公司项目策划管理的基本模式
工程项目管理公司运营(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，基础设施建设、房地产开发、工业制造等领域对工程项目的需求日益增长。
工程项目管理公司作为连接业主、施工单位、监理单位等各方利益的重要桥梁，其运营状况直接关系到工程项目的质量和效益。
本文将从工程项目管理公司的运营模式、管理方法、团队建设、风险管理等方面进行探讨。
二、工程项目管理公司运营模式1. 业主委托模式业主委托模式是指业主将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责整个项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于提高工程项目的质量和效益，降低业主的管理成本。
2. 施工单位委托模式施工单位委托模式是指施工单位将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于施工单位集中精力进行施工，提高施工效率。
3. 监理单位委托模式监理单位委托模式是指监理单位将工程项目管理任务委托给专业的工程项目管理公司，由其负责项目的策划、设计、招标、施工、监理等全过程。
这种模式有利于监理单位更好地履行监理职责，提高监理质量。
4. 综合服务模式综合服务模式是指工程项目管理公司提供包括项目策划、设计、招标、施工、监理、运维等在内的全方位服务。
这种模式有利于提高工程项目的整体效益，降低业主和施工单位的管理成本。
三、工程项目管理公司管理方法1. 项目策划与设计项目策划与设计是工程项目管理公司运营的关键环节。
在此阶段，项目管理公司应充分了解业主需求，结合项目特点，制定科学合理的设计方案，确保项目顺利实施。
2. 招标与合同管理招标与合同管理是工程项目管理公司运营的核心环节。
项目管理公司应严格执行招标程序，确保招标过程的公开、公平、公正。
同时，对合同进行严格管理，确保各方权益得到保障。
3. 施工管理施工管理是工程项目管理公司运营的重要环节。
项目管理公司应加强对施工过程的监督，确保施工质量、进度、安全等符合要求。
项目管理服务模式
项目管理服务模式１.项目管理服务(ＰＭ) 模式的概念项目管理服务是指专业化的项目管理公司为业主提供专业的项目管理服务工作，主要是针对项目中的管理过程而言，并不针对项目中创建项目产品的过程。
在ＰＭ模式中，工程项目管理公司一般按照与业主的合同约定，从事下面的工作:１) 在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。
２) 在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收) 等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等的管理和控制。
ＰＭ模式的组织架构如图2-12所示，在ＰＭ模式中工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
图2-12项目管理服务(ＰＭ) 模式的组织架构一般而言，项目管理服务可以分为咨询服务型和代理服务型两类。
咨询服务型只对业主提供建议，不直接指挥承包商；代理服务型则代表业主管理承包商，对项目进行管理和控制。
在实际项目运作中，项目管理服务的提供模式种类是非常多的，核心就是项目管理服务商按照合同要求为业主提供其所必需的项目管理工作。
２.项目管理服务(PM) 模式的基本特征１) 业主自身缺乏项目管理人才、项目管理体系、项目管理经验，需要委托专业化的项目管理公司提供咨询服务或代表业主对项目进行管理和控制。
２) 项目管理服务属于咨询服务，不属于承包；与业主签订的合约，通常是服务协议书，不是承包合同。
３) 项目管理服务除咨询服务型和代理服务型以外，根据业主的需要还可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨询服务、招标投标代理、工程监理等。
４) 提供项目管理服务的组织可以是合格的项目管理公司、工程公司、工程咨询公司、设计院、工程监理公司等。
５) 项目管理服务可以避免非专业机构管理项目造成的弊端和经济损失。
３.项目管理服务(PM) 模式在项目实施过程中的优点１) 质量控制。
减少返工，降低维修成本。
２) 采购。
降低价格，避免纠纷和索赔。
工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案一、工程总承包项目管理方案概述（一）管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。
为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
（二）总包方的双重责任总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1、协助业主履行项目管理职能的范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2、协助业主履行项目管理职能的指导原则：总包牵头、业主审定。
3、协助业主履行项目管理职能的报酬：按相关规定执行。
4、承包商角色总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。
业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。
（三）总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处1、便于协调周边关系总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2、加快工程进度由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。
3、建立业主与总包的互信总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。
在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4、业主掌握主动此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
5、总包方建议的技术合理性及经济性总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。
（四）工程一体化管理的特点1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3、业主与总包方责任分工明确一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。
工程项目策划管理办法
中铁六建安程〔2014〕号关于印发《中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目管理策划办法》的通知公司所属各单位、机关各部室:项目策划是项目精细化管理中前期策划的重要组成部分，为进一步加强项目施工管理，明确各级部门职责和工作程序，保证施工项目开工后迅速进入有效管理状态，快速实现各项管理工作的精细化、标准化和集约化，现将《中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目策划管理办法（试行）》印发给你们，请认真遵照执行。
中铁六局集团建筑安装工程有限公司2014年10月30日中铁六局集团建筑安装工程有限公司项目管理策划办法第一章总则第一条为加强公司对新开项目的前期指导和整体策划，加快项目开工速度并保证开工后快速进入有效管理状态，实现项目管理工作的精细化、标准化和集约化，确保施工生产经营管理工作有序可控，特制订本办法。
第二条项目管理策划是对公司新中标工程施工前的总体谋划，是指导项目施工组织设计编制的依据，是明确项目管理模式，生产组织，安全质量管理、经营管理、企业文化建设等系统性管理的方针和纲领性文件，是公司与项目部签订责任状和经营承包合同的依据。
第三条为规范加强项目管理，切实贯彻国家行业和地方相关法律法规，更好地执行公司各项管理办法，提高对项目管理预控能力，更好地履行公司与业主签订的工程承包合同，制订本办法。
第四条工程策划实行动态管理，如项目实施过程中，工程内容范围发生重大调整，应及时进行修正补充调整。
本办法适用于公司所有新中标工程项目。
第二章编制原则第五条履约承诺的原则。
遵照合同要求，遵守投标承诺，执行国家法律法规、遵循国家建设程序、遵守上级部门相关标准化、精细化管理规定。
第六条总体控制，分步实施原则。
详细了解工程概况，掌握工程内容，总体可控、全面规划与详细安排落实相结合。
第七条利益主导原则。
在立足于本企业现有施工能力基础上，积极采用“新技术、新工艺、新材料、新设备”，通过优化施工方案，节约挖潜，做到技术与经济统一。
各部门策划的宗旨必须是成本最低、效率最高、效益最好。
项目策划书商业模式
项目策划书商业模式项目策划书商业模式商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。
在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
下面是小编整理的项目策划书商业模式，希望对你有所帮助！篇一：项目策划书商业模式对于“家居安保及电动车防盗保障服务”（以下简称“服务”），其意义是深远的，前景是广阔的，庞大的市场所带来的经济利益也很可观；同时相应而生的附属产品、产业链也同样辐射很广。
对于本服务，首先应搞明白的几个问题和因素：一、商业模式的三个基本问题：1、你的顾客是谁？首先我们应搞明白我们的客户就是我们的业主，每一个社区的每一家业主都有可能成为我们的客户。
在这样的一个客户群中我们应充分把握现有市场，以市场最大化获取效益最大化。
2、你准备向他提供什么样的产品或服务？我们做的是安防联网报警行业的家居报警服务市场，我们具备的是一个集：技术专业化、防范智能化、资源信息化、服务人性化、管理先进化、职业道德化的一个优秀服务团队。
我们将以专业的职业技术和职业素养来为家居报警客户提供专业的安全保障。
我们将整合以上的各类能力，结合全方位监控系统及中高端联网报警器材为我们的用户提供各类以安全为主导的优质服务。
通过一系列的服务，使得业主的生活得以安全保障；通过优质的服务，得到使用者的认可和放心，以此来扩大和深化我们所需的业务市场。
3、他为什么愿意付钱？通过相关的理念宣传、意识灌输、产品讲解，使得业主了解安防行业对家居生活的重要性，从而在认知度上有一个全新的认识和改观。
通过实例性的案例（包括视频、图片宣传、图册讲解、宣传单发放等），和一系列相关服务使业主认可和接受安全防范存在于家居生活的必要性。
二、商业模式的九个因素：1、价值主张：公司借助相应的安防报警产品为依托，以服务为导向，面向社区居民提供各类安全防护措施，有效的保障全方位的社区居民的生活安全，满足居民的生活需求。
建筑公司项目管理运营模式
建筑公司项目管理运营模式概述建筑公司项目管理运营模式是指建筑公司在进行项目管理和运营过程中所采用的一套管理体系和运营策略。
一个高效的项目管理运营模式可以帮助建筑公司提高项目的执行效率、降低成本、保证质量和安全，并最大限度地满足客户需求。
关键要素组织架构建筑公司项目管理运营模式的核心是组织架构。
一个合理的组织架构能够保证项目的高效运作。
建筑公司通常会设置项目部门，负责项目的策划、组织、实施和控制。
在项目部门中，通常会设立项目经理、工程师、设计师、采购专员等职位，各司其职，协同合作。
项目流程项目流程是建筑公司项目管理运营模式中的关键环节。
建筑公司应该建立科学严谨的项目流程，包括项目启动、项目计划、施工准备、施工实施、验收交付等各个阶段。
每个阶段都有明确的目标和任务，各个环节之间有严格的衔接和协作，确保项目按时按质完成。
管理工具建筑公司项目管理运营模式中常常使用各种管理工具来辅助项目管理。
例如，项目管理软件可以帮助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源分配等；质量管理工具可以帮助监督施工质量和质量控制；安全管理工具可以帮助实施安全管理和风险控制等。
人员培训人员培训是建筑公司项目管理运营模式中不可忽视的一环。
建筑公司应该为项目管理人员提供必要的培训和学习机会，使其掌握项目管理的理论知识和实践经验。
建筑公司还应该建立绩效考核机制，激励项目管理人员持续提升自己的能力和素质。
优势与挑战优势•提高项目执行效率：合理的组织架构和科学的项目流程能够有效提高项目执行效率，减少资源浪费和沟通成本。
•降低项目成本：通过有效的项目管理和供应链管理，建筑公司可以降低项目成本，提高利润率。
•确保项目质量和安全：严格的质量控制和安全管理措施能够保证项目质量和安全，为建筑公司赢得良好的口碑和信誉。
挑战•复杂的项目环境：建筑项目通常具有复杂的环境和多方利益关系，建筑公司需要应对各种挑战并做出相应调整。
•人员素质需求：项目经理和相关人员需要具备较高的专业素质和管理能力，建筑公司需要不断培养和引进高素质的人才。
工程项目管理模式
程项目管理模式
由于项目管理模式确定了工程项目管理的 总体框架、项目参与各方的职责、义务和 风险分担，因而在很大程度上决定了项目 的合同管理方式以及建设速度、工程质量 和造价
工程项目管理模式
工程项目管理模式的选择：
1、时间与进度要求；
2、项目复杂程度；
3、业主的合同经验 4、当地建筑市场情况 5、资金限制与法律限制等。
工程项目建设的各参与方
业主 业主代表 承包商 建筑师/工程师 分包商 供应商 工料测量师
工程项目建设的各参与方
1、业主 （Owner） 业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资等 重要事项的决策者、资金筹集者和项目实施的总体组 织者，也是项目的产权所有者； 负责项目生产、经营和偿还贷款。 业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股 份公司、私人公司以及个人。 业主的性质影响到项目实施的各个方面 英文中Employer（雇主），Client（委托人）， Promoter（发起人、创办人）在工程合同中均可理解 为业主。开发房地产的业主称为开发商（Developer）。
承包商因水平原因导致设计质量可能不高。
规避方法： 在选定承包商时，把设计方案的优劣做为主要的评 标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
丰田配件库 设计施工总承包
丰田（天津）公司 木村进和 物流公司 建工总承包公司、建工设计院 设计施工总承包 规 划 设 计 审 批 市 政 配 套 完 善 基 础 土 建 分 包 建 工 钢 结 构 分 包 港 津 机 电 分 包 津 利 保 消 防 分 包 特 殊 材 料 供 应 商 建工监理
Quantity Surveyor
Engineers ( Structure / Services )
工程项目组织管理模式
一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。
（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。
（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。
2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。
（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。
2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。
3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。
4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。
三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。
2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。
3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
政府投资项目“代建制”的具体操作
所谓代建制，是将有条件的财政性资金投资项目交给专业项目治理公司建设，实行交钥匙工程。
长期以来，财政性资金投资项目差不多上由政府一手包揽，政企不分，这种状况必须及时改变。
对政府投资的非经营性都市基础设施及社会公益性项日，在建设过程中要按照市场经济的运行机制，通过项目法人招标的形式选择有实力的企业组织实施，政府职能重点放在项目决策、资金运筹和监督治理方面。
(一)项目治理公司的差不多职能
初步设想如下：选择若干新上的财政性资金投资项目进行试点，通过项目法人招标的形式确定对应的项目治理公司(一般是一个项目由一家公司负责)，由其负责项目的全过程治理，建成后对政府实行交钥匙工程。
政府也能够托付项目治理公司负责项目建成后的物业治理及资产保值增值。
这些项目应符合以下条什，专业技术性比较简单，要紧是一些文化、教育，卫生和社会团体项目；项目使用单位缺乏足够的基建力量和治理经验，总投资在
3000万元以上(政府财政全额投资或部分投资)，建设规模在10000平方米以上。
项目治理公司的定位是资产经营治理公司，并不一定参加项目的工程建设，人员要精干，做到高效运作。
因此，在那个意义上看，项目治理公司是受政府托付代理甲方的权利义务，其工作职能要紧包括：组织有关单位编制并报批项目建议书、可行性研究报告、初步设计和建筑施工图；负责项目开工前的征地拆迁、三通一平、缴纳税费及办理有关报建手续：组织建设工程招投标和施工监理工作，选择施工单位和监理单位；编制项目的年度投资打算利财务用款打算，报政府主管部门审批；组织编制项目概算、预算和决算文什；项目完工后将建成的固定资产移交给政府。
项目治理公司的利润来自两部分，一是建设单位治理费，二是实行投资包干责任制的节余资金分成部分。
具体操作如下：
建设单位治理费指项目治理公司为进行财政性资金投资项目筹建、建设、验收等工作所发生的治理费用，建议按项目总投资
x2.5％或单项工程费用x3％的标准计算。
项目总投资应以发改
委或建设部审定的投资概算为基础，最终以财政局托付财政投资评审中心审定的项目决算为准。
建设单价治理费应依照项目建设进度以及财政性资金划拨进度，每年划拨给项目治理公司相应的资金额度，最终结算时多退少补。
依照财政部《差不多建设财务治理若干规定》(财基字[1998]4号)非经营性项目实行投资包干责任制的，其包干节余按投资来源比例分不用于归还贷款和进行分配。
其中，国家财政性投资形成的包干节余，30％上交同级财政部门，20％上交主管部门用于差不多建设投资治理方面的支出，50％作为项目治理公司的分成收入。
(二) “代建制”下的项目治理模式
1．业主治理模式
业主治理模式是传统的差不多建设项目建设治理模式，即由业主(项目治理公司)自行选择工程的设计、材料供应、设备供应、施工、安装调试、监理等单位并分不与之签署合同，负责对整个项
目的建设过程进行治理。
在业主治理模式下，业主通过对各类合同的治理来最终达到项目治理的目的。
在业主治理模式下，由于各个合同分不签订，所有合同均由业主(或其受托人)负责治理，就产生了各个合同之间接口的问题。
从风险治理角度而言，由于各个合同主体均对业主负责，就会产生一定的合同接口风险。
因此，在业主治理模式下要求各个项目合同主体相互紧密配合才能保证整个项目得以顺利完成。
因此在起草、签订合同时需要特不注意使各个与项目建设有关的合同之间能够做到相互衔接，紧密配合。
然而项目建设过程中依旧会产生一些无法预知的问题，通过合同完全划分各个合同主体的责任或风险界线并不现实，大量不同的合同及合同主体的存在，不可幸免地造成责任相互交叉或落空，由此产生的风险及责任则只能由业主承担。
总的来讲，在业主治理模式下，业主必将承担一些无法转嫁或难以转嫁的项目建设风险，容易造成投资难以操纵、工期难以确定、质量难以保证的缺陷。
2．EPC模式
为减少业主治理模式下业主所承担的风防，在基础设施项目及社会公益性建设过程中产生了工程总承包(EPC)模式的项目建设治理模式。
EPC模式是指业主将包括项目设计(包括概念设计)、设备采购、土建施工、设备安装、技术服务、技术培训直至整个项目建成投产的全过程均交由独立的建设承包商负责的一种模式，承包商将在“固定工期、固定价格及保证性能质量”的基础上完成项目建设工作。
EPC模式一般具有如下特点：
由于交钥匙承包模式下的承包商兼具业主治理模式下项目治理公司的一部分职能及施工单位的职能，并对业主承担全面的治理责任，因此，它必须对整个建设过程进行充分有效的协调。
一般地，交钥匙承包模式下的承包商对项目所涉行业的技术有较充分的掌握和理解，并具有专门强的项目施工治理能力。
而业主将通过合同治理对承包商进行监督和治理。
交钥匙承包模式就其字面含义，即为在项目完工并可投入运行时方才移交给业主，承包商提供的服务应包括自项目开工起至项目
完工投产止L的全过程服务。
在此情况下，业主对工程建设的参与应当仅限于合同治理及对施工质量的监督治理。
承包商对工程建设过程享有较充分的自主权，业主除按合同规定外不得进行任何干预。
交钥匙承包模式是一项固定工期的建设模式，承包商对项目的整体交付时刻承担责任，除非合同另有规定，否则业主不得要求承包商提早推迟工朗。
因此，业主对工程项目的投产差不多上有一个比较准确的评估，从而使整个项目的建设工期更有保证。
交钥匙承包模式也是一种固定价格的建设模式，合同价格在整个合同期内一般是固定不变的，除非出现合同中规定的范围变更或不可抗力等有限的缘故外，否则合同价格不得予以调整。
因此，业主对工程造价有一个比较客观的了解，使工程投资操纵能得到有效保证。
在交钥匙承包模式下，业主承担的责任要紧包括征地、项目报批、缴纳税费、筹措资金并按合同进行支付。
由于承包商独立承担了全过程的建设任务，从而使业主有更多的精力与时刻放在与政府主管部门、项目使用单位以及其他合同方的协调沟通，大大提高了工作效率。