总公司项目管理模式
《EPC总承包模式的项目管理要点》
《EPC总承包模式的项目管理要点》一、EPC总承包模式概述EPC总承包模式，即设计-采购-施工总承包模式，是一种广泛应用的工程项目管理模式。
在EPC总承包模式下，业主将整个工程项目的设计、采购、施工等环节委托给一家总承包商负责，总承包商需要对项目的质量、进度和成本负责。
这种模式能够充分发挥设计在整个项目中的主导作用，有利于提高项目管理和协调效率，降低工程成本。
二、项目管理要点1.建立高效的项目管理团队EPC总承包模式下的项目管理需要建立高效的项目管理团队，包括项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等。
各成员之间需要形成良好的沟通机制，协同工作，以确保项目的顺利实施。
2.充分发挥设计的主导作用设计在整个EPC总承包项目中具有至关重要的作用。
设计阶段是项目成本控制的重点，也是项目周期的关键环节。
因此，在设计阶段应注重优化设计方案，提高设计质量，减少后期变更和返工现象。
同时，设计方应充分了解业主需求和现场情况，与业主保持良好的沟通，确保设计方案符合业主期望。
3.强化采购管理采购阶段是EPC总承包项目的重要环节之一。
在采购过程中，总承包商需要注重供应商的选择和管理，确保供应商具备相应的资质和能力。
同时，应加强物资采购和库存管理，确保物资供应及时、质量可靠。
此外，还应建立完善的采购流程和验收制度，确保采购的物资符合设计和质量要求。
4.加强施工现场管理施工现场管理是EPC总承包项目的核心环节之一。
在施工过程中，应注重施工质量和安全的管理，加强现场监督和检查，及时发现和解决问题。
同时，应建立完善的施工进度管理体系，确保项目按时完成。
此外，还应注重环境保护和文明施工，减少对周边环境的影响。
5.优化项目管理体系EPC总承包项目管理体系的优化是提高项目管理效率和质量的关键。
应建立完善的质量管理体系、进度管理体系、成本管理体系和安全管理体系等，确保各个管理体系之间的协调和相互支持。
同时，应注重项目管理流程的优化和改进，不断提高项目管理的效率和水平。
主要的工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计-招标-建造的顺序进行。
业主委托设计单位完成设计工作，然后通过招标选择施工单位进行施工。
在DBB模式中，业主、设计单位和施工单位三方共同参与项目实施。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式打破了传统的设计-招标-建造顺序，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作。
EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担了工程建设的大部分风险。
这种模式适用于业主对项目实施过程管理要求不高，希望简化自身管理工作的项目。
四、项目管理（PM）服务模式PM服务模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
项目管理服务包括项目策划、设计、招标、施工、验收等环节。
这种模式适用于业主自身管理能力有限，需要专业机构提供全方位服务的情况。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式的特点是项目管理承包商在项目实施过程中承担更大的责任，对项目的质量、成本、进度等方面进行全面控制。
综上所述，工程项目管理模式有多种，业主可根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的管理模式。
工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案一、工程总承包项目管理方案概述（一）管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。
为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
（二）总包方的双重责任总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1、协助业主履行项目管理职能的范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2、协助业主履行项目管理职能的指导原则：总包牵头、业主审定。
3、协助业主履行项目管理职能的报酬：按相关规定执行。
4、承包商角色总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。
业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。
（三）总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处1、便于协调周边关系总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2、加快工程进度由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。
3、建立业主与总包的互信总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。
在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4、业主掌握主动此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
5、总包方建议的技术合理性及经济性总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。
（四）工程一体化管理的特点1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3、业主与总包方责任分工明确一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。
简述工程项目总承包模式
工程项目总承包模式简介工程项目总承包模式是一种常见的工程项目管理模式，通过将项目的设计、施工、监理等一系列工作整合起来由一个总承包商来完成。
总承包商负责整个项目的规划、组织、施工和管理，以确保项目在预定的时间、质量和成本范围内完成。
模式特点工程项目总承包模式具有以下几个特点：1.综合性：总承包商承担工程项目的全过程管理，包括项目规划、设计、施工、监理、采购、验收等一系列工作。
总承包商作为项目的承包方，对项目的整体质量、进度和成本负责。
2.简化管理：总承包模式将项目管理和施工任务集中在一个机构或个人手中，避免了多个承包商之间的协调和沟通问题。
这样可以简化管理程序，减少管理成本，并提高项目的效率和质量。
3.风险分担：总承包商与业主签订总包合同，承担了项目的所有管理和施工风险。
这样可以有效地分散项目风险，降低业主的风险承担。
4.高效协调：总承包商作为项目的总责任人，对项目的各个分包工程有统一的协调和管理。
总承包商可以根据实际情况调整各个分包工程之间的协作关系，确保项目的顺利进行。
模式流程工程项目总承包模式的流程一般包括以下几个阶段：1.前期准备阶段：总承包商与业主签订总包合同，明确工程建设的目标、范围、质量和成本要求。
总承包商进行项目的初始规划，制定详细的施工方案和计划。
2.设计阶段：总承包商根据业主的要求，委托设计单位进行项目的详细设计，并对设计方案进行审查和调整。
设计方案确定后，总承包商将其分包给相关的施工单位。
3.施工阶段：总承包商负责对各个分包工程进行组织、管理和协调。
总承包商与分包商签订分包合同，明确施工范围、质量要求和进度安排。
总承包商对分包商进行监督和检查，确保施工质量和进度的达到要求。
4.监理阶段：总承包商聘请独立的第三方监理单位对工程项目进行监督和检查。
监理单位对工程施工过程进行全程监控，确保工程质量符合国家标准和业主要求。
5.完工与验收阶段：工程项目完成后，总承包商组织验收工作，并根据合同约定向业主交付项目。
项目管理组织模式
项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。
2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。
3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。
工程项目总承包管理模式
一、工程项目总承包管理模式的特点1. 工程造价特点：在工程项目总承包管理模式中，业主与承包商或联合体签订的是项目总承包管理协议，而非具体的施工合同。
这意味着在部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价。
这样，分包合同价比较准确，降低了业主的风险。
然而，对于施工总承包管理方的招标，只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险。
2. 工期进度特点：工程项目总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工，缩短建设周期。
这有利于提高工程项目的进度，降低业主的投资风险。
3. 质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制，各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，从而减轻了业主工作量和管理负担。
4. 合同管理特点：在工程项目总承包管理模式中，业主将合同管理工作交由承包商或联合体负责，减轻了业主的负担。
然而，如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。
5. 组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。
但如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。
二、工程项目总承包管理模式的优势1. 降低业主风险：通过将项目总承包给有经验的承包商或联合体，业主可以降低因施工过程中出现的各种问题而带来的风险。
2. 提高工程进度：工程项目总承包管理模式可以提前招标、开工，缩短建设周期，提高工程项目的进度。
3. 提高质量控制：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制，有利于提高工程项目的整体质量。
4. 降低管理成本：将合同管理工作交由承包商或联合体负责，业主可以降低管理成本。
总之，工程项目总承包管理模式在建筑行业得到了广泛应用，它具有降低风险、提高进度、提高质量控制、降低管理成本等优势。
然而，业主在选择项目总承包管理模式时，还需根据自身需求和项目特点，综合考虑各种因素，选择最适合的项目管理模式。
公司项目管理运作模式
公司项目管理运作模式(概要)一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。
二具体的操作方式1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。
2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。
3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。
一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。
4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。
（项目部内部分配制度另有规定）。
三项目成本的过程控制程序1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。
2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。
项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。
并建立成本台账，如实记录月度成本。
月末形成产值统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。
3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。
如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。
4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。
5 项目目标责任考核项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。
公司项目管理模式和方法
公司项目管理模式和方法在现代商业环境中，项目管理对于公司的成功至关重要。
一个良好的项目管理模式和方法能够确保项目顺利地完成，达到预期的目标。
在本文中，我们将探讨一些常见的公司项目管理模式和方法。
1. 瀑布模型：瀑布模型是一种传统的项目管理方法，它将项目按照线性的流程分成不同的阶段，如需求分析、设计、开发、测试和部署。
每个阶段必须在前一个阶段完成后才能开始。
这种模型适用于需求较为明确、不易变动的项目。
然而，它的缺点是变更成本高，若需求发生变化可能导致整个项目的重做。
2. 敏捷方法：敏捷方法是一种适应变化的灵活项目管理方法。
它强调团队合作、迭代开发和快速反馈。
敏捷方法通常以“Sprint”为一轮开发周期，并在每个Sprint的结束进行回顾和改进。
这种方法适用于需求不稳定、容易变动的项目。
它能够更快地适应新需求，并通过持续集成和频繁的交付提高项目的稳定性和质量。
3. 基于目标的管理（OKR）：OKR是一种以目标为导向的项目管理方法。
它将公司的战略目标与团队的个人目标对齐，并通过跟踪关键结果来衡量目标的完成情况。
OKR能够增强团队的自主性和责任感，并促进团队成员之间的协作。
这种方法适用于需要团队合作和创新的项目，尤其是在创业公司和创新型行业中。
4. 里程碑管理：里程碑管理方法将项目分解为一系列关键的里程碑。
每个里程碑代表一个关键的事件或阶段完成。
这种方法能够提供清晰的项目进度和关键目标。
里程碑管理对于大型和复杂的项目尤为有效，它可以帮助项目经理和团队成员更好地把握项目进展。
公司的项目管理模式和方法对于项目的顺利实施至关重要。
选择合适的项目管理模式和方法取决于项目的需求和特点。
以上提到的几种常见的项目管理模式和方法，包括瀑布模型、敏捷方法、基于目标的管理和里程碑管理，都具有各自的特点和适用场景。
通过选择适合的项目管理模式和方法，公司能够有效地管理和控制项目，提高项目的成功率。
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菲律宾北吕宋铁路建 设EPC总承包工程
合同造价31亿元，包 含设计、设备材料采 购、工程施工、试运 行、培训指导和质保 服务。
铁路全长31.8公里, 最 高时速120公里/小时。 建成后将成为客货两 用铁路，对推动菲律 宾经济具有极其重要 的作用。
工程承包商按照合同约定对工程项目的部分或阶段工作 负责。
安丘生物质热电联产工程（PC承包模式） 合同造价1亿元，工程内容包括热电系统设备供货安装与土建施工
苏丹吉利4期2*55MW石油焦电站施工总承包工程
合同造价4亿元，工程主要内容为2台240t石油焦循环硫化床 锅炉及2台55MW汽轮发电机组安装及相关土建工程
特立尼达和多巴哥共和国电解铝厂EPC总承包工程
合同造价23.39亿元，年产125000吨电解铝，工程内容包括设 计、采购、施工、调试及启动
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
2、EP或PC或C： 设计—采购总承包 或 采购—施工总承包 或 单独的施 工总承包
根据工程项目的不同规模和类型，业主可以将E、P、C分 阶段组合，交由不同的工程承包商负责项目的阶段或部 分实施。
工程项目定义
工程项目：是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象 的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物， 需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完 成，并应符合一定的质量要求。
工程项目管理：是指自项目开始至建成，即从项目建议书、 可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了 满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知 识、技能或手段，通过项目策划(Project Planning)和项目 控制(Project Control)，使项目正常运行，并确保项目的 费用目标、进度目标和质量目标得以实现的一系列管理活动。
印尼T.J.AWAR-AWAR 2×350MW 电厂施工总承包工程
印尼T.J.AWAR-AWAR 2×350MW 电厂施工总承包工程
电力工程
工程项目定义
项目：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一 定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理：是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中 运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限 资源限定条件下、实现或超过设定的需求和期望。
承包、专业施工承包和劳务分包三种形式。
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
1、EPC：设计—采购—施工管理模式/交钥匙 （Engineering-Procurement-Construction/Turnkey）
业主选定唯一的实体（工程总承包商）负责项目的设计和 实施。
“交钥匙”工程是指承包商应向雇主提交一个满足使用功 能、具备使用条件、配备完整的设施，且在转交“钥匙” 时即可投入运行。
工程项目定义
工程建设项目的相关方： 业主（建设单位）、监理、设计单位、总承包商、分包商、 供货商、项目管理（咨询）单位等。
工程建设项目基本程序： 项目建议书——可行性研究报告——设计——建设准备—— 建设实施——竣工验收——生产运营——后评估
项目阶段
机会研究
项目前期 可行性研究
策划
项目立项评 估
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
3、CM或PM： 施工管理模式（Construction Management) 或项目管理 模式（Project Management)
由业主委托管理承包商，对项目的质量、安全、进度、费 用、合同、信息等进行管理和控制。
大连中北大厦改造工程（成本加酬金的项目管理合同）
项目实施 准备
项目实施
项目后期
项目机构、 资金准备、 功能要求
设计(D) 采购（P) 施工(C) 移交(T) 运营(O)
承包方式
1、设计（D) 2、施工（C、PC)
施工总承包 专业承包 劳务
3、设计、采购、施工（EPC）
4、建设、移交（BT) 5、建设、运营、移交（BOT)
CM、PM
工程项目承包模式
一、二、三、四、五公司；机械化、中山重工、上海钢构
五大业务板块
机电工程：设备安装、工厂建设 市政工程：净水、污水、设施道路 钢结构工程：厂房、桥梁、船舶 电力工程：发电（火）、变配电 交通工程：公路、铁路、桥梁
机电工程
机电工程：
市政工程
钢结构工程
交通工程
电力工程
工程造价4.5亿元，总建筑面积11万平方米，包括裙楼、办公 楼和公寓楼三部分施工内容
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
4、DBO： 设计—建造—运营模式（Design-Build-Operate)
业主将工程项目的设计、建造以及项目建成后的运营全部发 包给一家公司（或JV联合体）组织实施。
（一）国内传统项目承包模式： 设计—招标—建造（Design-Bid-Build）
按照设计、招标、施工的程序依次开展工作。 参与项目的三方即业主、设计单位、承包商在各自合同的
约定下，各自行使权利和履行义务。 一个项目可能有一家施工总承商或多家平行的施工承包商。 工程承包企业作为施工承包商，其承包模式分为：施工总
DBO总承包商在完成设计、建造的基础上继续负责项目的运 营（运营期一般为20年）。
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
5、BOT： 建造—运营—移交模式（Build-Operate-Transfer)
指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序选择拟建的基 础设施或公用事业项目的投资人，由投资人进行项目的筹资、 投资和建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将 工程移交给政府。
中机建设总公司项目管理情况介绍
方贤朝 二0一一年七月二十日
主要内容
公司主营业务介绍（做什么） 工程项目承包模式（怎么做） 中机建设总公司项目管理模式 对新员工的寄语（你怎么做）
国资委
国机集团SINOMRCH
研机
工
服发械Biblioteka 与装程务 与制备
承
造
包
贸 易
中机建设集团CMIIC
机电工程、电力工程、钢结构工程、市政工程、交通工程