哈佛经典管理你的上司
哈佛商学院：七条秘诀，让老板和下属对你死心塌地
哈佛商学院：七条秘诀，让老板和下属对你死心塌地谈到领导力这个词，比起身边活生生的公司同事，不少人首先会想到电视里的那些大人物。
诸葛亮，李云龙，乔丹，马云……无论虚构还是真实，这些能力出众的主角们，仿佛天生就有领导力。
他们用卓识远见和个人魅力，让身边的人心悦诚服。
于是在许多人的潜意识里，卓越的领导力是一种“主角才有的天赋光环”。
但事实真的如此吗？今天小巴为大家推荐一本关于领导力的好书，《哈佛商学院最受欢迎的领导课》。
作者罗伯特·史蒂文·卡普兰，是哈佛商学院管理实务课的教授，他所教授的学生中有不少世界知名的企业领导人，而卡普兰本人也是高盛集团的副总裁。
在长期的课堂教学与企业实践中，卡普兰提出了一套能够帮助人们迅速提升领导效果，训练出卓越领导力的神奇框架。
这套领导力框架由七个部分构成，只要经过系统的训练，即便是一个3人团队的小主管，也可以拥有500强CEO的“领导力光环”。
一、设定愿景与关键要务当我们担任一家公司或一个项目的领导时，最担心的，莫过于下属不听使唤。
在卡普兰看来，人们在工作的背后，都需要一个奋斗的愿景。
因此，想要成为一个出色的领导，首先你需要做的，就是向员工勾勒出一个清晰的愿景：我们的工作目标是什么，又该怎样为之奋斗？怎样找到企业或部门的清晰愿景呢？卡普兰建议领导者们反复问自己以下四个问题：①你为什么选择在这里工作？②这家公司有什么样的特特点？③十年以后，你希望公司变成什么样？④你希望在这里树立怎样的成就？这四个问题，将帮助领导者们理清思路。
勾勒出愿景之后，领导者还需整理出实现它们的优先要务，这些优先要务将变成一张路线图，你和你的下属将从中明白，如何处理好工作中的主要任务。
二、时间管理几乎所有的领导者，都抱怨时间不够用，他们整天忙着处理各种大小事件，工作的时间远远超过普通员工。
其实这个时候，领导者大可以试着给自己列一张代办清单，管理自己的时间。
在卡普兰认看来，作为领导，应该将自己的事情放在关键事务上，集中精力去处理那些需要自己处理的事情，为此，他提供了两个建议：建议一，适当放权。
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
新任经理十大必读哈佛经典必读
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：《初为领导》2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》3、授权管理篇：《谁背上了猴子》4、绩效管理篇：《高效经理人为何高效》5、激励员工篇：《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇：《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇：《团队的法则》8、决策管理篇：《决策中的陷阱》9、情商管理篇：《是什么造就了领导者》10、时间管理篇：《管理能量，而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
《卓有成效的管理者》经典词句
我们选择人才的时候，并不要求他们要通 才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我 们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并 且认他能够在这个领域里充分发挥。
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有效性是可以学会的！ 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一 种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不 容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一 样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思 考随口可以说出‚六六三十六‛，那就成为我们固定的习惯了。 学习习惯就非得反复地实践不可。
3、整日忙于审核数据，没有 时间考虑‚我们的市场‛到底 情况如何？
4、当市场发生重大变化，足 以影响企业存亡都疏于察觉。
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管理者必须面对的现实是：一方面要具有 有效性，另一方面却又使他们很难达成。
管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。 管理者往往被迫忙于‚日常运作‛，除非他们效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处 他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝 不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急 设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之 外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
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在每一个知识型组织中，总有人单独作战， 虽然他们没有一下属，但仍是管理者。
有200位下属的市场研究员
1、人数众多，集思广益； 2、人数众多，产生众多问题， 主管人员被问题缠身，焦头烂 额，无暇顾及真正的市场研究 和基本决策；
只有一位秘书的市场研究员
哈佛商业评论之德鲁克：管理自己
德鲁克：管理自己2011-04-24 22:48:11管理自己——彼得·德鲁克本文是《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
作者彼得·德鲁克，自1971年后长期在美国加利福尼亚州克莱尔蒙特研究生大学任教。
该文首次发表于1999年，节选自其著作《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century，HarperCollins出版社，1999）。
本文有删节。
我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。
不过，有了机会，也就有了责任。
今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。
你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。
要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。
历史上的伟人——拿破仑、达芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。
不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。
我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
○ 我的长处是什么多数人都以为他们知道自己擅长什么。
其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。
哈佛经典——《管理你的上司》作者：约翰·加巴罗(John
哈佛经典——《管理你的上司》
作者：约翰·加巴罗（John J. Gabarro） 约翰·科特（John P. Kotter）
在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的 研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余 力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与 上级合作。
了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一 半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点， 以及自己的个人风格。
建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人 都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属 亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢 以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们 加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直的信息（包 括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。
有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系， 实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的 严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而 不能推给他人。
哈佛经理常用管理方法
哈佛经理治理方法与技巧领导艺术的核心在于激励下属主动而积极地工作。
——(美)西蒙部下学习的是上级的行动。
上级对工作全力以赴的实际行动，是对下级最好的教育—(日)土光敏夫哈佛经理在治理中运用的方法和技巧，是一个企业活力与生机所在，也是企业在动态的环境中灵活应变化威胁为机会的能力所在。
企业的改日之树能否常青给予了哈佛经理努力去查找和采纳最优的治理技巧、决策技巧、组织技巧、激励技巧的责任。
——编者哈佛语录不管在什么情况下，最重要的依旧要有倾听部下心声的差不多态度。
只要有这种态度，部下也会察觉到，一有机，他们就会向你表示意见的。
松下幸之助上司应该倾听下属想要讲的话，同时努力去了解他们对问题的看法。
不了解阻碍下属行为的种种因素，上司就不可能有效地操纵和改变下属的行为。
亨利·艾伯斯第一章哈佛经理常用治理方法一、分类体系治理科学应用的科学方法，事实上确实是应用各种模型来求解。
由于模型和求解方法的性质等方面的不同，存在着多种不同的类型，而且不同的学者，有着不同的划分方法。
□评价模型治理人员区不于自然科学家的是他需要有评价模型。
有用的评价模型必须能反映出治理人员关于“该如何办”的概念。
这种概念需要治理人员的主观推断。
因此，评价模型只能依照它反映这些主观推断的程度来判定它是对或错。
从那个意义来讲，评价模型也是主观的，但它却并不是任意的。
因为它必须反映治理人员的主观推断。
在单一准则的确定性情况下，选择评价模型是比较容易的。
但在有风险和多准则的情况下，就较为困难。
属于评价模型这一类的有：决策树、效用理论、主观概率、多准则的可加性评价模型等。
□预测模型这是用来对环境和系统的性能进行预测的。
预测模型是按照预测各种行动方案的结果这一机理建立的。
它能够有条不紊地把一切可能的设想都排列出来，作为行动方案；也能够只把治理人员认为好的设想当作行动方案。
不管上述哪种情况，都必须用一定的方法对预测模型所得出的结果进行评价。
属于预测模型的专门多。
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四 、 与 新 老 闆 相 處
三 、 認 知 、 瞭 解 你 的 老
二 、 與 上 司 關 係 的 複 雜
一 、 工 作 場 所 的 時 間 佔
留 闆性用
意
的
事
12
下屬與上司的關係
一般說，任何職位上的管理者均有上司。 例如，總經理的上司(董事長)，股東的上 司(客戶),董事長的上司? 等等。
身為部下的你與上司特別是你的頂頭上 司的關係十分密切。可以說同舟共济、 休戚與共、利害攸關。
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• 每一位員工都或多或少地認爲自己在 公司受到不公正的對待，或是才華被埋 沒，或是工作努力未被認識。大家都期 待老闆有一天如夢初醒地意識到有個多 麽優秀的員工在爲自己而賣力地工作， 說著像：“瑪莉莎，上次你的工作做的 太出色了，我以前竟然沒有發現你是如 此的好員工，工作勤奮、才華出衆、甘 於奉獻、頭腦靈活，我真應該爲過去六 年對你的粗暴態度道歉。我不得不說， 我們公司有你真是幸運”之類的話。聽 起來像電影對白，戲劇性十足。
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• 如果你一直希望老闆有天把你叫進辦公 室是爲了對你說這樣的一番話，那大錯 特錯了。這種命運的逆轉發生幾率實在 太小了，除非命運之神的垂青，它根本 就不可能出現。相反，情況會越來越糟 糕，你的老闆對你的態度可能會讓你愈 來愈大失所望。所以不如清醒地面對現 實，學習對老闆的心術，在以下我將把 方法傳授與你。
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所以我们有必要重视在工作机构中的人间关系。 不难知晓，在工作机构的人际关系之中，最重
要的关系就是你与上司特别是顶头上司的关系。 因爲這一關係將決定你的發展前途。
基於此，如何建立健康的、和諧的上下級間的
關係，尤其是與你的頂頭上司間的關係十分重 要。這一關係的好壞足以影響你的職業生涯和 家庭生活，因Βιβλιοθήκη 不容忽視！20锦囊妙计
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上司和下属的关系其实是两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，要管好这种关系似乎需要做到以 下两点：第一，深入地了解对方和你自己，特别是个人的优点、弱点、工作风格和需求方面；第二，根据 这一信息建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方 相互的期望，还要能满足对方最关键的需求。
在企业中，对上司－下属关系误读的现象并不鲜见。一方面，有些经理人觉得上司没必要依赖自己，或 者自己不怎么要依赖上司，而没有意识到双方都需要相互协助与合作才能出色地完成各自的工作。而另一 方面，更多的经理人想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且上司也会主动 提供这些信息和帮助。殊不知，大多数上司同我们每个人一样，都不是完人，不可能无所不知、无所不能。 上司们没有用不完的时间，没有百科全书般丰富的知识，也没有超乎寻常的洞察力。他们也会有自己的压 力和担忧。
2008-01-11 20:10:21
2007-12-26 15:26:51 2007-12-07 23:11:29
2007-12-07 14:35:21
内容Biblioteka 作者星光达我上网就看这篇文章,真的很好.以前当自己还是基层的时候,总希望上 司能重视自己,但是现在自己在管理岗位了,总是希望下属能理解自己, 其实,这些都是现在很多企业职场中上司与下属必须理解的,相互之间的 能沟通\尊重是对方与其自己公事职场长久公式. -星光达
星光达
知识何其宝贵 怎奈囊中空空
TY.00711
I want to read
phinuxmao
文章提出的课题不错。在收到当期杂志时，就深感这个问题的重要。除 了公司的 CEO，其它人都有一个管理上司的问题。这不只是内部沟通的问 题，和上司的沟通不顺畅，会影响到和外部的沟通和企业信誉。如：客
水静 户关系、供应商关系、甚至政府关系。我在工作中经常见到内、外资企 业因上下级沟通不畅而把影响扩大到外部，致使公司的形象甚至信誉受 影响的情况。管理上司，也是管理绩效、管理信誉
有些经理人会觉得自己的其他职责就够自己忙的了，除此之外还得花时间和精力来管理同上司的关系， 实在是有点太费事。而高效的经理人则认识到这一工作的重要性，因为管好与上司的关系可以消除潜在的 严重问题，从而简化他们的工作。毕竟，能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而 不能推给他人。
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哈佛经典——《管理你的上司》
作者：约翰·加巴罗（John J. Gabarro） 约翰·科特（John P. Kotter）
在传统的自上而下式的组织结构中，人们往往只注重对下属的管理，而忽视了对上司的“管理”。最近的 研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余 力。本文中所说的“管理你的上司”，指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与 上级合作。
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主题涉及： 组织 关键词： 上级，高层管理，人际行为，人际关系，管理沟通，管理技巧，管理行为，麦肯锡奖 英文标题： Managing Your Boss
读者发言
发布时间 2008-01-11 20:11:52
了解你自己 在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一 半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点， 以及自己的个人风格。
建立并管理与上司的和谐关系 如果你对自己和上司有清晰的了解，你通常就能够找到一种与你们二人 都合拍的共事方式，在双方相互之间的期望都明了的情况下，更高效地完成工作。比如，对于喜欢让下属 亲自报告信息以便于提问的“倾听型”上司，你就当面向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；而碰到喜欢 以书面报告形式获取信息的“阅读型”上司，你就先把重要事项放在备忘录或报告中交给他，然后再对它们 加以讨论。高效的经理人总是能找到一些直接或间接的办法来找出上司的期望，把上司需要了解的信息（包 括坏消息）传达上去，让上司能够信赖自己。