中建三局项目策划组织管理办法
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)
中建三局项目组织管理办法(doc 20页)第四条建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第五条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第六条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第七条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第十三条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第十四条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
中建三局项目管理系统实用标准化手册簿
总则1 项目管理方针1.1 法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2 系统化管理：规项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
1.3 持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。
1.4 相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。
加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
2 手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。
建立预算成本、制造成本、财务核算成本为容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。
“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。
项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。
“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。
具体表现为企业层面的EPC 工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC 现场施工管理保证平台。
“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。
“合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。
“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。
“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。
中建三局项目管理办法(22个doc)58
中建三局项目管理办法(22个doc)58一、严格执行国家、地方政府有关安全的法律、法规及局、公司有关安全制度和规定；二、主持制定受监项目的《安全监理计划》；三、主持安全监理小组的日常工作，明确各成员分工，搞好综合协调，保证《安全监理计划》的实施；四、按建设部颁发的《工程建设重大事故报告和调查程序规定》，参与项目施工过程中发生的安全、责任事故，主持调查、处理项目施工过程中发生的一般安全事故，统计事故损失并上报处理意见；五、监督检查安全相关设施的安全状况；对存在安全隐患的项目，有权要求停工整改；六、建立和完善监理小组动态管理模式，定期或不定期向公司（分公司）质量安全监理站提交项目安全动态报告，加强信息传递；七、参与对所管辖单位工程施工过程的安全等级进行评定；八、审核并签署相应的安全监理报告，主持编写安全监理小组工作总结。
第十二条质量监理员的职责一、认真执行国家、地方政府有关质量的法律、法规及局、公司有关质量制度和规定；二、结合项目具体情况，制定受监项目的质量监理工作实施细则，做好受监项目质量监理检查记录（监理日志），定期向质量安全总监提交监理报告和工程质量动态报告；三、监督项目按照批准的施工组织设计和施工技术措施组织施工生产，确保工程质量达到合同规定的标准；四、督促、指导项目完善质量管理机构、管理制度及措施，检查制度、措施的落实情况；五、参与执行监理旁站，对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序在施工现场采取不同的旁站监理方式（全过程旁站、施工前旁站、施工后验收旁站、定时旁站、巡回旁站、监督旁站等），及时发现和处理出现的工程质量问题；六、根据施工的进度，有责任向施工人员提出当前分部（子分部）分项工程中应注意的质量问题，并提出预防措施；七、检查工程质量保证资料；八、检查验收所监督管理项目的检验批质量，并参与所管理项目的分部分项工程的质量验收；九、协助工程质量事故的调查处理；十、做好与业主、地方质量监督站、监理单位的互相联络，协助项目进行工程质量竣工验收。
中建三局施工方案
中建三局施工方案中建三局施工方案一、工程背景该工程位于某市中心区域，总建筑面积为50000平方米。
工程包括办公楼、商业综合体和停车场等。
工程地处繁忙的市中心区域，交通状况复杂，施工空间狭小，施工环境复杂。
目前项目规划已完成，拟施工周期为12个月。
二、施工方案1.施工组织（1）设立总指挥部，负责协调施工进度、安排资源和人员等工作。
（2）根据工程需求确定施工队伍人员配置，并进行培训和安全教育。
（3）建立施工现场管理制度，包括安全管理、质量管理、进度管理等。
（4）与相关部门、业主等建立良好的沟通渠道，及时解决施工中遇到的问题。
2.施工准备（1）制定详细的施工计划和施工图纸，确保施工进度和质量。
（2）购买必要的施工设备和工具，保证施工的顺利进行。
（3）进行施工现场勘察和踏勘，了解场地情况，确保施工安全。
（4）进行施工材料的选购，确保材料质量和供应。
（5）制定施工方案和施工方法，保证施工效率和质量。
3.施工流程（1）先行施工道路和周边设施，确保施工交通的通畅性。
（2）根据施工计划，按照先基础后装饰的原则，进行施工。
（3）按照施工程序，进行地基处理、主体结构施工、外墙装饰、内部装修等工程。
（4）在施工过程中，严格按照质量要求进行检测和验收，确保施工质量。
（5）注重施工安全和环保，在施工现场设置警示标志和安全防护措施，进行垃圾分类和处理。
4.施工管理（1）设立专门的施工管理团队，负责协调施工进度、质量和安全等。
（2）建立施工现场监测系统，及时掌握施工进展和质量状况。
（3）加强对施工队伍的管理，定期进行例会和培训，提高工人的技术和安全意识。
（4）定期组织施工检查和安全巡视，发现问题及时整改。
（5）与业主、监理单位、供应商等保持密切配合，共同解决施工中的问题。
三、安全措施1.施工现场设置合理的安全警示标志和安全防护设施。
2.进行岗前培训和定期安全教育，确保施工人员具备安全意识。
3.施工现场设立消防器材和应急救护设施，做好防火防护工作。
中建项目部管理制度范文(3篇)
中建项目部管理制度范文一、概述本管理制度旨在规范中建项目部的管理行为，明确各项职责和工作流程，提高项目部的工作效率和管理水平。
项目部全体员工应遵守本制度，确保项目顺利进行。
二、组织机构项目部设立以下职能部门：技术部、采购部、财务部、人力资源部、安全与环保部、工程监理部和质量部。
各部门的职责和组织结构详见相关部门的管理章程。
三、项目管理流程1. 项目立项项目经理根据公司安排和市场需求，提出项目立项申请。
申请包括项目概述、预计投资、可行性分析等内容，并附上所需的材料和证明文件。
项目经理应根据公司规定的程序进行申请，并在提出申请时确保相关人员的参与和意见。
2. 项目策划项目经理根据项目要求和管理需求，编制详细的项目策划书。
策划书包括项目目标、计划、资源分配、风险控制等内容。
项目经理应与相关部门进行沟通和协调，确保策划书的合理性和可行性。
3. 项目实施项目经理应根据项目策划书的要求和时间节点，组织项目团队进行项目实施工作。
项目经理应对项目的进度、成本、质量进行有效的控制和管理，并及时做出调整和决策，确保项目的顺利进行。
4. 项目验收项目经理应组织项目团队进行项目验收，确保项目交付符合质量要求和相关标准。
项目验收应由公司及相关部门进行，项目经理应积极配合，及时解决出现的问题和意见。
5. 项目总结项目经理应对项目的整个过程进行总结和分析，记录项目的成功经验和不足之处，并向公司提交项目总结报告。
项目总结报告应包括项目的目标实现情况、收益和问题分析等内容。
四、职责分工1. 项目经理项目经理是项目的核心管理者，负责项目的全面计划和实施工作。
项目经理应具备较高的工程管理和团队协作能力。
项目经理的职责包括但不限于：- 负责项目立项、策划和实施工作；- 控制项目进度、成本、质量等关键指标；- 组织项目团队进行工作，并协调各部门的工作进度；- 解决项目中出现的问题和决策；- 定期向公司汇报项目进展情况。
2. 技术部技术部是负责项目技术支持和咨询的专门部门，负责项目的技术方案、设计和施工过程中的技术问题解决。
中建三局项目管理办法(22个doc)61
中建三局项目管理办法(22个doc)61第四条操作层人员按完成产品的质量和数量，根据劳动定额（或预算定额）实行全额计件工资制。
按工程量计价，包工、包质量、包工期、包现场文明施工。
工资分配实行多劳多得,“上不封顶、下不保底”的政策。
第五条操作层人员可实行直接计件工资制。
综合人工单价应分工种、劳动定额等级水平，并综合考虑生产性津贴后确定。
人工费单价由公司（或分公司）制定。
第六条操作层人员也可实行计件超额工资制。
可以采用每人月完成２１个定额工日，照发基本工资，超过规定的定额工日发超额工资的办法；超额工资单价（日工资单价）应与工程质量安全、文明施工、材料消耗等因素挂钩。
第七条操作层人员也可实行其他工资发放办法,如工程实物量单价计件定额记分制、“死分活值”等。
第八条实行定额计件工资要严格控制计时用工，凡定额包括的工作内容，不得另开计时工;必要的计时用工，应控制在自有职工用工总额的10%以内，并在人工费计划内控制开支。
第五章辅助生产工人和服务人员第九条凡不能单独实行定额计件的辅助生产工人及服务人员，可按当地劳动力市场价确定月度包干工资，或实行操作人员岗位工资加超定额台班（工日）奖励的制度，但必须建立定岗、定责、定额考核计算的具体办法。
第十条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资制，要结合本人月度工作业绩和出勤考核计发。
月度包干工资参考标准见附表2。
第十一条辅助生产工人及服务人员实行月度包干工资是在正常工作条件下的应付工资，对发生待岗等情况，按单位的有关待遇执行。
第六章其他工资的规定。
第十二条建设单位根据合同规定单独奖励的工期奖，原则上可按以下标准处理：即５０％－７０％部分用于奖励职工（实发奖金中单列，不计入工资含量）；３０％－５０％部分上缴公司（分公司）。
奖励职工部分可按项目承包兑现奖发放办法分配。
第十三条各项津贴、补贴必须严格遵守国家和地方政府及局规定，项目无权自定，已经纳入综合计件单价的不得重复发放。
对于实行岗薪制、包干工资制、计件工资制的原则上不发工资性津补贴。
中建项目部管理制度范文(4篇)
中建项目部管理制度范文第一章总则第一条为加强中建项目部的管理，规范工作秩序，提高工作效率，制定本制度。
第二条中建项目部严格按照国家相关法律法规和中建集团的管理要求进行管理，确保项目的顺利进行。
第三条项目部的主要职责是负责项目的组织、协调、管理和监督工作，确保项目的质量、安全和进度。
第四条项目部应建立健全的管理制度，明确职责、权力和责任，提高管理效能。
第五条项目部应根据实际情况，不断完善和改进管理制度，适时对制度进行修订和更新。
第二章组织架构第六条项目部设置部门，具体包括：总经理办公室、技术部、工程部、财务部、行政人事部等。
第七条总经理办公室是项目部的决策和管理核心，负责制定和实施项目的发展战略和目标。
第八条技术部负责项目的技术支持和技术管理工作，组织制定项目的技术规范和施工方案。
第九条工程部负责项目的施工组织和管理工作，确保工程质量、安全和进度。
第十条财务部负责项目的财务管理工作，做好预算编制、资金管理、成本控制等工作。
第十一条行政人事部负责项目的行政管理和人事管理工作，做好人员招聘、考核评价、培训发展等工作。
第十二条项目部应根据需要设立其他部门，确保项目运行的高效和有序。
第三章人员管理第十三条项目部应具备一支高素质、专业化的管理团队，保证项目的顺利进行。
第十四条项目部应根据项目的需要，制定用人计划，合理安排和配置人力资源。
第十五条项目部应建立健全的人员评价考核制度，对项目人员的表现进行定期评估和考核。
第十六条项目部应注重对人员的培训和发展，提高其专业和管理能力。
第十七条项目部应根据实际情况，采取多种方式进行人员激励，激发工作积极性和创造力。
第四章财务管理第十八条项目部应建立健全的财务制度，确保项目资金的使用和管理的规范。
第十九条项目部应制定详细的预算计划，对项目的各项支出进行科学合理的控制。
第二十条项目部应严格按照工程造价预算进行经费使用，如有超支情况必须经过审批。
第二十一条项目部应建立健全的资金管理制度，确保项目资金的安全和有效的利用。
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中建三局项目组织治理方法第一章总则第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。
本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本方法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。
第三章项目经理部的组建第八条项目经理部应按下列步骤设立：1、依照企业批准的“项目治理规划大纲”，确定项目经理部的治理任务和组织结构。
2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。
3、选聘并按权限审批项目治理人员，并确定其职责和权限。
4、由项目经理依照“项目全额责任承包书”进行目标分解。
第九条项目经理部的组织形式应依照施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素养和地域范围确定，并应符合下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目治理组织机构设置项目经理部。
2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目治理组织设置项目经理部。
3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。
第十条公司（分公司）依照工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推举等方式。
公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目治理班子其它成员。
项目经理部一般治理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目治理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
第十一条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。
特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。
第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。
第十三条项目经理只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。
第十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目治理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目治理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第十五条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第十六条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因治理问题造成工期严峻拖延或成本失控；项目在国家、地点政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目治理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级治理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严峻违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第十七条项目经理部一般应设置以下治理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、打算统计员、内业技术员、机械设备治理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统治理的要求。
第十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准操纵在3-10人。
第二十一条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第二十二条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包治理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第二十三条项目经理岗位职责1、受企业托付，代表企业实施施工项目治理。
贯彻执行国家、地点政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目治理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。
5、建立质量治理体系和安全治理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、依照“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第二十四条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术治理工作，并对项目安全生产负技术责任。
2、按照相关技术治理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。
3、规划施工现场及临时设施的布局。
4、主持“项目质量保证打算”的编制及修改工作。
5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。
6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。
7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。
8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。
9、组织并主持关键的检验、验收工作。
第二十五条项目生产副经理岗位职责1、参与项目治理实施规划的编制。
2、直接负责项目治理实施规划的实施。
3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工打算的平衡。
4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态治理和优化配置。
5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的要紧问题进行处理。
第二十六条项目党支部书记岗位职责1、制定支部工作打算并组织实施。
2、做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发觉问题及时解决，充分调动职工的积极性。
3、经常与项目行政领导交流情况，保持紧密联系，支持他们的工作。
4、组织检查支部工作打算执行情况，解决出现的问题。
第二十七条现场设计师岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，操纵效果。
2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。
3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。
4、完善设计资料，协助绘制竣工图。
5、配合项目经理、质量监督员操纵施工质量。
第二十八条施工员、工长岗位职责1、参与施工方案的编制。
2、编制施工打算后报项目经理综合平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。
向班组工人进行技术交底。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。
5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。
6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。
7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析缘故、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。
9、负责现场文明施工及安全措施的实施。
第二十九条生产打算统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产打算，并按时上报。
2、按时编制季度、月度施工打算及旬作业打算和分部分项施工进度打算。
3、参与施工预备打算的编制。
4、协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会。
5、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量。
6、建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。