任正非的华为管理之道
任正非的管理案例
任正非的管理案例
任正非是华为公司的创始人和董事长，他被认为是中国企业管理界的传奇人物。
在他的领导下，华为从一家小型公司成长为世界领先的电信设备供应商之一。
以下是任正非的一些管理案例：
1. 重视员工培训和发展
任正非一直强调员工培训和发展，他认为这是企业成功的关键之一。
华为设立了一个全球性的培训中心，为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高技能和知识水平。
2. 推崇自我批评和改进
任正非一直鼓励员工进行自我批评和改进，他认为只有不断地反思和改进，企业才能不断进步。
华为设立了一个“自我批评委员会”，每个员工都可以在这个委员会上进行自我批评，帮助他们发现自己的问题和不足之处。
3. 强调创新和技术领先
任正非一直强调创新和技术领先，他认为只有不断地创新和追求卓越，企业才能立于不败之地。
华为在研发方面投入大量的资金和人力，致力于推动技术的不断进步和发展。
4. 坚持自主发展和国际化战略
任正非一直坚持自主发展和国际化战略，他认为企业只有实现自主创新和走向世界，才能在竞争中立于不败之地。
华为在国际化方面取得了很大的成功，在全球范围内建立了广泛的业务网络和客户群体。
以上是任正非的一些管理案例，他以其独特的管理理念和实践，
成功地将华为打造成为世界领先的电信设备供应商之一。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非：华为最宝贵的是无生命的管理体系（管理）
任正非：华为最宝贵的是无生命的管理体系（管理）周掌柜评论任总提到的无生命的管理体系实际上就是整个组织和组织运行所依靠的制度框架。
而这种组织体系和制度框架实际上也和人一样是拥有生命的，只不过这种生命体是由无数个体来构建和组成的。
那么我们也同样需要用看一个生命体的方式来理解组织的制度。
我们去观察一个组织的成熟度的时候往往会发现，一个成熟的组织，它的制度框架是具备很鲜明的人格和生命的。
这样的组织能够像人一样去灵活应变，去解决问题。
另外，优秀的组织往往能够促进精英之间的合作，我们管它叫做枭雄的合作。
只有枭雄之间的合作才能够诞生一个有进攻性的组织文化。
一个充满活力的组织制度往往是用于支撑团队合作的，而并非是对团队的禁锢，这一点非常重要。
从这篇文章中我们会深刻地理解任正非对于组织和管理体系的深刻洞见，希望对大家有所启发。
来源：心声社区二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。
当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。
迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。
华为公司也要加强质量文化的建设。
目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。
我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。
一、什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。
你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。
你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。
我再讲一个例子。
德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。
任正非我的管理经
任正非我的管理经验任正非，华为公司的创始人和现任董事长兼首席执行官，是中国乃至全球科技行业中备受尊敬和仰慕的商业巨人。
通过多年的实践和探索，任正非积累了丰富的管理经验，并形成了独特的管理理念。
本文将以任正非为案例，探讨他在管理上的成功经验。
一、坚守初心，不忘使命任正非始终坚守着自己创办华为的初心，他始终坚信技术创新是企业发展的根本动力。
在华为成立初期，任正非就提出了“为客户创造价值”这一使命，将客户体验放在了首位。
他对华为员工说：“我们的目标是变成人类社会高度称赞的公司，顾客称赞我们的产品，员工称赞工作环境。
”二、注重人才培养，打造团队合作精神在任正非看来，人才是一个企业最重要的资产。
他非常注重对员工进行培养，鼓励员工不断学习和提升自己的专业能力。
任正非的管理风格非常开明，他注重发挥每个员工的优势，鼓励员工开展创新工作，并为员工提供良好的工作环境和发展空间。
他强调团队合作的重要性，并鼓励员工之间进行良好的沟通和协作。
三、理性的决策和风险管理在任正非的管理中，决策是非常重要的一环。
他强调要理性地分析问题，以客观和全面的视角来做出决策。
同时，他也非常注重对各种风险进行管理和控制。
他认为风险是管理的常态，而不是回避的对象，良好的风险管理有助于企业在竞争中取得优势。
四、积极回应市场变化，灵活应对挑战任正非非常关注市场的变化，他强调企业要紧跟时代的步伐，灵活应对市场的挑战。
他鼓励员工创新和突破，推动企业不断进步和发展。
在5G时代到来之际，华为积极投入研发，并取得了重要的突破，成为5G领域的全球领导者。
五、秉持诚信原则，树立良好企业形象任正非一直秉持着诚信为本的原则，他强调企业要做到言行一致，以诚信树立企业的良好形象。
华为在全球范围内建立了广泛的伙伴关系，得到了广泛的认可和赞誉。
任正非强调：“无论是做技术还是做事都要诚实守信。
”六、践行社会责任，回馈社会任正非认为企业要承担起社会责任，积极回馈社会。
华为积极参与公益事业，推动可持续发展。
任正非的教练式管理思想
任正非的教练式管理思想任正非，作为华为公司的创始人和董事长，一直都保持着一种严格的、教练式的管理风格。
他一直强调管理应该从人的角度出发，重视员工的意见和反馈，同时在压力下也要帮助他们成长，为公司的发展贡献力量。
这种“教练式”的管理思想，被广泛认为是华为公司成功的一个关键因素。
本文将从下面三个方面来探讨这种管理风格。
一、培养员工生产力任正非提出的“做公司的专业人士，而不是做工作的专业人士”这一理念，可以看出任正非非常注重员工的职业发展。
华为让所有员工都能够接触不同领域的任务和知识，在学习和不断成长的过程中，不断提高自己的工作能力和专业素质。
任正非表示：“我们非常注重个人的职业生涯规划，并在这方面给予员工完善的支持。
”将培训作为企业战略的一部分，任正非谆谆教诲：“与设备时间相当，一年二十个工作日要用到四个工作日的学习，即将每周一天的时间当成学习的时间。
”华为每个岗位都有明确的晋升通道，形成了一套行之有效的晋升机制，员工就像在一个“梯队式的军队”中一样，每个人都会有晋升、升职、企业内部竞争的机会。
此外，任正非的思想中还涉及到“激励机制”、“学术教授型管理人才培养模式”等多个方面，这些都是他在管理中引导员工探索新团队、新技术、新客户等方面的思考和实践。
二、注重细节管理华为注重细节，力求产品质量和创新思维的提高。
任正非对这一点也非常注重，他认为细节管理是在大局和发展中不可忽视的一个环节。
在他看来，细节管理体现出的是企业对职业道德和专业水平的尊重。
华为在细节管理中一直处于领先地位。
例如，任正非提出了一种“马仕嘉客户关怀计划”，在这个计划中他每周都会给不同市场部门的15个主管写邮件，指出他们在客户关怀方面做得好和不好的地方。
同时，在所有设备和文档中，都会标注详细的信息，以方便客户使用。
三、推崇“平等的沟通”华为一直都倡导“平等的沟通”，这意味着任何人都可以在公司内进行自由和尊重的交流。
任正非的管理风格将尊重和平等的沟通相结合，这样就可以建立一个高效的沟通机制。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
任正非的管理理念及案例
任正非的管理理念及案例任正非的管理理念可以总结为以下几点: .1.重视"怪才"、“歪才”: 任正非重视那些思维方式和行为可能超出企业对员工的单-定义标准的人才。
这些“怪才"、“歪才"往往具有更强的创新精神和创意，能够为企业带来独特的想法，并推进公司的创新发展。
2.金钱激励:任正非认为，唯有明确的经济利益，才能更好地激发员工的积极性和潜力。
3.领导者带头:任正非并不是一个传统领导者，他的管理风格是以实践为基础的。
4.重用每一个员工: 任正非提倡公平、公正地评价和重用每一个员工。
以下是一-些任正非管理理念的案例:1.在华为，任正非非常重视员工的人性化需求。
他鼓励员工提出自己的想法和建议，甚至在公司的食堂里设置意见箱，让员工可以匿名提出意见。
这种做法让员工感到被尊重和重视，也促进了公司内部的沟通和交流。
2.在华为，任正非非常注重员工的培训和发展。
他主张对员工进行严格的培训，让他们掌握最新的技能和知识。
同时，他也鼓励员工自我学习和发展，并为他们提供各种资源和支持。
这种做法不仅提高了员工的专业水平，也增强了公司的核心竞争力。
3.在华为，任正非非常关注员工的福利和待遇。
他主张为员工提供良好的工作环境和福利待遇，包括提供住房补贴、医疗保险、健身设施等。
这种做法让员工感到被关心和照顾，也提高了员工的工作积极性和效率。
总的来说，任正非的管理理念是以人为本、尊重员工、注重培训和发展、关心员工福利和待遇等。
这些理念不仅在华为得到了贯彻和实践，也在其他企业中得到了广泛的应用和推广。
制表：审核：批准：。
任正非的“独裁管理”
任正非的“独裁管理”任正非自己曾有过这样的表示——在华为成立前十年，基本上是“独裁式”的管理模式。
这一表述似乎也可以前文的相关内容予以佐证。
当然，独裁是需要资本的，否则只会走向灭亡。
从只能代理他人小产品，到今天的全球行业霸相，华为的惊人发展从独特的角度验证了任正非早期的独裁管理功不可没。
假如没有一开始就孤注一掷地投入大笔资金到技术领域，认准研发是企业的活路，就必然不会有华为的今天；假如没有毅然决然地舍弃小灵通和2G业务，直奔3G主题，华为也必然不能和国际电信巨头站在同一起跑线上；假如没有任正非的高瞻远瞩，执意冲破重重困难占领海外市场，华为也更不可能像今天这样能笑看全球之巅。
若干年前的《华为真相》一书曾这样谈道：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有着清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不只因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不只因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。
这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。
从产品营销到技术营销再到企业营销，华为做得有条不紊。
任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。
华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。
中国从来都不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家。
在当代中国，任正非应该算是一个。
”舆论对一个民营企业如此的评价，在中国企业家群体中并不多见。
而任正非自己也曾经在私下里有过表示：“其实我就是一个政治家。
”初创之时，任正非在华为即大开大阖，他可以瞬间把员工提升到高级领导岗位，也会因为某件事把高层管理人员骂个“狗血喷头”。
前者最被人津津乐道的，应该就是前文中讲述过的李一男了。
在正式进入华为两天，他就升任工程师，两个星期被破格聘为高级工程师，半年后即出任华为中央研究部副总经理，两年后再被提拔为华为中央研究部总裁及华为总工程师……一个年轻人如此“火箭式”的攀升，怕是只有在任正非的团队里才有可能。
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任正非的华为管理之道
提到任正非，行业内人士可能会肃然起敬或是表情复杂。
如果你在大街上向普通市民做调查，很可能对方会非常茫然。
这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。
因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气。
任正非，这个军人出身的IT业总裁，制造了怎样的传奇经历？
任正非希望华为的员工要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。
在他的号召下，华为的员工拼命努力。
1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔。
华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。
在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的激情在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。
前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会被华为内部这种团队精神所激励和感染。
很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。
”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。
华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。
华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。
华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵达深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。
还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。
2005年4月的一天晚上，华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户，
谁知航班竟晚点到次日凌晨。
客户本来想在机场的椅子上坐等天亮，当他走出机场看到孤零零的路灯下还站着一位接待者时，心情的激动可想而知。
工作人员把客户送到酒店后，倒在车上就睡着了。
天亮后客户走出酒店看到睡在车内的年轻人，禁不住感动得流泪，长叹一声：“华为，了不起啊！”
华为把别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，每一个服务细节力求尽善尽美，深刻影响了一批又一批华为员工和客户。
一位客户因持续加班，眼睛布满血丝，负责接待的华为员工马上注意到了这一点，不但关照客户注意休息，还送来舒缓眼部疲劳的眼药水。
连来华为参观过的日本客户也深有感触地说，华为的接待服务是中国企业中做得最好的。
华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。
任正非要求市场人员出差时下飞机就打车，费用由公司报销。
公司领导认为坐民航大巴能降低成本。
任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。
这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。
他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。
高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。
因此2002年后华为开始推行低成本运作。
随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。
国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。
而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。
任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。
因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。
当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。
在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。
少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。
只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。
任正非一般不太主动搭理人，但一旦说起话来又滔滔不绝，时不时说出出人意料的见解，比如对记者说“我们现在还不如去开餐馆，开餐馆的毛利更高”之类的话。
他的脾气很坏，
和下属的沟通没有温情脉脉，说话直来直去，常有一些干部被他当面骂得无地自容。
华为的高管们得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而挨骂却是天天都可能发生，而且关系越近骂得越凶。
一次华为副总裁费敏陪同任正非去拜会外国运营商，任正非发现没有带上一份技术资料，立刻发怒，对费敏骂道：“你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？”同时顺势踢了他一脚。
任正非曾半开玩笑地说不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，当时华为的宣传部长朱建萍直言相告：“像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。
华为人之所以可以容忍你火爆的脾气，只是因为你是老板而已。
”
火爆脾气也给任正非带来了一些负面问题。
华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，任正非安排任务时往往采取命令式的语气，意图经过几层传递后就会完全走样，下属很少有机会来表述自己的理解，也不敢多问几句来明确领导的意图，于是很多人都被迫学着“猜”他的真实意图，然后战战兢兢地去实施。
当然，对华为文化和任正非个人理解深刻的人猜中的机会就大，可以少挨几句骂。
任正非是个将自己的生命完全投入到工作中的人，除了看书和散步外几乎没有其他爱好。
他能非常准确地把握机遇，知道什么时候该做什么事情，即能把握操作的度。
任正非对某个人经常很快失去耐性，但对宏观事物的缓慢发展却能耐心等待。
对华为公司的发展完善他采取改良态度而非革命态度，并不像他平常的火爆脾气。
无独有偶，与任正非有类似性格的企业家也大有人在，其中之一就是有“经营之神”之称的松下幸之助。
他经常责骂下属，可是事后一定派人安慰一番，这一放一收拿捏恰到好处，令下属对他无比佩服。
一次，松下幸之助因为下属一位厂长的工作失误大发雷霆，把他骂了个魂不附体。
等这位厂长清醒过来时，松下幸之助的秘书已等候着要送他回去。
秘书说：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。
”秘书把厂长送回家后，还偷偷地交代厂长夫人：“厂长先生说不定会自杀，请注意他的一举一动。
”次日一大早松下幸之助就打电话给厂长：“厂长吗？你还在意昨天的事吗？没有，那太好了！”
每一位老板都会责骂下属，难就难在怎么去收场：要让下属知道你是爱之深，所以责之切，而且还要找梯子让两个人一块儿下台。
任正非似乎不拘泥于当时给人台阶下，而更看重给人挽回的机会。
1996年1月，华为市场部集体辞职事件表面看来不过是一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。
华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位都意味着失败。
因此任正非决定选择这种另类的变革模式，先集体辞职让大家全部归零，体现起跑位置的均等；而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似激烈方式的背后实际上隐含着一种公平，尽量减少了对人们心理的冲击。
时代的发展也让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。
2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减少表面的“运动量”，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化交织在一起，任正非开始体现出高层管理者“走钢丝”的艺术，说自己就管三件事：方向、节奏、人均效率。