaders in your opinion?
罗宾斯管理学管理者的领导力 ManagersasLeaders
Outlines
2. Early Leadership Theories
罗宾斯管理学管理者的领导力 ManagersasLeaders
Behavioral Theories （3）University of Michigan Studies
密歇根大学研究
v Identified two dimensions of leader behavior
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第Ⅰ篇 管理导论【圣才出品】
第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。
当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。
（2）管理者是组织完成任务的关键。
他们是带领公司走向未来的重要人物。
（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。
员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。
研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。
在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。
组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。
所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。
现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。
协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。
（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。