施工总承包管理模式
目前比较常见四种典型的总承包管理模式
目前比较常见四种典型的总承包管理模式
1.设计-施工总承包模式（Design-Build）：在这种模式下，建筑项目的设计和施工由同一家公司或团队负责。
这种模式加强了设计和施工之间的协作，可以提高项目的效率和质量。
2.建设管理总承包模式（ConstructionManagementatRisk）：在这种模式下，建筑项目的所有方面都由一个建设管理团队负责，他们与业主进行合作，并在工程的各个阶段提供专业建议。
这种模式强调了项目的风险管理和控制。
3.工程总承包模式
（Engineering,Procurement,andConstruction）：这种模式下，一个承包商负责整个项目的工程、采购和施工。
承包商在整个项目周期内负责项目的设计、采购和施工，并与业主进行紧密合作。
4.建筑管理总承包模式（ConstructionManagement）：在这种模式下，建筑项目的管理和协调由一个专门的建筑管理团队负责。
建筑管理团队与业主合作，负责项目的规划、监督和协调，并与各个分包商进行协调和管理。
施工总承包管理
施工总承包管理一、背景介绍施工总承包管理是指由建筑项目总承包单位统一管理、调度应用于工程施工的各项资源，通过合同的形式与业主签定总承包合同，对整个项目的设计、采购、施工、监理等环节进行全面管理和协调，以确保工程质量、进度和成本控制的管理方式。
二、施工总承包管理的特点施工总承包管理具有以下几个显著特点：1.全面负责：总承包单位对工程全过程及各方面负责，承担协调管理的责任，而非传统模式下分包单位之间的责任划分。
2.策划决策：总承包单位在工程的策划、设计、施工、监理等阶段都参与决策，推动各环节的协调与配合。
3.资源整合：通过整合各方资源，实现项目成本的优化和资源的高效利用，提高项目的综合效益。
4.风险控制：总承包单位承担更多的风险，需要具备全面的管理经验和能力，保证项目能够成功完成。
三、施工总承包管理的优势施工总承包管理相较于传统的分包管理模式，具有许多优势：1.提高管理效率：总承包单位全程参与管理，减少管理环节，提高管理效率和协调能力。
2.降低成本：通过资源整合和优化，减少中间环节，降低施工成本。
3.优化工程周期：统一管理、协调施工进度，缩短工期，提高工程交付速度。
4.保障工程质量：由总承包单位全程负责管理，更有利于统一施工标准和质量控制。
四、施工总承包管理的实施步骤施工总承包管理的实施一般包括以下几个步骤：1.立项阶段：确定总承包单位，签订总承包合同，确定项目标的和工作任务。
2.设计阶段：总承包单位参与设计审核，协调设计单位，把控设计方案的实施性和合理性。
3.采购阶段：根据总包合同的要求，统一采购工程材料和设备，确保质量和进度。
4.施工阶段：总承包单位组织实施施工任务，完善协调管理工作，确保施工质量和进度。
5.竣工阶段：总承包单位协助业主验收工程，处理后期问题，保证工程交付质量。
五、总结施工总承包管理作为一种新型的工程管理模式，以其全面负责、资源整合、风险控制等特点，在建筑工程领域逐渐得到广泛应用。
施工总承包管理模式本土化探讨以中建三局为例
为了解决上述问题，本次演示提出以下解决方案：
1、建立完善的分包管理流程。总承包商应当明确设计分包管理的流程和职 责，建立一套完整的分包商筛选、评估和选择机制，确保分包商的质量和信誉。
2、合理选择设计分包商。总承包商在选择设计分包商时，应注重分包商的 设计能力、工程经验和业界声誉，同时要充分考虑分包商与总承包商的配合程度 和企业文化差异。
3、制定合理的设计分包合同。合同是保障双方权益的重要文件，总承包商 在制定设计分包合同时，应明确双方的权利和义务，包括设计范围、质量标准、 进度要求、费用条款等，以避免后期出现纠纷。
四、工程项目总承包模式下设计 分包管理的实践案例分析
本部分将通过实际案例来分析工程项目总承包模式下设计分包管理的成功与 失败。某大型化工项目采用工程项目总承包模式，总承包商负责整个项目的设计、 采购和施工。在设计分包管理方面，总承包商采取了以下措施：
一、总体介绍
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程发包给总承包商，由总承包商负责 工程的设计、采购、施工、试运行等全过程管理。这种管理模式在提高工程建设 效率、降低工程造价、优化资源配置等方面具有明显优势。随着国家“走出去” 战略的推进，施工总承包管理模式在国际工程承包市场中也越来越受到重视。
中建三局作为国内建筑行业的领军企业，积极推行施工总承包管理模式，既 是顺应行业发展趋势的必然选择，也是提升企业综合实力的有效途径。
其次，在项目质量管理措施方面，A设计院注重从设计、采购、施工等各个 环节入手，确保工程项目的整体质量。具体来说，A设计院在设计中严格执行规 范要求，注重设计方案的科学性和合理性；在采购环节，注重供应商的选择和管 理，确保采购材料和设备的质量；在施工环节，强调施工过程的控制和监督，确 保施工质量和安全。
施工总承包管理模式
施工总承包管理定义施工总承包管理模式(Ma nagi ng Co ntractor ):是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下, 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
总承包模式的特点1.投资控制方面一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。
多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。
2.进度控制方面不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3.质量控制方面对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主方管理的工作量。
4.合同管理方面一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。
对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5.组织与协调方面由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较1.工程开展程序不同施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。
而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较
施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较施工总承包管理模式与施工总承包模式都是常见于建筑行业的合同模式，用于组织和执行施工项目。
然而，这两种模式在合同结构、责任分工、协作方式和风险承担上存在一些重要的区别。
下面将详细介绍施工总承包管理模式和施工总承包模式的比较。
施工总承包管理模式是指建设单位通过招标或谈判，选出一家具备一定资质和能力的施工总承包商，与其签订总承包管理合同。
施工总承包商负责对项目进行管理和协调，但实际施工工作由各个分包商负责完成。
在这种模式下，施工总承包商充当项目管理者的角色，负责与建设单位和分包商之间的协调沟通，并对整个项目的进度、成本和质量进行监控和管理。
相比之下，施工总承包模式是指建设单位与施工总承包商签订总承包合同，由施工总承包商负责整个项目的设计、采购、施工和交付。
在这种模式下，施工总承包商拥有更大的责任和自主权，承担着项目的所有风险和成果。
在结构上，施工总承包管理模式通常是由一份施工总承包管理合同和多份分包合同组成。
这意味着建设单位需要与每个分包商单独签订合同，并与他们进行独立的协商和管理。
而在施工总承包模式中，只有一份总承包合同，建设单位与施工总承包商之间的责任和风险明确且集中。
责任分工方面，施工总承包管理模式下，施工总承包商主要负责项目管理和协调工作，包括分包合同的签订、工程进度的控制和分包商的绩效评估。
而在施工总承包模式中，施工总承包商承担着更多的责任，包括设计管理、工程质量控制以及完整的施工工作。
这意味着在施工总承包模式下，建设单位将整个项目的责任和风险转嫁给施工总承包商，减少了自身的管理负担。
在协作方式上，施工总承包管理模式下，建设单位需要与多个分包商进行协作，需要及时沟通、协调和解决问题。
而在施工总承包模式下，建设单位与施工总承包商之间的协作更为紧密，沟通更为直接，可以更快地解决问题和做出决策。
在风险承担方面，施工总承包管理模式下，风险由建设单位和分包商共同承担，分包商承担了施工风险，而建设单位承担了管理风险。
施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述
施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述 Prepared on 22 November 2020施工总承包模式与施工总承包管理模式分析概述1施工总承包模式（GC，GeneralContractor）施工总承包概述施工总承包，是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
经发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
施工总承包特点（1）通过招标选择的施工总承包单位时，一般都以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。
一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长，对进度控制不利。
此为施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的工程项目中的应用。
项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
业主对施工总承包单位的依赖较大。
业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。
在国内很多工程实例中，业主为了早日开工，在未完成施工图设计的情况下就进行选择施工总承包单位，采用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主的合同管理和投资控制十分不利。
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。
施工总承包的管理任务（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
（2）控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。
（3）施工总承包是工程施工的总执行者和总组织者，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工（业主指定的分包施工单位有可能与业主单独签订合同，也可能与施工总承包方签约，不论采用何种合同模式，施工总承包方应负责组织和管理业主指定的分包施工单位的施工），并为分包单位提供和创造必要的施工条件。
建设工程施工总承包模式与施工总承包管理模式的异同
第二次课堂笔记建设工程施工总承包模式与施工总承包管理模式的异同不同点：①概念上来说：施工总承包模式：指的是业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位,经业主同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
施工总承包管理模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位。
业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工淡如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，他也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
②工作开展程序不同施工总承包模式先进行建设项目的设计，带施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。
施工总承包管理模式中施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
③合同关系不同采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
④对分包单位的选择和认可不同当采用施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主认可。
当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。
⑤对分包单位的付款不同采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项一般由施工总承包单位负责支付。
当采用施工总承包管理模式时各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。
⑥合同价格不同采用施工总承包模式时，可采用分包合同价，由于是在该部分施工突出，其后再进行分包的招标，因此应该采用实价及单价或者总价合同。
施工总承包和工程总承包管理模式
施工总承包和工程总承包管理模式1施工总承包和项目总承包管理模式在项目管理从施工阶段管理向项目总承包管理升级的过程中，发展了一批工程公司和项目管理公司，拓展了项目管理的领域和职能，为加快我国建筑业的国际化进程，在国际承包市场上发挥更大的作用做出了贡献。
下面，勤奋边肖为大家整理施工总承包和工程总承包的管理模式及相关方法。
1.工程总承包管理模式的由来随着经济全球化和科技的快速发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，覆盖面越来越广。
传统模式日益表现为勘察、设计、采购、施工等主要环节相互分离、脱节，建设周期长、效率低、投资效益差。
它缺乏日常管理的程序和方法，缺乏专门的人才、经验和组织，不能积累经验或吸取教训，造成建设项目的巨大浪费甚至无效投资。
不仅难以应对国际化和全球化的挑战，而且越来越显示出传统模式在适应国内市场方面的尴尬。
同一个项目的承包商各行其是，互相制约，在质量、安全、进度、现场管理和连接部分缺乏统一调度和协调。
当存在质量问题时，很难明确真正的责任主体。
比如江西九江双中卫长江防洪堤坍塌，浙江宁波某跨海大桥未合拢，即主梁断裂。
事故发生后，勘察、设计、施工、监理各方均表示公正合理。
好像没人负责。
与传统模式相比，总承包模式更具优势，因为它可以提供社会化、专业化和商业化的服务。
它不仅合理利用社会资源，还引入了市场竞争机制。
一方面，强化投资风险约束机制，分散项目法人风险，减轻项目法人工作量，克服设计、采购、施工之间相互制约、脱节的矛盾，使这些环节有机地组织安排为一个整体，既节约了投资，又提高了工程建设管理水平；另一方面，可以保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现。
2.项目总承包管理模式的含义由于对管理的要求越来越高，相对于专业性强的项目，大部分业主很难管理好项目，所以业主会委托一个既懂专业又懂管理的团队来代表他们管理项目。
比如我们单位(园林局)是园林专业团队，在园林绿化方面比政府部门更专业。
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施工总承包管理定义 施工总承包管理模式（Managing Contractor）：是指业主方委托一个 施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包 管理单位， 业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下， 施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想 承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工 任务。
总承包模式的特点 1.投资控制方面 一部分施工图完成后，业主就可以单独或与施工总承包管理单位共同进 行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而 不确定工程造价，这可能成为业主控制总投资的风险。
多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风 险。
2.进度控制方面 不需要等待于施工图设计完成后在进行施工总承包管理的招标，分包合 同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
3.质量控制方面 对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可以减轻业主 方管理的工作量。
4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主 方负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。
对于分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支 付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。
5.组织与协调方面 由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样 就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
施工总承包管理与施工总承包模式的区别比较 1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目 的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。
而 如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整 的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式 可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签 订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
而采用施工总承包模式 时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
3.分包单位的选择和认可 一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单 位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工 总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目 标控制的人物和责任。
而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包 单位选择，由业主认可。
4.对分包单位的付款 对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以 由业主直接支付。
如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认 可。
而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工 总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务 施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总 体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。
对于施工总承 包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时 用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格 施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用（通常是按工程 建设安装工程造价的一定百分比计取），而不需要确定建筑安装工程造价， 这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。
分包合同一般采用单价合同或总价合同。
分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应 该采用实价（单价或总价合同）。
由此可以看出，施工总承包管理模式与施 工总承包模式相比具有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该 部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同价， 因此整个项目的合同总额的确定较有依据； （2）所有分包合同和分供合同的发包，都通过招标获得有竞争力的投标 报价，对业主方节约投资有利； （3）施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差 价； （4）每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可 以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。
浅谈施工总承包管理来源：考试大 【天天考试大，天天进步大！】 2008 年 5 月 22 日总承包管理能力的高低将直接决定一个工程项目的施工成败。
因此，提高总承包管理能力是企业必须面 临、亟待解决的问题。
在此结合华贸中心写字楼(一期)工程的建设，对施工总承包管理作一番浅述。
一、工程简介 华贸中心坐落于北京东长安街，是东 CBD 的标志性建筑。
写字楼(一期)工程又是华贸中心的标志性建筑，由两栋 塔楼及两栋裙楼组成，总建筑面积 22 万平方米。
二、项目总承包的组织与管理 1.工程管理的内容 一个单位工程的工程建设，由开始到结束由三个面所组成，这三个面分别代表质量控制、工期控制、造价控 制。
由三个面所围成的立体空间代表安全控制。
三维坐标中的 X 轴代表合同管理，Y 轴代表信息管理，Z 轴代表组织 与协调。
这样，整个工程的管理就由“四控、两管、一协调”所组成。
“四控”是工程管理的核心内容，其中的“安全 控制”又是工程管理的“心脏”，包括安全的质量，安全的工期，安全的造价及安全的施工生产四方面的内容。
2.总包管理的角色 实施施工总承包管理的项目中，施工总承包单位是施工建设的主角，是“导航站”。
业主、监理、设计、甲指 分包、甲供材料、自有分包等，这些单位开展工作必须经由总包单位，总包单位有接受信息、评估信息、处理信 息、反馈信息的权利，充分显示总包的权威，发挥总包的作用。
3.公司对项目的支持 总包单位在现场发挥总包职能的好与坏，与公司对项目强大的支持平台分不开。
三公司对项目的支持有以下 几个方面：人力、物资设备、技术方案、资金的支持。
4.各项管理目标明确 质量控制目标：确保北京市“结构长城杯”金奖(已获得)、“建筑长城杯”金奖，争创鲁班奖；文明施工目标：确 保北京市安全文明样板工地(已获得)；工程进度目标：2006 年 10 月 30 日竣工；安全施工目标：在整个施工过 程中轻伤事故频率不超过 0.8%，杜绝重伤和死亡事故。
5.建立健全组织机构和规章制度。
项目部根据管理目标和工程管理内容，建立健全了组织机构及各管理保证体系，制定管理规章制度 60 余项，并 形成了便于操作、科学可行的工作流程。
6.狠抓过程控制及制度落实 项目部从施工一开始，就站在总包的角度，每周定期组织召开工程协调例会，检查生产任务的落实情况，布 置新的生产任务，协调各单位存在的相关问题。
在加强调度协调的同时，项目部实行每月对各分包进行考核，其考核的主要内容是安全文明施工控制、工程 质量控制、施工进度控制、组织与协调管理等方面。
通过奖优罚劣，保证了协调工作执行力和有效性。
三、总包管理中安全控制的做法 项目部建立了以项目经理、书记为核心的安全管理机构，包括四名专职安全员，二名专职消防保卫及二名电 工，共同管理施工现场的安全工作。
1.严格现场准入制度 2.建立培训教育制度 建立三级安全教育制度；每月项目经理组织一次全员教育；每周进行一次特殊工种教育。
3.加强跟踪检查制度 8 名安全管理成员负责日巡检查；每周一、三、五进行专项安全检查；每周进行两次突击检查。
4.严格奖罚考核制度 项目部为了严格奖罚考核制度，专门制定了《华贸中心工程安全奖罚条例》。
项目安全员每天对现场进行巡视，将查出的问题通过日检表及曝光栏的形式对其进行奖罚并要求有关人员定期整改。
四、总包管理中质量控制的做法 1.深化设计 深化设计是项目部的一个非常重要的工作，也是总包能力的充分体现。
本工程的深化设计分三个方面，即机 电安装深化设计、钢结构深化设计、精装修深化设计。
深化设计又分为三个阶段，即满足使用功能的深化设计， 解决专业交叉的深化设计，在满足前两者情况下的“美学”深化设计。
以机电深化设计为例：项目部设置的 4 人小 组，历时半年多，共深化设计“0”号图纸 1700 余张，为施工提供了有力的依据，也取得了一定的经济效益。
2.培训与教育 为了保证工程施工质量，项目部分别对现场所有施工人员进行各分部分项工程方案交底、技术交底，并对施 工中的重点难点以及新工艺新技术进行专项技术交底。
项目推出了 “工艺卡”制度，明确工艺流程及操作要点，既 实用又便捷，各工人人手一卡。
3.注重成品保护 施工完毕的成品，由分包方向成品保护公司书面移交，日后如还需在此施工，分包方需抵押施工单(总包工长 开具)及胸卡施工，施工完毕，经成品保护公司验收后方可离开。
这项工作开展至今收效显著，未出现重大的成品 损坏和恶性的偷盗事件。
4.过程控制及考核 落实“三检制”及“日巡制”；开展周综合检查“评比制”；坚持月质量联检“考核制”。
来施工总承包管理模式 一、施工总承包管理的含义 施工总承包管理模式的英文名称是“Managing Congtractor”，简称“MC”，“管理型承包”。
它不同于施 工总承包模式。
采用该模式时，业主与某个具有丰富施工管理经验的单位或者多个单位组成的联合体或合作体签 订施工总承包管理协议，由其负责整个项目的施工组织与管理。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而具体工程的施工需要再进行分包单位的招标与 发包，把具体工程的施工任务分包给分包商来完成。
但有时施工总承包管理单位也想承担部分具体工程的施工， 这时它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
二、施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较 1．工作开展程序不同 施工总承包模式的一般工作程序是： 先进行建设项目的设计， 待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标， 然后再进行施工。
对许多大型工程项目来说，要等到设计图纸全部出齐后再进行工程招标，显然是很困难的。
而如果采用施工总承包管理模式，对施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工 总承包管理模式的招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行。
另外，工程实体可以化整为零，分别进行分包单 位的招标，即每完成一部分工程的施工图就招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个项目设计阶段尚未 完全结束之前进行。
施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2．合同关系不同 施工总承包管理模式的合同关系有两种可能：业主与分包单位直接签订合同；由施工总承包管理单位与分包 单位签订合同。