论企业集团成本管理模式创新
会计实务：企业集团财务管理创新的几点思考
企业集团财务管理创新的几点思考随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。
就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。
改革开放以来。
我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐。
在国际财务管理理论取得巨大进展的今天。
现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。
一、财务管理理念及目标的革新1.企业集团财务管理理念的革新企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。
财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系。
承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。
2.企业集团财务管理目标的调整财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。
当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化。
原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。
放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一。
我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无形知识资本在最短时间内景优组合运营的结果。
二、财务管理对象及方法的更新1.企业集团财务管理对象的更新上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展。
浅谈企业集团成本管理问题
的企业集 团， 一般是 以生产名优产 品的企业 为龙头 ， 合其 联
英 国学 者 波 特 认 为 ，企 业 要 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中获 得 它相关企业 的专业 化协作厂家为外 围组建 的。选择核 心企 持 久 的竞 争 优 势 ， 外 乎 采 取 三 种 战略 ， 成本 领 先 战 略 、 业 原 有 的经 营 领域 ，可 以 发 挥 核 心 企 业 技 术 上 和 品牌 的 不 即 标 新 立 异 战 略 和 目标 集 聚 战 略 ， 中 ， 本 领 先 战 略 是 最 基 优 势 ， 上 各 成 员 企 业 的 专 业 化 分 工 协 作 ， 为实 施 成 本 领 其 成 加 就 本 的竞 争 战 略 。企 业 集 团化 为企 业 成 本 领先 战 略 制 造 ’ 一 先 战 略 造 了 有 利 条 件 。 当然 ， 于企 业 集 团是 多 个 企 业 的 由 种 有 利 条 件 ， 要 使 这 种 有 利 条 件 变 成 现 实 ， 依 赖 企 业 联合 体 ， 拥 有 的经 营 范 围 比 单个 成 员 企业 肯定 要 ： 广 ， 而 则 Ｆ 它 赶璎 集 团如 何 在 专 业 化 分 工 协作 的基 础 上 ，发 挥 集 团 的 整 体 组 开展多角化经 营也 是企业集 团成长的必然趋势 ，氽业集 团 合优势 ， 定科学 、 制 高效 的成 本 管 理 体 系 ， 别 要 考 虑 企 业 在 开 展 多 角 化 经 营 时 必 须 充 分 利 用 企 业 集 团 的 协 同效 应 ， 特
第 ２ 卷第 ４期 １
２０ ０ ８年 １ 月 １
濮阳职业技术学院学报
Ｊｕ ｎ ｌ ｆＰ ｙ ｎ ｃ ｏ ａ ｎ ｅ ｈ ｉａ ｏｌｇ ｏ ｒａ ｕ ａ ｇＶｏ ￣ｉｎ ｌ ｄＴ ｃ ｎｃ ｌＣ ｌ ｅ ｏ ａ ｅ
浅谈企业集团的战略性成本管理
本。 再次， 企业集团内部 ， 在 成员企业间建
立 了长 期稳 定 的 协作 关 系 后 ， 企业 将 许 大 多零 部 件 固定 下 包给 中小 企 业生 产 ， 以 可 大大 降 低大 企 业 零 部件 生 产 的种 类 ， 而 从 为提 高 大 企 业 的 专 业 化 协 作 水 平 和 组 织 大批 量 生产 创 造 了条 件 。同 时 ， 部 件 承 零 包 给 中 小企 业 后 ， 中小企 业 有 了稳 定 的 生 产 任 务 ，也 能 按 照小 而 专 的方 向发展 ， 形 成 一 定 的生 产 规模 ，取 得 规模 经 济 效益 ， 为成 本 的进 一 步 降低 提 供 了 可能 。
一
来达 到 降 低 成 本 的 目的 ， 该在 所 有 市场 应 经济 国家 都 是有 效 的。然 而 ， 位 欧 美 的 一 研 究 者 指 出 ： 假 如 欧 美 企 业 也 采 取 日本 “ 企业 独 特 的成本 管 理 体 系 ， 其结 果 也许 不 会像 日本 企 业那 样 成 功 ”在 日本 ， 丰 田 。 像
业能够利用 自己技术上的优势， 中力量 集 突破关键技术 ， 而中小企业则集中研究某
几个 零 部件 ， 容易 取得 突 破 。 次 ， 企 也 其 在 业集 团 内部 ， 原来 各 企业 间 的纯 市 场 关 将 系变 成 了一 种 准 市场 关 系 ， 员 企业 间 建 成 立 了一 种长 期 稳 定 的协 作 关 系 ， 这就 减 少 了一 些 不 必要 的中 间环 节 ， 约 了交 易 成 节
一
二 、 业集 团的 成本 企 画 企 成本企画 ２ ０世 纪 ６ 代 首 先 由 日 Ｏ年 本 丰 田集 团 所 采 用 ，０年 代 趋 于 成 熟 并 ８ 在 其 他行 业 推 广 。 是 在企 业 经营 领 域和 它
财务共享背景下企业集团财务管理模式创新思考分析
财务共享背景下企业集团财务管理模式创新思考分析一、引言随着经济全球化和市场竞争日益激烈，企业集团在不断扩大规模的也面临着财务管理和资源配置等诸多挑战。
在这种情况下，财务共享成为了一种被广泛关注和尝试的管理模式。
财务共享是指将集团内各个子公司的财务部门整合起来，形成一个共享的财务服务中心，从而实现财务人员、财务系统和财务流程的整合和优化，提高工作效率和降低成本。
本文将以财务共享背景下的企业集团，探讨财务管理模式创新的思考和分析。
二、财务共享对企业集团的影响1. 提高财务效率财务共享使得企业集团内的财务工作更为统一、协调，减少了各个子公司内部的割裂感和隔阂。
财务共享中心可以整合各个子公司的财务资源，充分利用财务人员和财务系统，实现财务流程的标准化和流程优化，从而有效提升财务效率。
2. 降低成本通过财务共享，可以减少集团内部的重复投入和不必要的浪费，达到降低成本的目的。
一方面，财务共享中心可以为各个子公司提供共享的财务服务，降低了各个子公司的财务成本；财务共享中心本身可以实现规模效应，从而进一步降低整个集团的财务管理成本。
3. 提升财务数据的准确性和可靠性财务共享可以通过统一的财务制度、财务流程和财务标准，保证财务数据的准确性和可靠性。
由于财务数据是集团内部各个子公司共享、整合的，因此可以通过财务共享实现数据的一致性和准确性，避免因数据不一致而导致的管理风险。
4. 促进业务的优化和创新财务共享可以通过提高财务效率和降低管理成本，帮助企业集团更好地聚焦核心业务和关键客户，促进业务的优化和创新。
在财务共享的支持下，企业集团可以更加灵活地进行业务结构的调整和战略的创新，提升企业的竞争力和盈利能力。
1. 建立集团统一的财务共享中心在财务共享背景下，企业集团可以考虑建立统一的财务共享中心，整合各个子公司的财务资源和财务服务，实现财务的集中管理和共享服务。
财务共享中心可以以集团内部服务机构的形式存在，统一制定财务政策和财务流程，提供全面的财务服务和支持。
企业集团财务管理模式创新问题论文
浅谈企业集团财务管理模式创新问题企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，是一个复杂的经济组织，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性，若集团总公司无法监控子公司的财务状况，集团财务风险会越来越大；由于集团生产经营环节越来越多，造成财务与业务相互脱节，集团成本失控；企业经营信息反馈渠道速度、方式不一，造成集团整体决策滞后，严重影响了企业集团各种财务决策的及时性。
从母公司到子公司均设置财务部门，复杂的财务结构造成了财务信息传递低下，且信息质量不能够得到保障，这些都不利于母公司对子公司实施有效控制。
企业集团的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一部分，它集中体现了企业集团管理的思想。
随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用或永远适用于所有的企业，因此必须对传统的财务管理模式加以创新。
寻找一种适应现行经济条件下财务管理开放性、动态性和理性需要的财务管理模式，使企业集团从封闭式财务管理走向开发式财务管理，从静态财务管理走向动态财务管理，从经验性走向理性财务管理，从对具体事物的管理走向对经营活动的全面管理。
本文主要通过介绍我国企业集团现行财务管理模式的分析，提出现行财务管理模式的弊端，从而提出创新的财务管理模式，以及如何实施企业集团财务管理模式的创新。
1.企业集团财务管理模式及存在的问题一般而言，企业集团的财务管理体制有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式、混合型财务管理模式三种模式。
我国企业集团财务管理中存在的问题主要表现在以下几方面：1.1 财务管理组织机构不合理目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。
这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。
而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
1.2 企业集团财务模式不适应集团自身发展的需要主要表现有：（1）财务职能单一，创新机制没有建立。
论企业集团的成本管理
—Leabharlann 的影 响 ，并 在 很 大 程 度 上 决定 着 集 团产 品 的最 终 成 本 水 平 。 因 此 ，战 略 性 成 本 管理 不 仅 事 关 企 业 集 团低 成 本 战 略 的 实 施 ，而 且 也 是 集 团 核 心 企 业 在 集 团成 本 管 理 方 面 能 够 发 挥 作 用 的 主要 途 径 。 企 业 集 团 的战 略性 成 本 管 理 集 中体 现 在 企 业 集 团 在选 择 经 营 领 域 过 程 （ 资 源 配 置 过 程 ） 即 中对 成 本 问题 的 考 虑 。企 业 集 团选 择 经 营 领 域 属 于 企 业 集 团 的 战 略 行 为 ，可 供 选 择 的 战 略有 ： ａ 选 择 核 心 企 业 原 有 的 经 营 领 域 企 业 集 团 的经 ） 营 领 域 在 很 大 程 度 上 取 决 于 核 心 企 业 原 有 的 经 营 领 域 ， 只要 这 个 领 域 还 有 发 展余 地 ，仍 有 广 阔 的市 场 ， 则 企 业 集 团就 应 在 一 个 相 当 长 的 时 期 内集 中力 量 在 这 个 领 域 谋 求 发 展 。特 别 是 我 国 的 企 业 集 团 ，一 般 是 以 生 产 名 优 产 品 的企 业 为 龙 头 ，联 合 其 他 相 关 的专 业 化 协 作 厂 家 为 外 围组 建 的 垂 直 型 企 业 集 团 。选 择 核 心 企 业 原 有 的经 营领 域 ，核 心 企 业 可 以利 用 自己在 技 术 上 和 品 牌 上 的优 势 ，带 动 其 他 成 员 企 业 的发 展 ，核 心 企 业 自身 也 实 现 了低 成 本 扩 张 。 当企 业 集 团选 择 在 核 心 企 业 原 有 的经 营领 域 谋求 发 展 并 要 使 成 本 领 先 战 略 收 到 应 有 的成 效 ，充分 发 挥 核 心 企 业 技 术 上 的 优 势 是 其 关 键 。集 团 核心 企业 除 了 可 将 自身 拥 有 的 技 术 作 为 资金 的 一 种 形 式 （ 无 形 资 即 产） 向成 员 企 业 投 资 ，以解 决 成 员 企 业 技 术 落 后 而 导 致 成 本 过 高 的 问 题 外 ，还 可 对 成 员 企 业 实 行 技 术 渗 透 。技 术 渗 透是 指 在 集 团整 体 优 势 和利 益 的 驱 使 下 ， 核 心 企 业 使 成员 企业 按 照 专 业 化 分 工 协 作 的 原 则 ，进 行 技 术 改 造 ，提 高 成 员 企 业 资 产 专 用 性 的 一 种 行 为 机 制 。 比 如 日本 的 丰 田集 团 ，用 利 益 和稳 定 的 生 产 来 引 诱 一 些 中 小 企业 按 照 丰 田公 司 的生 产 意 图进 行 技 术 改 造 ，久 而 久 之 ， 这 些 中 小 企 业 的 资 产 专 用 性 越 来 越 高 ，绝 大 部 分 设 备 只 能 为丰 田 汽 车公 司 生 产 零 部 件 ， 其结 果 迫 使 这 些 企 业 心 甘情 愿 、死 心 塌 地 地 为 丰 田公 司搞 配 套 ，丰 田公 司降 低 成 本 的 战 略 意 图在 这 些 成 员 企业 中 也 才 能 得 以贯 彻 下 去 。 ｂ 选 择 多 角 化 经 营 战 略 开 展 多 角 化 经 营 是 企 业 ） 集 团 成 长 的 要 求 。对 于企 业 集 团 来 讲 ，其 发 展 的一 般 规 律是 ：从 单 一 产 品经 营 战 略一 到 主 导 产 品 经 营 战 略 到 多 角 化 经 营 战 略 。显 然 ，当 企 业 主 导 产 品 的市 场
如何实施企业集团的成本精细化管理
如何实施企业集团的成本精细化管理公司企业集团成本管理精细化随着市场竞争加剧，企业要保持竞争优势必须实施低成本战略，⽽成本精细化管理是低成本战略的重要措施。
那么，如何实施企业集团的成本精细化管理呢?下⾯店铺⼩编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。
如何实施企业集团的成本精细化管理⼀、统⼀成本费⽤核算、管理及开⽀标准由于历史、地域和产品品种不同，组建集团企业前各单位的成本核算⽅法、费⽤开⽀标准、⼯资福利⽔平、财务审批程序等财务政策差别很⼤，使成本费⽤分析、预算、绩效、对标等财务管理⼯作不能施展。
因此组建时应统⼀各单位的科⽬、凭证、账簿、报表、成本核算等会计基础⼯作;制定成本费⽤核算与管理办法，在充分考虑历史及地域差别的同时统⼀各项标准;建⽴内部管理会计报表及分析模板，内容涵盖产品成本、边际贡献、各项费⽤汇总表，统⼀格式便于后续对标、财务分析、绩效考核等成本管理。
⼆、建⽴成本费⽤管理框架。
根据公司总分架构和集权管控模式，建⽴责权利均衡、多级分层分⼝成本费⽤管控系统，公司第⼀层级为公司总部财务管理部，负责整体成本费⽤管理，包括确定⽬标成本、费⽤指标、成本费⽤分析、调整及督促审核等，第⼆层级为分、⼦公司，其中分公司为成本中⼼，负责本单位的成本费⽤，⼦公司为利润中⼼，⾃⾏负责以上各项管理职能，总部予以指标控制。
这样的成本费⽤管理框架，利于总部集中优势资源抓管理重点、难点，提⾼了总部的管理效率，调动了总分两个层⾯的积极性，改善了集权财务管理⽅式下过长延伸管理触⾓，浪费资源、分散精⼒，降低管理效率的缺点。
三、细化费⽤管理成本和费⽤都是企业经济资源的耗费，不同的是成本是对象化的费⽤，其所针对的是⼀定的成本计算对象，⽽费⽤则是针对⼀定的期间⽽⾔的，因此⽬标管理也同样适⽤费⽤管理，并且因其与成本的不同⽽使⽬标管理呈现了显著的差异。
1.⽬标费⽤的确定。
费⽤的⽬标值应按费⽤性质区别对待，按与产品产量关联性费⽤可区分为不可控、可控固定、可控变动三⼤部分，如折旧费属不可控费⽤，劳动保护费属可控固定费⽤，⽽修理费、⽔电费均属可控变动费⽤。
集团财务管理模式和创新探讨
已执行作 业的相 关信息 。
４ 学 习与成 长方 面
（ ）基于作业分析 的企业Ｒ Ｄ 调 全 流 程 管 理 、 关 注 非 财 务 信 息 、 运 二 ＆ 绩效平衡计分卡 系统 的优点
用 因 果 关 系 着 眼 战 略 利 益 交 流 与
作 业 成 本 法 下 ，只 有 全 体 员 工 都 了 Ｂ Ｃ 为 ～ 种 综 合 性 的 战 略 性 的 学 习等 方 面 均具 有 同一 性 两 者结 合 Ｓ作 解作业成本 法并参与到 其中 才 能使作 绩 效 评 价 工具 ，包 含 财 务 客 户 、 内 部 使 用 可 以 互 相 提 高 彼 此 的 运 用 效 果 。 笔 者 提 出 的 基 于作 业 分 析 的Ｒ Ｄ ＆ 绩 业 成 本 法 得 以 有 效 运 用 ，任 何 一 个 环 节 流 程 和 学 习 与 成 长 能 力 四 个 方 面 完 脱 节 都 会 造 成 失 败 。 Ｂ Ｃ 方 面 涉 及 到 全 可 以 引 入 到 Ｒ 绩 效 评 价 中去 综 合 效 评 价体 系 站在 作 业 管 理和 战略 高 度 Ｓ四 ＆Ｄ ＆ 进 Ｒ Ｄ 个 流 程 的 各 方 面 ，在 实 施 过 程 中 ＆ 整 测 评 企 业 Ｒ Ｄ 效 。 它 将 企 业 Ｒ 使 命 上 对 企业Ｒ Ｄ 行评价和 引导 ，并将 ＆ 绩 ＆Ｄ 要调动 起全体 员工 的积极 性 。而且Ｂ Ｃ 和 战 略 转 变 为一 整 套 业 绩 评价 体 系 。 Ｓ 使 每 一 个 员 工 都 可 以在 其 中 找 到 自己 的 作 业 成 本 管 理 是 通 过 测 定 成 本 原 价 ． 绩 效 考 评 指 标 归 结 到 专 门 的部 门 岗位 直 至 负 责 人 ，将 结 果 与激 励 相 结 合 发 挥
位 置 ．将 责 任 落 实 到 个 人 ， 以此 来 督 促 为 分 析 和 改 善 产 品 战 略 提 供 的 评 价 体 了 其 对 员 工 的 引 导 作 用 ，形 成 为 实 现 企 其 为 提 高 企 业 的 业 绩 而 努 力 。要 建 立 良 系 根 据 目标 战 略 制 作 Ｂ Ｃ。依 据 所 编 制 业 战 略 而 共 同 努 力 的管 理 体 系 ，有 利 于 Ｓ 好 的 激 励 机 制 以 激 发 员 工 的 创 造 性 ，这 的Ｂ Ｃ 编制 战略预 算 ．即可 实施 战略 企业 研发战 略的贯 彻执 行 作业成 本法 Ｓ Ｓ 就 要求企业 管理 者通过市 场收集产 品的 预 算 管理 。将 作 业 成 本 管理 和 价 值 链 和 Ｂ Ｃ的 集 成 应 用 与 实 施 将 会 增 加 公 司
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论企业集团成本管理模式创新
企业集团与其他企业相比，在规模、资源及抵御风险能力等方面具有得天独厚的优势。
如何将企业集团的劣势化为优势，如何将企业集团的整体优势保持下去，使企业集团保持一个高效运转的状态，是企业集团管理层亟待解决的难题。
立足对企业集团和成本管理基本概况的分析，力图做出一些在企业集团成本管理方面的有益探索。
标签：企业集团；成本管理；现状；对策
在社会主义市场经济体制下，现代企业制度的构建是社会经济发展的客观要求，也是实现我国经济结构优化和发展方式转型的题中之义。
要推进现代企业制度的进一步发展，必须在企业管理上下功夫。
而成本管理是企业管理中的重要一环，企业集团作为诸多企业中的“佼佼者”，应发挥其独特优势，实现资源的优化组合，提高企业集团的总体管理水平，为企业经济效益的提高保驾护航。
1 企业集团成本管理的基本概况
1.1 企业集团和成本管理的内涵
企业集团是企业间的联合组织，与非企业集团不同，其在经营的规模、抵御市场风险的能力、优化配置资源等方面有着得天独厚的优势。
随着现代企业制度的不断深入发展，集权与分权管理已经成为现代企业集团管理的新兴模式。
在这种管理体制下，集团中的核心企业是已经成为决策和管理中心，核心企业管理层的各种决策决定着企业集团成本管理的水平。
成本管理是指企业对生产经营管理活动过程中所发生的产品成本的科学管理活动。
这种管理活动由事前预测和计划，事中控制和计算和事后的分析和考核等方面组成而成。
成本管理的目标是，以产品保质保量为前提，利用企业的人力资源，尽可能减少企业成本，从而取得最大的经济效益。
1.2 企业集团成本管理的主要内容
现代企业成本管理的包括以下方面：
（1）成本意识。
这是企业集团管理者应有的基本意识。
首先，企业管理者对成本管理及风险控制有一个最基础的认识和理念。
其次，应把成本意识提高到企业集团的战略高度，把降低成本意识落实到企业的各相工作之中。
最后，对企业在职人员进行专门的培训，树立全面的企业成本意识，提高降低成本意识的职业素养。
（2）成本免除。
成本免除是指在企业成本管理过程中应尽可能地消除成本的发生或扩大，例如引进先进技术可以相应降低人力成本，提高技术可以免除无
用产品的成本等。
在企业成本预算中应重视成本免除的效用，从根本上优化成本管理过程。
（3）成本控制。
成本控制是指在产品的生产阶段对成本的控制，成本管理人员利用预算、分析等方式，找到降低成本的原因，进行人为的操作和干预，从而实现全面降低企业成本的目的。
现今，现代企业制度已经把成本监控的范围扩大到生产经营的各大环节，这对企业集团的成本管理提出了一个更高的要求。
（4）成本责任。
企业集团的各个部门和机构都有着自己所属的责任范围，企业成本管理者应将成本责任的理念贯彻到企业的各个部门。
企业成本管理作为成本责任的核心位置，负责对成本管理的调控，同时将成本责任目标与企业集团发展总目标保持高度一致，实现有效地企业成本管理。
（5）成本节省和效益。
增加产品的产量和提高劳动生产率，可以间接带来成本上的节省。
减少支出，提高产品的单位质量，则是直接的成本节省的途径。
做到以上方式，都可以带来成本效益。
（6）成本分析。
成本分析是一个企业常规性的工作方式，企业成本管理者通过技术分析，找到各种影响管理成本的原因。
同时，通过分析与同行业基础和平均成本的横向比较，找到适宜企业集团的策略。
通过成本管理人员的及时反馈，促进企业成本管理的科学化、规范化。
2 我国企业集团成本管理的现状分析
2.1 成本管理意识的不足
社会主义市场经济体制的不断深入，加大了我国企业不均衡发展的态势。
某些中小型企业把主要精力放在人力输入方面，而缺乏对产品成本的关注，无规划地经常性地重复作业会导致企业人力和资本资源的闲置和浪费。
企业部门权责不清，职能失衡的现象层出不穷。
例如财务部门的懂记账算账，会估算成本，但是不懂具体的生产工作和生产经营，这样在估算成本时也容易出现偏差；懂生产工作的在职人员，不了解成本管理，无成本管理的意识。
企业无法在二者之间取得平衡，成本管理意识的缺位，埋下企业发展的重大隐患。
受传统思维定式的束缚，认为成本管理就是降低成本，就是减少浪费。
同时，企业成本观念的相对滞后，企业管理者只顾眼前利益和短期的经济效益，不重视引进先进的技术和管理理念，弱化市场经济体制的调节作用，极易造成企业成本管理观念理念的滞后。
2.2 成本管理方法的落后
我国现存的成本管理方法是以估算的方式来估量成本，大多是事前的一种预测性工作，侧重在管理工人工资和整个生产流程所产生的成本估算工作方面。
在现代企业制度下，这种管理方式已经无法满足现代企业的发展。
现代企业的成本管途径。
一些企业把成本管理的重心放在产品的设计和出售等方面，而忽视企业产品各个环节的成本的估算；一些企业财力和能力的不足，成本管理的工作主要
集中在财务部门自我控制和产品的事前控制方面，从而忽略了结合事中和事后控制的全面的成本控制机制。
2.3 缺乏相应的法律依据
以上阐述了企业内部成本管理的问题，在企业外部方面，仍缺乏完善的规范体系和法律依据。
《会计法》是我国第一部关于会计管理方面的法律法规，虽然会计工作和企业成本管理有所联系，但是至今国家还未出台专门规制企业成本管理的法律法规。
此外，某些法律法规和行业协会的会计制度并不相容。
例如，《企业财务通则》做出了对企
业成本费用的初步界定，与行业协会会计规章制度的规定有一定的出入，与相关税法的规定也不尽相同。
企业成本费用的界定无法统一，造成企业无法准确地估算企业成本，进而阻碍了企业成本管理的健康发展。
3 完善企业集团成本管理的建议
3.1 引进先进的管理制度
完善企业集团成本管理体系是企业集团的核心工作之一，这直接影响到成本管理工作的进展和企业集团管理层的决策。
要做到科学的决策和合理的分工，应从引进先进的管理制度入手。
企业集团应将成本管理当作一项经营性的工作，而不是一个简单计算过程。
引进先进的管理办法，可以充分调动各部门的特点，特别是挖掘财务部门对成本管理的管理和预测能力，保障各部门、各环节处于一个良性发展的状态。
3.2 引进先进的成本管理技术
目前，引进先进的计算机技术是比较普遍的做法。
计算机可以有效地管理和控制企业集团成本管理信息。
与传统的会计记账法相比，计算机技术可以确保成本数据的真实性和准确性，从而可以保证成本管理工作的顺利开展。
同时，计算机技术灵活方便，随即随用，可以大大减轻成本管理工作者的劳动强度，大大提高办事效率，这也是一种较少企业成本的有效做法。
3.3 提升企业管理工作人员职业素养
企业集团成本管理工作人员职业素养的高低，是企业集团管理工作优劣的“试金石”。
提高工作人员的职业素养用从以下方面进行努力：第一，加强职业培训，优化和更新工作人员成本管理的知识体系。
并在培训期间进行不定期的检测，保证培训工作的质量；第二，加强工作人员的职业道德培训。
成本管理直接与企业集团的资金打交道，容易产生权力寻租的不法现象。
加强企业集团成本管理工作人员的职业道德，对企业的长远发展大有裨益。
3.4 促进企业集团领导成本管理观念的转变
企业集团领导对企业成本管理的关注程度直接决定了企业成本管理工作的开展情况。
在现代企业产权制度转型的大环境下，企业的领导层必须转变成本管理的观念，充分了解成本管理的相关工作。
同时，领导层应在熟悉成本管理的基本框架好，从公司管理层的角度对成本管理工作提出可操作性的建议或意见。
领导的关注，也能加大企业集团工作人员的工作热情。
领导和工作人员的同心合力，有利于企业集团成本管理体系的完善。
4 结语
企业集团作为具有一定规模和效益的企业联合组织，应在构建企业成本管理体系中投入更多的精力，承担更多的社会责任。
通过对企业集团的改革和优化，促进其他企业成本管理工作的健康有序发展。
参考文献
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