项目管理承包运作模式的探讨

项目管理承包运作模式的探讨工程总承包的形式多样，有从工程项目前期工作开始到竣工投料生产的全过程总承包，即epc或EPCM形式的承包；有按照工程项目的分部、分项、分阶段的总承包；有工程项目的管理与控制的承包，即项目管理承包（PMC）。

采用项目管理承包的工程逐渐增多。

虽然工程项目具有一次性的特点，各自千差万别，但在这类工程的项目管理中依然存在着共同的规律。

笔者在此对项目管理承包作一些探讨，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后开展的这类管理工作有所借鉴。

1、工程项目管理的现状长期以来受过去传统的管理体制制约，国内许多建设单位都设立了自己的基建管理部门，建设项目一直沿用建设单位自管的工程建设管理方式，由业主自己进行管理。

随着工程建设中市场经济体制的逐渐建立，建设单位投资进行项目建设时，在工程的质量、进度和费用等多方面都存在与对手的竞争。

如何在保证工程质量的前提下，尽早将项目建成投产，发挥出最大的投资效益，使业主在激烈的市场竞争中立于不败之地，单靠过去那种传统的管理模式，已越来越无法适应工程建设的需要。

另外，现在许多国有企业在体制改革中，将单位的基建管理部门剥离。

新成立的合资、独资或外资企业，在进行工程建设期间，也不招聘大量的管理人员从事项目管理工作。

由于上述原因，加之工程总承包这种方式本身的优点，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多种类型，在目前国内较多的建设项目中，已被许多建设单位采用。

一些业主出于对国内建筑市场的运作不了解，或希望仍由业主负责项目管理过程中的决策权，并在工程的整个运作过程中能对工程费用、计划等宏观方面进行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC 等形式的总承包方式，但要完全依靠自己的力量对工程进行全面管理，在管理人员上又无法满足需要。

解决问题的办法是利用专业化的工程公司，发挥它们在人力资源、管理水平和专业技术等方面的优势，将业主没有能力进行的工程管理交给工程公司，由工程公司协助业主进行项目管理，即由工程公司对项目进行管理承包。

2、项目管理承包所谓项目管理承包就是承包单位利用自己专业化、规范化、科学化的管理经验和专门人才，根据合同中规定的具体工作范围和职责，协助业主对工程建设的费用、质量和进度等内容履行控制、管理和协调工作。

它与EPC总承包的最大区别在于业主在项目管理时的角色和责任分工不同，项目管理承包时承包单位在工程管理的实际运作中，具有营业主直接进行管理服务的性质，业主介入较多；而在EPC工程总承包中，业主则不过多于涉合同中所规定的由承包单位负责的工作内容。

由于项目管理承包对工程控制结果的最终确认权在业主，承包单位需要与业主在许多方面互相协调与联系。

在这种情况下如何有效地发挥承包单位的专业管理职能，在进行管理的过程中如何界定各自的职责范围，有效地减少相互之间的推诿扯皮现象，发挥承包单位在工程管理上的优势，保证工程顺利进行，就需要根据不同的情况予以区别对待。

3、项目管理承包的模式及特点项目管理承包的模式一般有以下几种，采用何种模式可根据具体情况协商确定，并在合同中确认，以分清业主与承包单位的职责和范围。

每一种模式在具体操作过程中都有其特点，各有侧重，承包单位应根据项目特点，有针对性地选取既满足工程管理需要，又能充分发挥自己特长的工作程序做好工程管理工作。

3.1模式一由管理承包商组成独立的项目经理部，全面负责整个工程从招投标文件编制到现场工程质量、进度和费用控制及内部协调工作，但中标单位、费用控制等重大问题的确认权和外部协调工作由业主负责。

其特点是：应在合同中明确承包商进行工程管理的目标，如质量应达到的要求、进度计划和费用控制的目标作为承包单位进行组织管理的依据，并明确需经业主确认的重大事宜。

承包商则根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照经双方同意的程序开展管理工作。

在具体工作中，承包商全面负责工程的日常管理工作，项目经理部履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后承包商执行。

这种模式责任明确，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目，但承包商的责任较大。

业主承担的风险减小。

3.2模式二与业主组成联合项目经理部，业主和承包商技合同规定各负其责，一般承包商负责质量和进度控制以及现场内部协调工作，业主则负责费用控制和外部协调工作。

其特点是：在合同中应先确定工程管理的总体目标，将其分解后，制定出相应的奖惩办法，以充分调动双方的积极性。

承包商根据合同的规定，派出相应的管理人员，利用在管理方面的优势与业主组成联合项目经理部，共同对项目进行管理，责任共担。

在开始工作前，双方应将人员安排、职责及工作程序等以书面形式子以明确。

以工程项目经理部的名义统一对外，各自对合同规定的项目管理工作负责。

控制过程的管理办法由各专业管理人员制定后，项目经理部统一对外发布和执行。

这种形式一般在较大的或专业性较强的工程项目中采用，需要协调的方面较多，如双方联系渠道不畅，容易影响工程项目控制目标的实现。

3.3模式三根据工程具体情况，结合承包商的优势，分包工程中的一部分管理工作，分包内容在合同中应明确说明。

由承包商单独组成项目经理部，但控制过程应服从业主对整个工程的总体安排，工作程序和管理办法也应与业主制定的工程总体要求协调一致。

其特点是：承包商仅对合同中规定的工作负责，在进行项目管理工作时，陈应注重与整个工程在各方面的协调工作外，工程中重大问题的最终确认仍由业主负责。

这种模式业主对整个工程负责，承包商的责任较小，且风险主要由业主承担。

在合同签订中应尽可能将承包商责、权、利很好地结合起来，充分调动承包商的积极性。

4、项目管理承包与工程建设监理的区别在国内工程中，根据业主管理能力和工程情况，业主委托了项目管理承包后，也可视情况依据国家的有关规定再委托工程建设监理，这是不矛盾的。

因为项目管理承包与工程建设监理在许多方面都存在着本质的区别：工程建设监理是以公正的第三方身份开展的工程监理活动，而工程管理的承包商是代表业主对工程进行管理，承包商的工作不能代替监理的职责；监理单位是建设项目管理服务主体，承包商则代表业主作为建设项目管理主体的一部分；监理单位对工程侧重于工程内部的三控制、两管理、一协调，工程管理的承包商除全面负责对工程过程控制及组织、协调等工作外，还要代表业主负责许多外部与内部的联系、协调工作；监理工程师必须是经政府注册的监理人员。

工程管理仅需掌握专业知识并具有相应管理经验的人员即可胜任，侧重于工程的实际经验。

综上所述，项目管理承包不能代替工程建设监理，反之亦然。

5、项目管理承包的实施建议项目管理承包因在实际工程管理中的特殊性，不同于其它的承包形式，有如下建议供大家参考。

5.1通过订立合同，保证项目承包管理工作的顺利进行项目管理承包均应根据《合同法》签订承包合同，除明确双方的权力和责任，承包商依据合同进行目标控制外，还应注意如下几点。

由于项目管理承包的重大问题最终确认权在业主，所以在订立的合同中，应有专门条款明确业主委托承包商代行业主管理权限的内容。

避免出现施工单位只认业主。

而导致承包商无法正常管理的状况；合同中应明确承包管理的模式、工作的内容和合同的起止时间。

如涉及外商的项目，还应分别明确工作语言和合同解释的语言。

除上述几种模式外，也可根据实际情况或业主的要求，由双方协商项目管理承包的其它方式；承包商在进行管理工作时，应严格按照合同中的规定，履行承包合同中的权力和义务，按规定的工作程序进行，注意与业主的协商联系，切勿越俎代庖。

在项目管理过程中，应按规定的程序将所发生的重大问题，以书面形式提交业主进行确认，对所有问题都应留有文字资料备查；在业主与施工单位签订的合同中。

应明确要求施工单位服从承包商的管理及相应的违规处罚条款。

5.2合理确定组织机构，充分发挥主观能动性根据合同的要求。

采用适当的组织机构，充分发挥人的主观能动性，保证工程目标控制的顺利实现。

根据合同中选择的承包模式，应合理确定项目经理部的组成，制定相应的激励机制，避免人浮于事，做到发挥每个人的积极性；承包商应注意提高管理人员的素质，要求项目经理部的人员都应具有强烈的服务意识，想方设法保证满足业主的合理要求，力争工程目标的实现；注意理顺业主、管理承包商和施工单位三者之间的关系，当发生矛盾时，承包商应本着公平、公正的原则进行处理。

5.3体现出工程管理专业化在技术上的优势在项目管理承包的实施过程中。

一定要体现出工程公司在专业管理方面的技术优势，通过先进的管理程序和完善的管理手段，实现对工程全方位的科学管理，不断提高工程管理水平。

但同时也应注意以下几个问题。

制定与工程实际相适应的工程管理程序，充分利用自身的技术优势，将新技术、新方法、新经验引入工程管理中，对项目进行专业化、科学化和规范化的管理。

随时了解国内外项目管理的动态，不断完善、充实、更新管理程序和方法。

保证工程管理能顺应时代的发展，使企业始终具有较强的竞争力。

项目管理承包在工程管理中也涉及到如何对专有知识产权进行保护，如不能很好地解决这个问题，就会影响企业在建筑市场的竞争能力。

5.4采取经济手段保证工程目标的实现无论采用何种模式，在合同中都应明确工程管理和控制的目标，并将目标管理与经济利益挂钩。

奖罚分明，采取各种激励机制，调动各方面的积极性，做好项目的管理工作。

6、结语项目管理承包不同于其它形式的总承包工程的运作方式。

每个工程都有其特点，不可能也没必要按一成不变的模式来运作，但是工程项目管理承包也有其共性。

探讨其共性，使我们能够根据项目的实际情况，选择合适的承包方案，确定恰当的承包范围，采用正确的工作程序，以减少风险，获取最大的经济效益，并通过不断总结，把项目管理承包工作搞得更好。