人力资源规划与管理策略讲解.ppt
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第二章公共部门人力资源战略管理《公共部门人力资源管理》PPT课件
Restricted Information and Basic Personal Data
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
2．1．1公共部门战略管理的兴起 公共部门战略管理途径的兴起是全球化、信
息化和知识经济时代的产物，特别是当代政府改 革运动的产物，它构成了由传统的公共行政范式 向“新公共管理”范式转变的一个重要组成部分。 在当代西方“新公共管理”改革背景下，任何公共 部门都再也不能像过去那样对自身的生存、发展 和未来高枕无忧了，必须思考组织所面临的内外 环境(优势和劣势、机遇和威胁)，思考组织的愿景 、战略目标和行动计划，提高自身竞争力，成为 公共部门战略管理的重要任务。
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2．2．6 战略评估阶段 1.检查战略基础 2.衡量战略绩效 3.战略修正与调整
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2．3 公共部门人力资源战略管理机制 2．3．1人力资源战略规划机制 2．3．2人力资源绩效管理机制 2．3．3人力资源选贤任能机制 2．3．4人力资源竞争激励机制 2．3．5人力资源系统保障机制
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2．2．2 战略分析阶段 1.PEST分析
即在宏观上对政治（Politics）、经济(Economy)、社 会(Society)、技术(Technology)信息的收集和分析。
2.SWOT分析
SWOT分析的关键是分析优势与劣势、机遇与挑战 ，并在此基础上制定战略规划。
2．4．1我国公共部门人力资源战略管理能力的现状
1.战略规划能力是指公共部门及其管理者通过系统思考 ，在分析和评估影响组织未来的内外部环境的基础上 ，为组织设定目标、前进方向、焦点和一致性的能力
酒店人力资源工作计划PPT
建立企业文化培训体系
通过培训课程、讲座等形式，对员工进行企业文化培训和教育，提 高员工对企业文化的认同感和归属感。
THANKS
感谢观看
考核流程
包括自评、上级评价、同事互评等环节，确 保考核结果客观公正。
绩效结果应用与激励机制
薪酬调整
根据绩效考核结果，对优秀员工给予 薪酬上调，对表现不佳者进行薪酬下 调或警告。
奖金分配
设立绩效奖金，根据绩效考核结果进 行分配，激励员工积极工作。
晋升机会
绩效考核结果作为员工晋升的重要依 据，优秀员工可获得更多晋升机会。
在重要节日如春节、中秋等，为员工送上节日祝 福和礼品。
健康关怀
定期组织员工体检，关注员工身体健康状况，提 供健康咨询和指导。
推动企业文化建设，提升员工归属感
制定企业文化宣传计划
通过企业内部刊物、宣传栏、标语等多种形式，宣传企业文化理 念和价值观。
举办企业文化活动
如年会、文艺汇演、运动会等，增强员工凝聚力和团队合作精神。
调整薪酬结构
根据市场调研结果，结合酒店实 际情况，对薪酬结构进行合理调 整，提高薪酬的外部竞争力和内
部公平性。
完善绩效考核制度
建立科学的绩效考核体系，实现 薪酬与绩效的挂钩，激励员工积
极工作。
引入宽带薪酬制度
打破传统薪酬等级观念，引入宽 带薪酬制度，鼓励员工通过提高 自身技能和绩效获得更高薪酬。
员工福利政策完善
培训发展
针对员工在绩效考核中暴露出的不足 ，制定个性化培训计划，促进员工成 长。
05
薪酬福利政策调整
市场薪酬水平调研
调研目的
了解同行业、同地区酒店薪酬水 平，为酒店薪酬体系调整提供参
考。
通过培训课程、讲座等形式，对员工进行企业文化培训和教育，提 高员工对企业文化的认同感和归属感。
THANKS
感谢观看
考核流程
包括自评、上级评价、同事互评等环节，确 保考核结果客观公正。
绩效结果应用与激励机制
薪酬调整
根据绩效考核结果，对优秀员工给予 薪酬上调，对表现不佳者进行薪酬下 调或警告。
奖金分配
设立绩效奖金，根据绩效考核结果进 行分配，激励员工积极工作。
晋升机会
绩效考核结果作为员工晋升的重要依 据，优秀员工可获得更多晋升机会。
在重要节日如春节、中秋等，为员工送上节日祝 福和礼品。
健康关怀
定期组织员工体检，关注员工身体健康状况，提 供健康咨询和指导。
推动企业文化建设，提升员工归属感
制定企业文化宣传计划
通过企业内部刊物、宣传栏、标语等多种形式，宣传企业文化理 念和价值观。
举办企业文化活动
如年会、文艺汇演、运动会等，增强员工凝聚力和团队合作精神。
调整薪酬结构
根据市场调研结果，结合酒店实 际情况，对薪酬结构进行合理调 整，提高薪酬的外部竞争力和内
部公平性。
完善绩效考核制度
建立科学的绩效考核体系，实现 薪酬与绩效的挂钩，激励员工积
极工作。
引入宽带薪酬制度
打破传统薪酬等级观念，引入宽 带薪酬制度，鼓励员工通过提高 自身技能和绩效获得更高薪酬。
员工福利政策完善
培训发展
针对员工在绩效考核中暴露出的不足 ，制定个性化培训计划，促进员工成 长。
05
薪酬福利政策调整
市场薪酬水平调研
调研目的
了解同行业、同地区酒店薪酬水 平，为酒店薪酬体系调整提供参
考。
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
人力资源部门工作计划PPT
分析存在问题及原因
招聘周期过长
部分岗位招聘周期过长，影响了业务进度，主要原因是招聘策略 不够灵活和高效。
培训效果参差不齐
部分员工对培训内容和形式反馈不佳，主要原因是培训需求调查不 够充分，培训内容和形式不够丰富。
薪酬福利市场竞争力不足
与同行业相比，公司薪酬福利水平偏低，可能导致人才流失，主要 原因是薪酬体系设计不够合理。
设定具体招聘、培训、绩效等目标
01
02
03
招聘目标
根据公司业务发展需求， 设定各类岗位招聘人数、 到岗时间和招聘成本等目 标。
培训目标
针对公司业务需求和员工 发展需求，设定各类培训 项目、培训人数和培训效 果等目标。
绩效目标
根据公司战略目标和业务 需求，设定员工绩效指标 、考核周期和绩效改进等 目标。
提出改进措施并展望未来发展趋势
优化招聘策略
加大招聘力度，拓展招聘渠道 ，提高招聘效率和质量。
调整薪酬福利体系
参考市场水平，调整薪酬福利 体系，提高员工满意度和忠诚 度。
完善培训体系
充分调查员工培训需求，丰富 培训内容和形式，提高培训针 对性和实效性。
引入先进技术
积极引入人工智能、大数据等 先进技术，提高人力资源管理
招聘渠道选择
结合岗位特点、目标人群和预算，选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、招聘 会等。
完善选拔流程与标准
选拔流程设计
明确简历筛选、初试、复试、终审等环 节的操作流程和责任人，确保选拔过程 规范、高效。
VS
选拔标准制定
根据岗位职责和任职要求，制定客观、具 体的选拔标准，包括知识、技能、经验、 性格等方面。
03
招聘与选拔策略制定
人力资源三年规划(PPT 36页)
主要内容
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696余人激增至 2003年的2000人 左右
环境分析
1、高层管理人才和高级 技术人才稀缺 2、国内市场对高层管理 人员和高级技术人员的需 求绝对量大, 增长强劲 3、高层管理者和技术人 员的供需关系将长期紧张
酬制度 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：
专业职称体系、培训、轮岗） 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责 及管理流程
原因
具体策略
推进计划
1、高层 管理者对 人力资源 理论理解 不深
7 建立干部能上能下的机制，为员工发 展创造空间 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人 力资源信息系统
成功的人力资源战略框架
改善的财务业绩
3. 建立业绩导 向的文化
4. 招聘 人才
5. 发展 人才
7. 保留 人才
2. 提出 EVP
6. 为人才发展 创造空间
1. 贯彻人才意识
1 贯彻人才意识 2 提出员工价值承诺 3 建立业绩导向文化 4 招聘人才 5 发展人才 6 为员工发展创造空间 7 保留人才
人力资源三年规划
人力资源部
需求
1、人员增长绝对 数量大
2、业务群组结构 的变化对公司人员 结构的变化带来极 大影响，新兴业务 需求极大
3、干部总数增幅 巨大，由目前的 696人激增至2003 年的2000人左右
主要内容
人力资源规划方案(PPT 91页)
2.42人力资源库
人力资源库是公司人力资源的信息系统，它系统的记录了公司现有的 人力资源状况，现有人员的个人任职情况以及知识、技能、能力等相 关素质状况。
建立人力资源库的意义在于：
– 建立人力资源的信息平台，有利于公司进行科学合理的人力资源配置。 – 通过从人员招聘入司到人员在公司内具体工作表现，对招聘效度和信度
公司的战略构想是将目前的多元化经营，调整为专业化、 规模化经营，将公司内部资源进行有效的集中整合，投入 到公司主业即房地产行业，构造核心竞争力，确保公司在 临河地区房地产市场竞争中的优势地位。
在组织诊断调查中，“战略目标”和“理解认同”两个要 素得分别为3.0717分和3.1114分，这说明公司上下对公司 战略目标有着明确清晰的认识，且有一定的认同度。
这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激 活目标以及和为实现这一目标必须有计划进行的机制改革 和从招聘、培训、激励的多方面策略。
2.51策略目标
经过人力资源评估，结合公司战略对人力资源核 心能力的要求，专家组提出本次诚信集团人力资 源规划四个核心目标，依次如下：
为满足公司对核心人力资源核心能力的需求，有 计划的引进高级项目开拓人才、财务人才、策划 人才，为他们设计特定晋升渠道，在三年内相应 的产生3名总监级人才，在五年内产生1名能支撑 诚信集团品牌的资深专家级行业内知名人物；
核心人力资源能力需求分析 人力资源盘点
人力资源引进策略
人力资源激活策略
2.12人力资源规划的总体思路
根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几 个因素：
– 战略发展方向：公司已经明确了未来的发展方向，既以房地产行 业为主业，构造公司在主价值链条的核心竞争力，因此在公司的 人力资源的战略上要贯彻这种战略的思路。
人力资源部门工作计划PPT
员工关系管 理：处理员 工关系、员 工福利、员 工投诉等问 题
薪酬福利管 理：制定薪 酬福利政策 、调整薪酬 福利水平、 发放薪酬福 利
绩效管理： 制定绩效考 核标准、实 施绩效考核 、反馈绩效 考核结果
培训与发展 ：制定培训 计划、组织 培训活动、 评估培训效 果
员工职业规 划：协助员 工制定职业 规划、提供 职业发展建 议和指导
Hale Waihona Puke 招聘策略：制定合 理的招聘计划，提 高招聘效率
培训与发展：提供 员工培训和发展机 会，提高员工素质 和技能
绩效管理：建立科 学的绩效管理体系 ，激励员工提高工 作效率
员工关系管理：加 强员工沟通和协作 ，提高员工满意度 和忠诚度
工作评估与改进
评估方法：定期进行员工满意度调查、绩效考核等 改进措施：根据评估结果，制定改进方案，如调整岗位设置、优化工作流程等 培训与发展：提供员工培训和发展机会，提高员工素质和技能 激励机制：建立合理的薪酬体系和激励机制，激发员工积极性和创造力
Part 04
培训与发展
培训需求分析
员工技能评估：了解员工现有技能水平，确定培训需求 岗位需求分析：根据岗位职责和要求，确定培训需求 绩效评估：分析员工绩效，找出需要改进的地方，确定培训需求 员工反馈：收集员工对培训的需求和建议，确定培训需求
培训计划制定
培训目标：提高员工技能，提升工作效率 培训内容：根据员工岗位需求，制定相应的培训课程 培训方式：线上培训、线下培训、混合式培训 培训时间：根据员工工作时间和需求，合理安排培训时间
人力资源部门目标
招聘优秀人才：吸 引、选拔和留住优 秀人才，提高公司 整体素质
培训与发展：提供 培训和发展机会， 提高员工技能和素 质
人力资源管理PPT(完整版)课件
人力资源管理PPT(完整版)课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义：人力资源管理 是指通过一系列管理 活动，对企业的人力 资源进行合理配置、 有效开发和充分利用 ，以实现企业战略目 标的过程。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测（经验预测法、 德尔菲法等）和定量预测 （趋势分析法、回归分析 法等）。
影响因素
市场需求、技术进步、竞 争态势、政策法规、经营 策略等。
方法
绩效考核的方法包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效 指标法等。
程序
绩效考核的程序包括确定考核周期、制定考核标准、收集考 核数据、评定考核结果等步骤。
绩效反馈与面谈
反馈
绩效反馈是指将考核结果及时反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
面谈
绩效面谈是管理者与员工进行面对面沟通的过程，旨在讨论员工的工作表现、提 供改进建议，并制定下一阶段的绩效计划。
高企业的知名度和影响力。
员工选拔的方法与程序
初步筛选
根据应聘者提供的简历和应聘 信息进行初步筛选，确定符合 要求的应聘者进入下一轮选拔
。
面试评估
通过面试对应聘者的知识、技 能、素质等方面进行评估，确 定应聘者的适应性和发展潜力 。
测评工具
运用心理测验、能力测试等测 评工具对应聘者进行测评，辅 助面试评估的结果。
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員工是資源 不是成本
一項有效率且可行的人力成長計劃 必須達到提昇企業生產力的首要目標 亦即是企業營運成長須大於人力成長
人力資源規劃的基本概念
人力資源管理體系
人力資源規劃
修
修
正
正
人力資源資訊
人力資源控制 人力資源管理衡量
評估 考核
修正 回饋
人力資源管理
求才 選才 配置
育才 用 才
留才
人力資源規劃的定義
人力資源規劃與管理策略
課程內容
•人力資源規劃的基本概念 •人力資源規劃的實施時機與模型 •人力資源的需求與供給預測 •人力計畫的擬定與實施 • 人力資源合理化策略 • 人力資源合理化相關表格設計與範例
人 vs 人力 人力 vs 人力資源
人力 = 人 + 工作能力
人力資源 = 人 + 發揮工作能力
再生型策略
• 目的在挽救企業 • 為了長期的生存，必須作短期費用及人
員裁減 • 員工士氣會有某種程度的降低
組織策略對人力資源管理之含意
組織 策略
創業型 成長型 維持型 清算型 再生型
人力資源管理之含意 任用 評估 訓練 薪酬
人力資源規劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標 及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。 應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產 方法、管理方式
人力資பைடு நூலகம்規劃的目的
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的限制
• 任何人力供需的預測都不會很精確 • 如果業務和組織的變化很快，必須每月
中 、
短 期
人
長 年力 期度
經 經規 營營
計 計劃 畫畫
員
工
員工生涯管理
績
發
展
訓練管理
效
管
聘用管理
理
薪資管理
經營層
管理層
基層
人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下 列時機時，則顯得特別重要
• 當新單位設立或舊單位 關閉時
• 當業務或生產技術急遽 變化時
• 當工作需重新設計時
人力資源規劃的目的
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人 力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企 業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業 未來的目標
• 企業風險為中等程度 • 常困擾於應將時間用於處理眼前問題或
是未來之計畫 • 為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度
等陸續產生
維持型策略
• 目的在維持現有獲利水準 • 開始關心如何降低成本及精簡員額 • 有完整嚴謹的規章制度
清算型策略
• 出售資產 • 高度精簡人事 • 減少損失 • 即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命
匹配政策 執行計劃
市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育訓練 勞力穩定性
晉升 補充 訓練發展 配置 職涯發展
執行回饋
人力資源規劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標 及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。 應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產 方法、管理方式
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人 力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企 業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業 未來的目標
創業型策略
• 進行高風險之計畫 • 較少之政策及規章制度 • 資源有限，但必須應付各種開銷 • 著重短期效益及如何讓企業開始營運
成長型策略
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
• 當企業內有大量人員屆 退休年齡時
• 當企業朝多角化或國際 化邁進時
• 當需提高人員素質或勞 工意識增高時
• 當外聘或內升失控時
• 當企業對某類員工需求 增加時
• 當專業與管理人才比例 增大時
• 當有降低成本壓力出現 時
• 當受政府法令與經營環 境限制時
• 當產品種類或服務項目 爭加時
人力資源規劃的目的
• 人力資源規劃 -乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要 數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所 擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當 中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程 中相互匹配
• 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目， 也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃 相結合
人力資源規劃的定義
• 人力資源規劃 -乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要 數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所 擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當 中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程 中相互匹配
• 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目， 也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃 相結合
人力資源管理架構與管理層次
修正用人計畫一次 • 一個不精確的預測比沒有預測好 • 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好
因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視
人力規劃由誰來做
• 人力資源部門 • 高階主管 • 其他專業幕僚部門 • 各級主管
人力資源規劃的模式
企業策略規劃
現有人力資源盤點
人力需求預測
人力供給預測
淨人力需求量
現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策