第八章项目管理
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第8章 项目管理器
第8章项目管理器教学目标与要求：☑了解项目的概念、界面☑掌握项目打开、关闭、定制及其基本操作☑掌握项目的创建教学重点难点：☑项目的概念☑项目连编☑项目间共享学习指导：项目管理器是按照一定的逻辑关系，对数据库应用系统的文件进行有效组织的工具。
它提供了最简单的、可视化的方法和编程环境，能方便的实现对数据库、数据表、表单、报表、查询、菜单等文件进行有效的管理。
教学内容：8.1 项目文件8.1.1 项目及项目组成项目管理器是Visual FoxPro中处理数据和管理对象的主要组织工具。
用户可以进行创建新文件、修改文件、查看文件内容、了解和分析文件的运行结果、加入文件和删除文件等操作，并可在系统开发的最后阶段，编译所有的文件生成应用程序文件或可执行文件。
8.1.2 项目文件的创建1. 菜单方式创建项目文件例8-1 创建一个空的项目文件“学籍管理”，并存储在“D:\学籍项目”文件夹中。
利用菜单方式创建的操作步骤为：（1）选择“文件”菜单下的“新建”选项，或单击标准工具栏上的“新建”按钮，或按快捷键Ctrl+N，打开“新建”对话框。
（2）在“新建”对话框中选择文件类型为“项目”。
（3）单击“新建文件”按钮，弹出“创建”对话框，如图8-1所示。
图 8-1 “创建”对话框（4）在“创建”对话框中确定文件的存放位置及名称，系统默认的文件名为“项目1”。
在这里，选择项目文件的存放路径：“D:\学籍项目”，“项目文件”文本框中输入“学籍管理”。
（5）单击“保存”按钮，屏幕显示项目管理器窗口，如图8-2所示，表明已创建了一个新项目。
图 8-2 “项目管理器”窗口说明：在项目管理器中，用户可以进行各类文件的建立、修改等操作。
在系统主菜单中出现“项目”菜单项，如图7-2所示。
该菜单用于实现对项目的管理。
2. 命令方式创建项目文件建立项目文件也可以通过命令方式来实现，其命令格式为：CREATE PROJECT [<文件存放路径>]<项目文件名>例如：CREATE PROJECT D:\学籍项目\教师管理8.1.3 项目管理器界面1. 项目管理器中的选项卡在项目管理器中有六张选项卡，利用这些选项卡，用户可以对各类文件进行操作。
第八章 项目进度管理
第八章 项目进度 管理
第一节
项目进度管理概述
一、项目进度（时间）管理的涵义
项目进度管理，是在项目工作分解结构的基础
上，对项目活动做出的一系列时间安排，它可以用
项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示。
在投入资源合理的情况下，选择最佳的经济工
期，确保项目在预算范围内完工。
二、项目进度（时间）管理的主要内容
打印问卷 调查表 6 Steve
邮寄问卷调查 表并获得反馈 9 Steve
输入反馈数据 11 Jim 12
分析结果 Jim 13
准备报告 Jim
开发数据分析 软件 7 Andy
测试软件 图解 10 Andy 活动序号 活动描述 1 Susan 负责人
设计软件测试 数据 8 Susan 图1-4 网络图
对成功完成项目是否更有益？
二、活动定义的成果
1、项目活动清单：列出一个项目所需要开 展的所有活动的清单。 2、相关的支持细节说明
“消费者市场调查”项目活动清单
第二节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各项活动 的先后顺序进行安排。
LS = LF一工期估计
相同或早于该活动直接指向的所有活 动最迟开始时间的最早时间。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须
4．计算时差
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那 么该活动的开始时间就可以浮动，称之为该 活动的时差： 时差＝最迟开始时间一最早开始时间 如果最迟结束时间与最早结束时间不同，那 么该活动的结束时间也可以浮动，同样称为 该活动的时差： 时差＝最迟结束时间一最早结束时间
正在进行中任务 代码 正在进行中任 务名称
第一节
项目进度管理概述
一、项目进度（时间）管理的涵义
项目进度管理，是在项目工作分解结构的基础
上，对项目活动做出的一系列时间安排，它可以用
项目工作预计开始的时间和完成的时间来表示。
在投入资源合理的情况下，选择最佳的经济工
期，确保项目在预算范围内完工。
二、项目进度（时间）管理的主要内容
打印问卷 调查表 6 Steve
邮寄问卷调查 表并获得反馈 9 Steve
输入反馈数据 11 Jim 12
分析结果 Jim 13
准备报告 Jim
开发数据分析 软件 7 Andy
测试软件 图解 10 Andy 活动序号 活动描述 1 Susan 负责人
设计软件测试 数据 8 Susan 图1-4 网络图
对成功完成项目是否更有益？
二、活动定义的成果
1、项目活动清单：列出一个项目所需要开 展的所有活动的清单。 2、相关的支持细节说明
“消费者市场调查”项目活动清单
第二节 项目活动排序
一、项目活动排序的涵义
识别项目活动清单中各项活动的相互 关联与依赖关系，并据此对项目各项活动 的先后顺序进行安排。
LS = LF一工期估计
相同或早于该活动直接指向的所有活 动最迟开始时间的最早时间。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须
4．计算时差
如果最迟开始时间与最早开始时间不同，那 么该活动的开始时间就可以浮动，称之为该 活动的时差： 时差＝最迟开始时间一最早开始时间 如果最迟结束时间与最早结束时间不同，那 么该活动的结束时间也可以浮动，同样称为 该活动的时差： 时差＝最迟结束时间一最早结束时间
正在进行中任务 代码 正在进行中任 务名称
建设工程项目管理(第八章)
总结词
科学安排进度，确保按时交付
VS
详细描述
该案例讲述了一个商业中心项目在进度管 理方面的实践。通过制定科学合理的进度 计划，确保项目按时交付。同时，加强与 各参建单位的协调配合，及时解决进度延 误问题。采用信息化管理手段，实时监控 项目进度，确保项目按计划推进。
案例四：某工业园区的安全管理
总结词
特点
建设工程项目管理具有明确的目标导 向、全面性、动态性、专业性和规范 性等特点。
建设工程项目管理的目标
质量目标
确保建设工程项目满足预定的 质量要求，包括工程的安全性 、可靠性、适用性和经济性等
。
进度目标
在预定的工期内完成建设工程 项目，工程项目成本， 确保项目投资效益最大化，避 免超预算和浪费。
项目立项与报批
编制项目建议书，进行项目立项 。向相关部门提交项目申请报告 ，获得项目批准和投资许可。
规划阶段的管理
项目设计与计划
进行详细的项目设计，制定项目计划和实施方案。明确项目进度、成本和质量 目标，制定风险管理计划。
招标与合同管理
组织项目招标，选定承包商和供应商。签订合同，明确各方权利、义务和责任， 进行合同管理。
总结词：确保项目按时完成，通过科 学的管理手段和方法，对项目进度进
行控制和监督。
详细描述
制定项目进度计划，明确项目进度目 标和时间安排。
对项目进度进行控制，监督项目进度 的执行情况，及时发现和纠正进度偏 差。
进行项目进度调整，根据实际情况对 项目进度计划进行优化和调整。
建立进度管理体系，确保项目进度管 理工作的规范化和有效性。
关键链项目管理注重资源的合理配置和优 化，根据项目的实际情况对资源进行调整 ，以满足关键链的需求。
工程项目管理第八章工程项目风险管理
8.2 建设工程风险识别
8.2.1 风险识别的特点和原则
1.风险识别的特点 (1)个别性；(2)主观性；(3)复杂性；(4)不确定性。 2.风险识别的原则 ◆由粗及细，由细及粗。
由粗及细是指对风险因素进行全面分析，逐渐细化，从而得到
工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险
中，确定主要风险，作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。
2.与风险相关的概念 ◆风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件 或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在 或间接原因；分为以下三种：
①自然风险因素；②道德风险因素；③心理风险因素。
是与人的心理状态有关的 无形的因素，它指由于人 的不注意、不关心、侥幸 或存在依赖保险的心理， 以致增加风险事故发生的 概率和损失幅度的因素
◆ 非计划性风险自留。（被动的风险自留） 导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险 识别失误、风险评价失误、风险决策延误和风险决策实施延误。 ◆计划性风险自留。 （主动的风险自留）
风险自留决不可能单独运用，而应与其他风险对策结合使用。
一般应选择风险量小或较小的风险事件作为风险自留的对象。
◆预防计划：目的在于有针对性地预防损失的发生，主要作用是 降低损失发生的概率，也能在一定程度上降低损失的严重性。
◆灾难计划：它是一组事先编制好的、目的明确的工作程序和具 体措施，为现场人员提供明确的行动指南，使其在各种严重、恶性 的紧急事件发生后，可以做到从容不迫、及时、妥善地处理，从而 减少人员伤亡以及财产和经济损失。
8.1.3 建设工程风险与风险管理
1.建设工程风险 对建设工程风险的认识，要明确两个基本点： ◆建设工程风险大。建设工程风险因素和风险事件
第八章项目质量管理_知识点思维导图
关注管理整个项目期间的质量过程，使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态
属于质量成本框架中的一致性工作
提高实现质量目标的可能性
作用
识别无效过程
识别导致质量低的原因
需要在整个项目期间开展
因为管理质量可以用在非项目工作，比质量保证定义要广 质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效执行项目（包括遵守、满足标准，向相关方保证最终产品可以满足期望）
质量改进
质量体系
标杆对照
数据收集
头脑风暴
访谈
成本效益分析
估算备选方案优劣势，以确定可以创造最佳效益
最优的COQ能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本
8.1 规划质量管理
数据分析 质量成本
一致性成本
预防成本 评估成本
培训、文件过程、设备、完成时间 测试、破坏性试验损失、检查
工具与技术
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新：问题日志、经验教训登记册、风险登记册、测试与评估文件
8.3 控制质量
组织过程资产
核对单
又称计数表，用于合理排列各种事项
数据收集
核查表
以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据 开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便
统计抽样
抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定
问卷调查
可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据 识别的缺陷相关成本可被视为 COQ 模型中的外部失败成本
包括按时完成的任务的百分比、以 CPI 测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求的百分比（即测试覆盖度）。
运营管理-第八章 项目管理
2 cp
为关键路径上活动的方差
Z TX TE
在正态分布表中找到概率值为Z的正态分布 值，再用0.5 000减去该值
网络计划技术—continued
• 算例
项目计划者向工程师、承包商和不同的供应商 征询了意见，并对工厂建造的工期（见表）进行了 估计 • 求关键路径 • 项目在4年内完成的概率是多少？ • 完成项目的时间超过55个月的概率是多少？
• 时间—费用优化的步骤
• 找出关键活动 • 选择赶工的直接费用变化率最小的活动，
在可赶工的时间范围内进行赶工 • 重复前两步，直到找到最优的方案
时间—费用模型—continued
• 算例
• 某项目的网络计划图和各项活动的正常时间、正常 直接费用、赶工时间和赶工直接费用如图和表所示
• 该项目的单位时间的间接费用为4 500元 • 按合同要求，工期为18周，每超过1周，罚款5 000元 • 请为该项目找出最低费用下的工期
19周 A，F 12 000 13 500 1 500 5 000 3 500
单位：元
18周 A，F，C
19 000 18 000
1 000 0
1 000
17周 A，F，C，H
26 000 22 500
3 500 0
3 500
*总费用增加最少的方案是将工期压缩到18周，具体为将活动A 压缩1周，将活动F的作业时间压缩2周，将活动C的作业时间压 缩1周
• 对F进行赶工，计算相应的费用，并重新找出网络 图中的关键活动
• 按以上方法进行分析，最后的计算结果如表所示
时间—费用模型—continued
• 解答
工期 赶工活动
CT CI CT+CI 罚款 总费用变化
第八章 工程项目计划管理 《工程项目管理学》 PPT课件
工作之间的先后顺序关系叫逻辑关系。逻辑关系包括 工艺关系和组织关系。
1)工艺关系。生产性工作之间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工 艺关系。
2)组织关系。工作之间由于组织安排需要或资源调配 的需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。
6.紧前工作、紧后工作、平行工作
协作计划。如与设计单位、施工单位、设备材料供应 单位、以及与政府有关部门的协作计划等。
规章制度的建立计划。如项目投产后的经营管理制度、 生产技术制度、劳动制度及行政管理制度等。
管理信息系统的计划。如有关项目实施过程中各种信 息的传递方式、渠道、存贮、处理各环节的设计等。
2)工程项目的综合进度计划 总进度计划。主要确定哪些工作必须完成，每一阶段的工
8.1.4 工程项目计划管理的特点
1.计划的被动性。 2.计划的多变性。 3.计划的波动性。
8.2 工程项目的计划系统及主要内容 8.2.1 工程项目的计划系统
项目的计划系统
实施计划
鉴定计划
经营准备计划
人质责成进 设研采力量权本度报 计制购资控控控控表 计计计源制制制制计 划划划计计计计计划
8.1.2 工程项目计划管理的主要任务
1．按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行 性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标， 并获得良好的经济效益，社会效益和环境效益。
2．在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法， 通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得 以统筹安排、综合平衡、优化组合；拟定有效的措施， 在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充 分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的 预期目标。
8.4 工程项目的网络计划技术 8.4.1 网络图的有关知识及进度计划的表示方法
1)工艺关系。生产性工作之间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工 艺关系。
2)组织关系。工作之间由于组织安排需要或资源调配 的需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。
6.紧前工作、紧后工作、平行工作
协作计划。如与设计单位、施工单位、设备材料供应 单位、以及与政府有关部门的协作计划等。
规章制度的建立计划。如项目投产后的经营管理制度、 生产技术制度、劳动制度及行政管理制度等。
管理信息系统的计划。如有关项目实施过程中各种信 息的传递方式、渠道、存贮、处理各环节的设计等。
2)工程项目的综合进度计划 总进度计划。主要确定哪些工作必须完成，每一阶段的工
8.1.4 工程项目计划管理的特点
1.计划的被动性。 2.计划的多变性。 3.计划的波动性。
8.2 工程项目的计划系统及主要内容 8.2.1 工程项目的计划系统
项目的计划系统
实施计划
鉴定计划
经营准备计划
人质责成进 设研采力量权本度报 计制购资控控控控表 计计计源制制制制计 划划划计计计计计划
8.1.2 工程项目计划管理的主要任务
1．按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行 性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标， 并获得良好的经济效益，社会效益和环境效益。
2．在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法， 通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得 以统筹安排、综合平衡、优化组合；拟定有效的措施， 在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充 分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的 预期目标。
8.4 工程项目的网络计划技术 8.4.1 网络图的有关知识及进度计划的表示方法
第8章 项目进度管理
系统集成项目管理工程师培训项目进度管理进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为：（1）规划进度管理过程：制定政策、程序和文档以管理项目进度。
（2）定义活动过程：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。
（3）排列活动顺序过程：识别和记录项目活动之间的关系。
（4）估算活动资源过程：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。
（5）估算活动持续时间过程：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期。
（6）制定进度计划过程：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
（7）控制进度过程：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划。
8.1规划项目进度管理规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。
本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
1.进度管理计划可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。
2.主要输入:项目管理计划3.主要输出：项目进度管理计划。
项目进度管理计划，进度管理计划会规定：（1）项目进度模型制定：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
（2）准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
（3）计量单位：需要规定每种资源的计量单位。
（4）组织程序链接：工作分解结构为进度管理计划提供框架，保证了与估算及资源计划的协调一致。
（5）项目进度模型维护：需要规定在项目执行，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
（6）控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
（7）绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理规则或其他测量规则（8）报告格式：需要规定各种进度报告的格式和编制频率（9）过程描述：对每个进度管理过程进行书面描述30、（）不是规划项目进度管理的输入。
A.项目范围说明书B.WBS和WBS字典C.活动清单D.项目章程8.2定义活动1、活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
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第八章 项目管理
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2020/12/12
第八章项目管理
“项目管理”需了解的内
容
• （1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，
•
选择和组建；
• （2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；
• （3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书
•
规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；
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•2.甘特图（Gantt Chart）
第八章项目管理
n 甘特图包含以下三个含义：
n 1、以图形或表格的形式显示活动；
n 2、现在是一种通用的显示进度的 方法；
n 3、构造时应包括实际日历天和持
续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。
n 甘特图具有简单、醒目和便于编
制等特点，在企业管理工作中被广泛
• （4）项目计划：
•
工作分解； 实施计划；
设备及其他物资采购计划；
•
进度计划； 变更控制计划； 财务计划；
•
文件控制计划； 应急计划；
支持计划。
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第八章项目管理
“项目管理”需了解的 内容（续）
（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面； （6）项目进度计划：
关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT） （7）项目的资源管理：资源分配和平衡； （8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、
•总经 理
•工程 部
•生产 部
•计划 部
第八章项目管理
矩阵型的优缺点
•优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点
•
（2）易发挥各职能部门业务精通优势
•
（3）实现公司资源的最优配置
•
•缺点（1）员工多重领导
•
（2）对项目经理要求高
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第八章项目管理
案例（1）
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第八章项目管理
•识 •提
别出
需解
求
决
方
案
•执
•结
行
束
项
项
目
目
第八章项目管理
n 项目生命周期的第1阶段涉及需求、问 题或是机会的确认能导致客户向个人、 项目团队或是组织（承约商）征询需 求建议书，以便实现已确认的需求或 解决问题。具体要求通常由客户在一 个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。
•C项目经理
•营销
•人 •财务 事
•研究与开 发
•生产
•生产
•营销
•财务 •人事
第八章项目管理
职能型组织
公司内部项目 优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的
作用（3）工作人员无后顾之忧
缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工 作人员多头领导，精力不易集中（3）信息沟通不畅 ，决策迟缓
成本间平衡； （9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消； （10）项目审查：将TQC方法引入，初始、中间进度、完成
事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。
（11）项目的沟通和冲突管理； （12）项目的采购和分包；（12）项目终止。
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第八章项目管理
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第八章项目管理
n 项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需 求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人 或更多的人、组织（承约商）向客户提交申 请书，他们希望客户为今后成功执行解决方 案而付给他们酬劳。
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第八章项目管理
n 项目生命周期的第3个阶段是执行解 决方案。此阶段开始于客户已决定了 哪个解决方案将能最好地满足需求， 客户与会上人或提交申请书的承约商 之间已签订了合同后。此阶段即执行 项目阶段，包括为项目制定详细的计 划，然后执行计划以实现项目目标。
• 简单的网络图
•2
•A
•B
•1
•2
•C
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•1 • 事件
•D
•5
•E
•H
•F
•I
•2
•2
•G
•2
•A
•任
务
第八章项目管理
6 关键路线法（CPM）
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• 关键路线法图法的有关约定
•ES •k •EF
•i
•j
•t
•k
•j
•i
•LF •t •LS
•正向线路: •可以发生的最早的时间
•7
•43
•33
•33 •33
•10
•33 •4 •33
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第八章项目管理
6 活动时间估计方法
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• （1）三种时间的估计
• 乐观时间（optimistic time，to） • 最可能时间（most likely time，tm
）
• 悲观时间（pessimistic time，tp）
n 项目生命脉周期的最后阶段是结束项
目阶段，当项目结束时，某些后续的 PPT文档演模板
第八章项目管理
项目生命周期的特点
(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发 展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地 减少。
n
(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险
和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成
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第八章项目管理
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第八章项目管理
3 项目组织结构
•项目经理： 职责：计划、组织、控制 • 技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人 学会工作；
•沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。
• 授权：选择合适的队员完成任务。 • 障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 •授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么 做不必报告
10
•先后顺序
•（1） A、B、C三个活动同时开始 •（2） 在A活动结束后，D、E两活动开始 •（3） B活动结束后，F活动开始 •（4） F 、E结束后，I开始 •（5） C结束，G开始 •（6） D结束，H开始 •（7） H、I、G结束，整个项目结束
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第八章项目管理
5 计划的网络图示实例
（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时
间）；
n
软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目
活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必
将增加甘特图的阅读难度；
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第八章项目管理
5 计划的网络图的实例
•例
活动
A BC D E F G
时间（天） 8
20 33 18 20
9
•8 •18 •A
•H
•8
•20
•8
•0
•28
•34
•0
•1
•0 •B •20 •3 •20 •F
•0 •20
•9
•29
•6 •29
•I •33 •7 •4 •43
•43
•C
•G
•33
•33 •33
•10
•4
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第八章项目管理
5 关键路线法（CPM）
完整的网络图 （其中反向图也许最迟发生的时间）
•打印问卷调查表
•邮寄问卷调查表并反馈
•开发数据分析软件
•测试软件
•输入反馈数据并分析结果
•准备报告
消费者市场调查项目甘特图
n 甘特图的优点：
n
图形化概要，通用技术，易于理解；
n
中小型项目一般不超过30项活动；
n
有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。
n 甘特图的局限：
n
甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束
n
这是考验经理的时候。
n （3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨 道。队员之间
n
及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工
作绩效快速增长。
n （4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完 成项目任务。
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第八章项目管理
PPT文档演模板
•形 •震 成荡
•正 •表 规现
•愿望 •结果
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第八章项目管理
1 项目和项目管理的概念
• 四. 制约项目成功的因素
• （1）由项目的期望结果决定的目标是否明确 ；
• （2）为完成项目制定的计划是否切实可行；
• （3）成本是否能让顾客接受；
•
最终顾客是否满意。
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第八章项目管理
2 项目生命周期四个阶段
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•工业工程系
•01•-•9••19
第八章项目管理
4 项目计划的制定
一. 项目目标的描述
•— 工作范围 •— 进度计划 •— 成本预算
•例：从合同签字日起，在3月内根据所提供的 • 图纸和说明书将人民路84号501室住房室内 装 修好，装修总费用为10万元人民币。
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第八章项目管理
4 项目计划的制定
第八章项目管理
组织结构
项目型组织 专门组建项目团队
优点（1）项目经理容易掌握进度计划（2）扁平 化的组织
（3）整个团队只有一个目标 缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目 之间缺少交流
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第八章项目管理
项目型组织结构
PPT文档演模板
•总经理
•项目大经 理 •A项目经理
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2020/12/12
第八章项目管理
“项目管理”需了解的内
容
• （1）项目组织：职能型、项目型、矩阵型和混合型，
•
选择和组建；
• （2）项目经理：责任和权力，素质要求，挑选和培养；
• （3）项目的目标和范围：由目标文件或项目建议书
•
规定：组织形式、成员责任、初步预算、实施计划和进度；
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•2.甘特图（Gantt Chart）
第八章项目管理
n 甘特图包含以下三个含义：
n 1、以图形或表格的形式显示活动；
n 2、现在是一种通用的显示进度的 方法；
n 3、构造时应包括实际日历天和持
续时间，并且不要将周末和节假日算 在进度之内。
n 甘特图具有简单、醒目和便于编
制等特点，在企业管理工作中被广泛
• （4）项目计划：
•
工作分解； 实施计划；
设备及其他物资采购计划；
•
进度计划； 变更控制计划； 财务计划；
•
文件控制计划； 应急计划；
支持计划。
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第八章项目管理
“项目管理”需了解的 内容（续）
（ 5）项目估算和预算：时间和成本两方面； （6）项目进度计划：
关键线路法（CPM）、计划评审技术（PERT） （7）项目的资源管理：资源分配和平衡； （8）项目的跟踪与控制：信息系统；质量、进度、
•总经 理
•工程 部
•生产 部
•计划 部
第八章项目管理
矩阵型的优缺点
•优点（1）集中项目型组织和职能型组织优点
•
（2）易发挥各职能部门业务精通优势
•
（3）实现公司资源的最优配置
•
•缺点（1）员工多重领导
•
（2）对项目经理要求高
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第八章项目管理
案例（1）
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第八章项目管理
•识 •提
别出
需解
求
决
方
案
•执
•结
行
束
项
项
目
目
第八章项目管理
n 项目生命周期的第1阶段涉及需求、问 题或是机会的确认能导致客户向个人、 项目团队或是组织（承约商）征询需 求建议书，以便实现已确认的需求或 解决问题。具体要求通常由客户在一 个叫做需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里注明。
•C项目经理
•营销
•人 •财务 事
•研究与开 发
•生产
•生产
•营销
•财务 •人事
第八章项目管理
职能型组织
公司内部项目 优点（1）可以共享资（2）能够发挥整个职能部门的
作用（3）工作人员无后顾之忧
缺点（1）难以控制计划进度及调配各职能资源（2）工 作人员多头领导，精力不易集中（3）信息沟通不畅 ，决策迟缓
成本间平衡； （9）项目风险管理：控制、分散、补偿、转嫁、防止、回避、抵消； （10）项目审查：将TQC方法引入，初始、中间进度、完成
事先发现问题；绩效、时间、成本调节；质量；进度；向客户提供信息。
（11）项目的沟通和冲突管理； （12）项目的采购和分包；（12）项目终止。
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第八章项目管理
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第八章项目管理
n 项目生命周期的第2个阶段，是提出解决需 求或问题的方案。这个阶段将会导致某个人 或更多的人、组织（承约商）向客户提交申 请书，他们希望客户为今后成功执行解决方 案而付给他们酬劳。
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第八章项目管理
n 项目生命周期的第3个阶段是执行解 决方案。此阶段开始于客户已决定了 哪个解决方案将能最好地满足需求， 客户与会上人或提交申请书的承约商 之间已签订了合同后。此阶段即执行 项目阶段，包括为项目制定详细的计 划，然后执行计划以实现项目目标。
• 简单的网络图
•2
•A
•B
•1
•2
•C
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•1 • 事件
•D
•5
•E
•H
•F
•I
•2
•2
•G
•2
•A
•任
务
第八章项目管理
6 关键路线法（CPM）
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• 关键路线法图法的有关约定
•ES •k •EF
•i
•j
•t
•k
•j
•i
•LF •t •LS
•正向线路: •可以发生的最早的时间
•7
•43
•33
•33 •33
•10
•33 •4 •33
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第八章项目管理
6 活动时间估计方法
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• （1）三种时间的估计
• 乐观时间（optimistic time，to） • 最可能时间（most likely time，tm
）
• 悲观时间（pessimistic time，tp）
n 项目生命脉周期的最后阶段是结束项
目阶段，当项目结束时，某些后续的 PPT文档演模板
第八章项目管理
项目生命周期的特点
(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发 展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地 减少。
n
(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险
和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成
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第八章项目管理
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第八章项目管理
3 项目组织结构
•项目经理： 职责：计划、组织、控制 • 技能：领导：通过别人完成工作；人员开发：让别人 学会工作；
•沟通：了解别人怎么想怎么做；处理压力；解决问题； 管理能力而不是技术能力。
• 授权：选择合适的队员完成任务。 • 障碍：亲自做；不相信别人能力；害怕失去控制。 •授权程度：从向我报告到：我告诉您怎么做 您怎么 做不必报告
10
•先后顺序
•（1） A、B、C三个活动同时开始 •（2） 在A活动结束后，D、E两活动开始 •（3） B活动结束后，F活动开始 •（4） F 、E结束后，I开始 •（5） C结束，G开始 •（6） D结束，H开始 •（7） H、I、G结束，整个项目结束
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第八章项目管理
5 计划的网络图示实例
（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时
间）；
n
软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目
活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必
将增加甘特图的阅读难度；
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第八章项目管理
5 计划的网络图的实例
•例
活动
A BC D E F G
时间（天） 8
20 33 18 20
9
•8 •18 •A
•H
•8
•20
•8
•0
•28
•34
•0
•1
•0 •B •20 •3 •20 •F
•0 •20
•9
•29
•6 •29
•I •33 •7 •4 •43
•43
•C
•G
•33
•33 •33
•10
•4
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第八章项目管理
5 关键路线法（CPM）
完整的网络图 （其中反向图也许最迟发生的时间）
•打印问卷调查表
•邮寄问卷调查表并反馈
•开发数据分析软件
•测试软件
•输入反馈数据并分析结果
•准备报告
消费者市场调查项目甘特图
n 甘特图的优点：
n
图形化概要，通用技术，易于理解；
n
中小型项目一般不超过30项活动；
n
有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。
n 甘特图的局限：
n
甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束
n
这是考验经理的时候。
n （3）正规：经过震荡和磨合，团队进入正常的发展轨 道。队员之间
n
及队员与经理之间的良好合作关系已经建立。工
作绩效快速增长。
n （4）表现：团队已建立荣誉感和成就感，大家都急完 成项目任务。
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第八章项目管理
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•形 •震 成荡
•正 •表 规现
•愿望 •结果
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第八章项目管理
1 项目和项目管理的概念
• 四. 制约项目成功的因素
• （1）由项目的期望结果决定的目标是否明确 ；
• （2）为完成项目制定的计划是否切实可行；
• （3）成本是否能让顾客接受；
•
最终顾客是否满意。
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第八章项目管理
2 项目生命周期四个阶段
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•工业工程系
•01•-•9••19
第八章项目管理
4 项目计划的制定
一. 项目目标的描述
•— 工作范围 •— 进度计划 •— 成本预算
•例：从合同签字日起，在3月内根据所提供的 • 图纸和说明书将人民路84号501室住房室内 装 修好，装修总费用为10万元人民币。
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第八章项目管理
4 项目计划的制定
第八章项目管理
组织结构
项目型组织 专门组建项目团队
优点（1）项目经理容易掌握进度计划（2）扁平 化的组织
（3）整个团队只有一个目标 缺点（1）资源不能跨部门共享（2）项目与项目 之间缺少交流
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第八章项目管理
项目型组织结构
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•总经理
•项目大经 理 •A项目经理