战略实施与控制

中期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. --- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ---
短期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. --- ----- ----- ----- ----- ---
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文化型

公司经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略 实施活动，即公司经理运用公司文化的手段，不 断向公司全体成员灌输这一战略思想，建立共同 的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化 基础上参与战略的实施活动。
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（三）战略实施中的企业文化和高层领导的作用
1.
公司的文化是一个公司的独有的价值观、理念、传统、 经营风格和内部工作环境的体现。
公司的文化要和战略愿景及战略相一致。

2.
例如：成本、创新、客户导向、卓越服务、变革等 为主体的文化都要和相应的战略相匹配。 可以为战略的实施提供一种非正式的规则制度和周 围监督的压力。
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（二）战略制定与战略实施的关系与区别 关系
战 略 实 施 战略制定
优 异 很 差
成功 麻烦
适宜
挽救 或毁灭 失败
不适宜
战略制定与战略实施的关系
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区别
战略制定

战略实施

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二、战略失效及对策

企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并 不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之 爲战略失效。战略失效按时间来划分有早期失效、 偶然失效和晚期失效三种类型。
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二、战略实施的八个任务
（一）任务 1. 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2. 合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3. 建立战略实施管理的程序和政策。 4. 不断提高价值链各个环节的运作水准。 5. 建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略 实施中的角色。 6. 建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪 酬激励体系。 7. 创造一种与战略相吻合的企业文化氛围。 8. 发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
组织结构往往决定了资源的分配。
3.
不同企业的发展阶段、不同规模、不同的战 略目标决定不同的组织形式。
消费品企业倾向于按照产品设置组织。 小企业采取集中式的职能结构。
中型企业采取分部结构。
大型企业采取事业部、子公司或矩阵式组织结构。
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统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功 的机会。这属于（ ）战略实施类型。
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合作型

战略实施中，公司经理考虑如何让其他高层管理 人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任， 为发挥集体智慧，公司经理要和其他高层管理人 员一起对公司战略问题进行充分讨论，形成较为 一致的意见，制订出战略，再进一步落实和贯彻 战略，使每个高层管理者都能在战略的制订及实 施过程中做出各自的贡献。


决不对一件肯定的事情过于自信——“经验是不能保证未 来的成功的”。
一个卓有成效的总统不搞微观管理——“做自己应该做的 事”。 总统在政府中没有朋友——“营造公正、公平的文化”。 一旦当选了，立即停止竞选那一套——“理性、务实的经 营”。


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注意目标与计划是按照不同的逻辑顺序来组织，目的也完全 不同
决定行动及其组合的次序与资源分配 长期目标与途径 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. --- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- ----- --长 期 计 划
9.2 战略控制
一、公司实施中可能出现的问题：
1.
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
9.
10.
实施要比原计划需要更多的时间 出现没有预料到的主要问题 没有有效地协调各种活动 出现了使公司的重心偏离实施的危机 所涉及的雇员的能力不足 对底层员工缺乏足够的指导培训 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的检测活动
战略失效的浴盆效应
失 效 率
0
早期
偶然
晚期
失效
失效
失效
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第9章 战略实施与控制
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9.1 战略实施
一、概述 战略实施：是执行达到战略目标的战略计划或战
略方案，将战略付诸于实际行动的过程。
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4、战略与组织最佳配合指导原则（吉尔布雷斯）


单一业务和主导业务的公司— 职能式的结构
相关产品或服务多样化公司— 事业部的结构

非相关产品或服务多样化公司— 复合式（控股公 司）结构
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5、战略的前导性与组织结构的滞后性

企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而 应：环境 战略 组织 在新战略与旧结构交替期，组织结构变革尚不能操之过急， 但又要尽量缩短组织结构的滞后时间。
四、战略实施的匹配因素
有效实施一项战略需要把企业的各种因素相互适应和匹 配，这些因素越是相互适应或匹配，战略越会更有效。 沃特曼认为企业的战略匹配包含7个因素，即麦肯锡7S 模型：
结构 战略
体制
共享 价值
风格 软
技能
人员
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五、制定有效的实施基础策略
在行动前部署力量 注重效能 主要是一种思维过程
在行动中运用力量 注重效率 主要是一种行动过程

需要有好的直觉与 分析技能
只需对几个人进行 协调

需要有特殊的激励 和领导技能
则要对众多人进行 协调


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三、战略实施的阶段、原则和模式
（一）战略实施的阶段
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（四）选择战略实施的管理工具——平衡计分卡 平衡计分卡
1. 2. 3. 4. 5. 6.
从财务、顾客满意、内部管理、员工学习与成长四 个平衡的方面衡量一个组织的绩效。 把组织的战略规划转化为化为一套全方位的绩效量 度指标。 重视财务指标，但兼顾驱动长期竞争绩效的其他指 标。 平衡计分卡诠释公司的使命和战略，代表外界和内 部两种量度之间的平衡状态。 平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡 状态。 平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状 态。
2.
激励体系的设立要围绕战略目标的实现。
3.
激励体系要考虑到正面因素和负面因素的平衡，但 倾向于以正面激励为主。
激励体系的设计要与公司、部门和个人的业绩指标 完成相联系。 提倡结果导向与市场导向。
4.
5.
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适用于美国总统的六条规则：

不要顽固坚持要做的事——“环境的变化需要对战略的重 点及时调整”。 集中精力，不要分散——“资源的有限性要求要有突出的 战略重点”。
战略实 施阶段
新战略： 新使命 新目标 新产战略
战略 计划
战略目标分解 组织结构调整 战略资源配置
战略 运作
考核与激励 战略领导 企业文化支持 信息支持系统
战略 控制
建立监测标准 监测实际业绩
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（二）战略实施的原则
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案例：公司2002年度经营策略与关键绩效指标
2002年经 营策略 财务维度
继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入
7.5亿元人民币，利润1500 万元人民币。;突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合 强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管 理队伍;积极进行上市的相关工作;
合作型 管者协调 文化型
鼓励下述考虑战略及实施，高 引导总体方向，个人负责
鼓励中下层制定并实施自己的
增长型 战略，高层者将意见加入进去
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变革型

战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要 对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新
的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系
总体销售收入;主要业务比重;战略业务比重
客户维度 相对市场份额 ;;客户流失率;重点市场销售收入占总体收入的比重
客户满意度;新客户开发比例;
供应商的规模与数量 ; 管理费用占总体收入的比例;供应商数量与客户数量 的比例;每百万美金的平均市场费用;新产品占到总体收入的比重;质量事故 的投诉率、交货时间、应收帐款比例