项目管理的体制及承发包模式
项目承发包的七种模式
工程项目管理的七种模式目前主要有七种项目管理模式。
一、DBB模式即设计-招标-建造(De-sign-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。
其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
我国第一个利用世行贷款项目―――鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
二、CM模式即建设-管理(Construction-Man-agement)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。
CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。
三、DBM模式即设计-建造模式(Design-Build Method)，就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。
工程项目管理承发包模式课件
联合承包模式案例
要点一
总结词
联合承包模式是指由两个或多个承包商组成联合体，共同 承担工程项目的勘
某大型桥梁项目，由多家承包商组成联合体，共同承担项 目的规划、设计、施工和采购等工作。这种模式有利于发 挥各承包商的专业优势，提高项目的整体效益。同时，联 合体成员之间可以共同承担风险和责任，降低经营风险。
业主的风险承受能力影响其对承发包模式 的选择，风险承受能力较低的业主可能倾 向于选择风险较低的承发包模式。
资金来源和融资需求
市场环境
资金来源和融资需求也是选择承发包模式 的重要考虑因素，不同的承发包模式对资 金来源和融资需求有不同的影响。
市场环境的变化也会影响承发包模式的选 择，例如市场竞争程度、法律法规的变化 等。
缺点
选择承包商的范围小；设计和材料采购均由总承包商负责，其责任心没有平行承发包强。
承发包模式的适用范围
平行承发包模式
适用于建设单位有较强项目管理 能力或设计力量，且监理单位能 够进行较好的现场协调工作的情
况。
总承包模式
适用于建设单位管理能力较弱，或 监理单位能够进行较好的现场协调 工作的情况。
联合体总承包模式
风险应对策略
01
02
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预防策略
采取预防措施降低风险发 生的概率和影响，例如制 定详细的项目计划、加强 技术培训和安全教育等。
缓解策略
采取措施减轻风险发生后 对项目的影响，例如制定 应急预案、建立风险储备 金等。
转移策略
通过保险、外包等方式将 风险转移给第三方，以降 低自身风险承担。
风险监控与调整
工程项目管理承发包模式课件
目录
• 工程项目管理承发包模式概述 • 常见承发包模式介绍 • 承发包模式的选择与决策 • 承发包模式的风险与应对措施 • 承发包模式的实践案例分析
工程项目管理承发包模式
u 符合质量控制上的 “他人控制”原则， 对业主的质量控制有 利；
u 合同交界面比较多， 应非常重视各合同之 间界面的定义，否则 对质量控制不利。
• 对分包人的质量控制主
要由施工总承包管理单
位进行；
Ø 建设工程项目质量的 • 对分包单位来说，也有 好坏在很大程度上取 来自其他分包单位的横
决于施工总承包单
工程项目管理承发包模式
工程项目承发包模式
工程项目承发包模式
①平行承发包模式
平行承发包模式，又称分别发包，发包方根据建设项目的特点、 项目进展情况和控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定原则 分解，将设计任务分别委托给不同的设计单位，将施工任务分别发 包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包方签订 设计合同和施工合同。
设计变更，则可能发
合同签订后才知道整个工程
生索赔。
的总造价，对投资的早期控
制不利。
• 某一部分工程的施工图完成 后，由业主单独或与施工总 承包管理单位共同进行该部 分工程的招标，分包合同的
投标报价较有依据； • 每一部分工程的施工，发包
都可以通过招标选择最好的 施工单位承包，获得最低的 报价，对降低工程造价有利； • 在进行对施工总承包管理单 位的招标时，只确定总承包 管理费，没有合同总造价， 是业主承担的风险之一； • 多数情况下，由业主方与分 包人直接签约，加大了业主 方的风险。
工程项目承发包模式
②施工总承包模式（GC）
发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的 力量完成施工任务。当然，经发包人同意，施工总承包单位可以根 据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
第2章工程项目管理组织与承发包模式
某建筑公司总经理 某建筑公司总经理
. .. .. . . .. .. .
经经 营营 科科 甲项目经理 甲项目经理 乙项目经理 乙项目经理 丙项目经理 丙项目经理 . .. .. . . .. .. .
计计 划划 科科
技技 术术 科科
预预 算算 科科
供供 应应 科科
设设 备备 科科
人人 事事 科科
财财 务务 科科
矩阵式组织结构的缺点： ① 项目管理权力平衡困难。项目管理的权力 需要在项目经理与职能部门之间平衡，这 种平衡在实际工作中是不易实现的，且容 易产生矛盾。
② 项目成员处于双重领导状态。容易造成指 令矛盾、行动无所适从的问题。 ③ 信息回路比较复杂。信息回路既要在项目 团队中进行，还要在相应的部门中进行， 必要时在部门之间还要进行，所以易出现 交流、沟通困难的问题。 适用范围： 适合于同时承担多个项目管理任务的企业。
另一种形式就是对于一些中小项目，根据 项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职 能部门内部进行。在这种情况下项目团队成员 主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在 咨询公司中经常见到。
职能型组织结构的优点：
① 职能部门的日常工作维持不变，可以在本部门 工作与项目工作任务的平衡中去安排力量；当 项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所 在的职能部门可以及时安排人员予以补充。 ② 提高了工作效率，同一个人员可同时在几个项 目上工作。
（2）部门职能与部门划分的关系 部门过多将造成资源浪费和工作效率低 下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门 管理困难等问题。部门负责的工作与事务太 少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。 职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困 难，影响工作质量。
五、组织结构形式 1.企业组织结构形式 直线式、职能式、直线职能式、事业部式、 网络式。
工程项目的承发包管理模式
工程项目的承发包管理模式承包管理模式一般分为传统承包模式和综合承包模式。
传统承包模式是指委托方将工程项目的设计、施工和设备供应等任务分别委托给不同的承包商，承包商之间相对独立，各自负责自己的工作内容。
传统承包模式的特点是对工程项目的分工明确，各方专业化程度较高，但容易存在沟通协调困难、责任界定模糊等问题。
综合承包模式是指委托方将工程项目的整个过程（包括设计、施工和设备供应等任务）委托给一个主承包商，由主承包商负责统筹协调各个子承包商的工作，实现工程项目的综合管理。
综合承包模式的特点是对工程项目的综合协调能力要求较高，能够提高工程项目的整体效率，但主承包商需要具备较强的管理能力和资源整合能力。
在实际承发包管理中，根据工程项目的特点和需要，可以选择适合的承包管理模式。
以下是一些常见的选择原则和注意事项：1.工程项目规模较小、分工相对简单时，一般可采用传统承包模式，以保证各个任务的专业性和质量。
2.工程项目规模较大、分工复杂时，可考虑采用综合承包模式，以提高协调效率和整体管理能力。
3.在选择承包商时，要综合考虑其专业能力、信誉度、经验等因素，避免选择不合适的承包商导致工程质量和进度问题。
4.在合同签订时，要明确各方的权责、合同期限、支付方式等合同条款，以确保双方的利益和权益能够得到保障。
5.在实施过程中，要加强沟通和协作，及时解决问题和纠纷，确保工程项目的顺利进行。
总之，工程项目的承发包管理模式是根据工程项目的特点和需要，选择适合的合同关系模式，以确保工程项目的质量和进度。
在选择和实施过程中，需要综合考虑各方的利益和权益，并加强沟通和协作，以实现工程项目的成功实施。
目前工程项目管理模式
一、业主方管理模式1. 业主自行管理模式：业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。
2. 业主委托管理模式：（1）项目管理（PM）服务模式：从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（2）项目管理承包（PMC）模式：业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
（3）CM模式：业主委托的CM方式项目负责人（简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
二、承发包管理模式1. 工程总承包（EPC）模式：公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：（1）强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。
（2）有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。
（3）有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 工程施工总承包（PC）模式：与EPC模式类似，PC模式主要区别在于试运行阶段的工作由业主自行完成。
三、其他工程项目管理模式1. 设计-招标-建造（DBB）模式：这是最传统的一种工程项目管理模式，强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。
该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
2. 建设-管理（CM）模式：又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。
总之，目前工程项目管理模式呈现多样化、专业化、集成化的特点。
在实际工程项目建设中，业主和承包商应根据项目特点、自身需求和风险承受能力，选择合适的工程项目管理模式，以确保项目顺利进行。
工程建设项目管理有哪些类型
工程建设项目管理有哪些类型建筑工程基本都是属于大项目，所以为了更好的开展工作，就需要有一定的项目分类，这样才能在工程建设的过程中有序的进行施工，不过建筑工程项目不同的话，也会被分为不同的类型。
那么工程建设项目管理有哪些类型？下面我为大家详细介绍一下，希望对大家有所帮助。
一、工程建设项目管理有哪些类型1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际学习工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的学习人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
3、设计-建造方式：就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
4、交钥匙方式：是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
5、建造─运营─移交方式（BOT模式） :建造─运营─移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT方式。
BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
6、项目承包模式：简称PMC模式。
即业主聘请项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
二、工程项目管理流程怎么进行1、项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。
施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，具有组织、计划工程中各生产要素的功能 ,起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。
工程项目管理承发包模式
联合承包模式案例分析
总结词
联合承包模式是指业主将工程项目的勘察、设计、施工、采购等分别发包给不同的承包 商，但各承包商之间存在一定的合作关系，共同完成项目。
详细描述
某大型桥梁建设项目，业主采用联合承包模式，将项目的规划、设计、施工、采购等分 别发包给不同的承包商。各承包商之间通过建立合作关系，共同完成项目的勘察、设计、
施工和采购等工作，确保项目按时交付并满足质量要求。
单个项目承包模式案例分析
要点一
总结词
要点二
详细描述
单个项目承包模式是指业主将工程项目按照不同的工作内 容和阶段分别发包给不同的承包商，每个承包商只负责各 自的工作内容。
某大型工业园区建设项目，业主采用单个项目承包模式， 将项目的规划、设计、施工、采购等按照不同的工作内容 和阶段分别发包给不同的承包商。每个承包商只负责各自 的工作内容，业主对各个阶段的工作进行监督和管理，确 保项目按时交付并满足质量要求。
THANKS
根据工程项目的不同阶段，承发包模式可分为前期咨询、设计、施工等阶段的承发包模式。
02
工程项目管理承发包模式的 优缺点
优点
灵活性
承发包模式提供了灵活性，允许项目在不同阶 段由不同的专业团队进行管理和实施。
专业性
承发包模式能够利用各领域专业团队的技术和 经验，确保项目质量。
成本控制
通过竞争性谈判和选择性承包，可以有效地控 制项目成本。
缺点
业主需要协调各承包商之间的关 系，管理难度较大，容易出现推 诿和扯皮现象。
单个项目承包模式的适用范围
01
02
03
适用范围
适用于小型工程或单一项 目，业主将整个工程的设 计、采购、施工等委托给 一个承包商完成。
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施工总承包管理单位
设
分分
分 供供
供
计
包包
包 货货
货
单
商商
商 商商
商
位
12
m12
n
第二种：MC单位与分包单位不签约型
项目管理的体制及承发包模式
施工总承包管理MC与施工总承包GC相比的优点
1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据
2、所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利
3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价
项目管理的体制及承发包模式
3项目总承包模式
项目总承包模式包括两类： 1）设计—施工总承包（Design—Build，即DB模式） 2）设计—施工-采购总承包（EPC模式 Engineering Procurement Construction）
项目管理的体制及承发包模式
工程项目承发包的实质：
工程承发包为商业行为，交易双方为项 目业主和承包商，双方签订承发包合同， 明确双方各自的权利和义务，承包商为 业主完成工程项目的全部或部分项目建 设任务，并从项目业主处获取相应的报 酬。
项目管理的体制及承发包模式
工程项目发包模式的类型
1平行承发包
缺点：设计和施工分开，周期较长；业主在施工阶段想改变设计比较困难， 容易引起承包商提出索赔；管项理目跨管理度的大体制，及协承调发包工模作式 量大。
二、总包模式
1施工总承包（General Contractor，简称GC）
总
2施工总承包管理（Management Contracting，简称MC）
包
模
式
设计—施工总承包
分 类
3项目总承包 （Design—Build，即DB模式）
设计—施工-采购总承包
（EPC模式 Engineering Procurement Construction）
项目管理的体制及承发包模式
1施工总承包模式（General Contractor，简称GC）
业主
施工总承包单位
项目管理的体制及承发包模式
一、分阶段分专业工程平行分包
业主
承承
咨
设
勘
监
包
包 ……
供 应 ……
询
计
察
理
商商
商
1
2
特点：项目业主将相关的项目部分承包给相应的承包商，各承包商依据合 同对业主负责。适合于规模大的，分期建设的工程。如公路建设，分期建 设的住宅小区等
优点：充分竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。
1.3工程项目管理体制及承发包 模式
项目管理的体制及承发包模式
1.3.1 工程项目管理体制
我国现行的工程项目管理体制——三方管理
监 督 管 理
承 包 商
政府有关部门
监
督
监
督
管
理
业主
管 理
施工
工程 项目
监理
监理 监 理 单 位
三方管理：
在政府有关部门的 监督管理之下，由 项目业主、承包商、 监理单位直接参加 的三方管理体制。
M
C
第二种类型 MC单位与分包单位不签约型
项目管理的体制及承发包模式
第一种类型MC的合同结构
业主
施工总承包管理单位 设
**
计
供分
单
货包
位
商商
分分
分
分分
分
供供
供
包包
包
货货
货
商商
商
商商
商
12
m
12一种：MC单位与分包单位签约型
项目管理的体制及承发包模式
第二种类型MC的合同结构
为什么需要项目总承包模式呢？ 原因：为了解决设计与施工分离导致的问题：
设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费高 较少考虑可施工性 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长 建设单位的组织、协调工作量大
项目管理的体制及承发包模式
项目总承包单位的介入时间
总 2施工总承包（General Contractor，简称GC）
包 模 式
3施工总承包管理（Management Contracting， 简称MC）
4项目总承包（包括两种：
1）设计和施工总承包D+B，即Design Build
2）设计—施工-采购总承包EPC模式 Engineering Procurement Construction）
设
(只可少量分包)
计
单
位
*
*
供
分
货
包
商
商
*注：此为业主自行发包的部分
项目管理的体制及承发包模式
施工总承包模式GC的项目开展顺序
设计
招投标
施工
TIME
项目管理的体制及承发包模式
2施工总承包管理（Managing Contractor 简称MC）
意为管理型承包
业主
某个单位 或联合体
签订施工 总承包管 理协议
负责整个 项目的施 工组织与 管理
项目管理的体制及承发包模式
施工总承包管理MC的项目开展顺序
方案设计 扩初设计 施工图设计
MC招投标
TIME
项目管理的体制及承发包模式
施工总承包管理模式的合同结构
英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
5CM模式（Construction Management）
6伙伴方式Partnering
7个体融资方式（如BOT/PFI等方式）
8代建制
项目管理的体制及承发包模式
承发包模式的选用原则 1、要有利于投资控制； 2、有利于进度控制； 3、有利于质量控制； 4、有利于合同管理。 5、有利于整个工程的组织和协调；
项目管理的体制及承发包模式
1.3.2 工程项目的承发包模式
问题1：什么是承包？什么是发包？ 围绕工程建设项目这一特殊商品的交易活动，很多
不同专业人士为业主提供服务，比如设计单位、承 包商、咨询公司等。从另一个角度也可以说是业主 向他们购买服务，要向设计单位购买图纸，向施工 单位购买最终产品，向咨询公司购买所需的专业服 务，这种购买行为称为“项目采购”，在工程建设领 域则常常把这些行为称为“发包”。 对应地，专业公司提供专业服务的行为称为“承包”
始总承包工作。
项目管理的体制及承发包模式
项目总承包模式一：
项目决策 方案竞赛 初步设 计 技术设 计 施工图设计
施工
赛
赛
赛
项目总承包 1
项目总承包 2
项目总承包 3
项目总承包 4
施工总承包
项目总承包单位介图入1项目项的目时总间承包一的般类在型项目决策后，施工图设计前。
根据介入的时间不同，建设项目总承包单位可从方案设计阶段就开始总承
包工作，也可以从初步设计阶段，技术设计阶段，或者施工图设计阶段开