建设工程的联合体项目总承包管理模式
联合体总承包管理模式
联合体总承包管理模式随着建筑业的发展，建筑工程项目的管理模式也不断的发展和完善。
其中，“联合体总承包管理模式”作为一种新的管理模式逐渐的引起了人们的关注。
这种模式是一种由多个企业通过共同承担工程项目所形成的合作关系，由其中的一个企业担任总承包商进行统一协调、组织和管理的大型建筑工程管理方式。
下面将从多个方面来阐述这种管理模式的特点和优势。
第一，增强了工程项目的协同性和综合管理能力。
在联合体总承包管理模式中，各个企业之间的工作是高度协同的，而且由总承包商进行统一协调，这大大增强了工程项目的整体协调性和管理能力。
每个企业可以发挥自己的专业性，最终协同完成整个工程项目。
第二，节约了工程项目的建设成本。
通过联合体总承包管理模式，工程项目的建设成本可以得到有效的控制。
总承包商可以进行全面的工程项目规划，最终确定出最有效的项目建设方案。
而各企业可以根据总承包商制定的方案进行合理的分工和协作，这样可以避免了资源的浪费和重复采购，从而有效的降低了建设成本。
第三，提高了工程项目的质量。
在联合体总承包管理模式中，每个企业都拥有自己的专业性和经验，可以通过合理的协作，最终实现工程项目的高质量建设。
同时，总承包商负责整个工程项目的管理和监督，可以进行有效的质量控制，确保整个项目的建设质量达到标准。
第四，提高了工程项目的效率。
联合体总承包管理模式中，每个企业都可以围绕自己的专业特长进行协作，最终达到高效的建设效果。
同时，总承包商作为项目的管理者和协调者，可以通过有效的组织和管理，提高整个工程项目的施工效率，极大的缩短了工程建设周期，提高了项目的交付效率。
总之，“联合体总承包管理模式”作为一种新的建筑工程管理模式，具有强大的协同性和综合管理能力，能够有效地降低建设成本，提高工程项目的质量和效率，让工程项目的建设更加科学、规范和高效。
因此，该管理模式在当前的建筑工程管理中，将发挥越来越重要的作用。
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司,即“代建制"。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包)模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调,并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包)模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商,作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包)模式—-设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体.5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构,解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点:项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点:设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低,合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广,合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点:联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践
联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践摘要：联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式，做好联合体模式下工程总承包项目管理，需要施工总承包企业与业主方和设计单位之间建立相互信任、优势互补、协作共赢的管理机制，及时做好设计指导施工，施工及时对施工图进行评阅等。
在项目实施过程中，各参与方需遵守规范，加强沟通，联合体模式方能在高质量的轨道上稳步推进。
本文主要分析联合体模式下工程总承包项目管理的探索与实践。
关键词：EPC；风险；财务管理引言《管理办法》的出台，确立了设计和施工“双资质”制度，要求工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。
联合体模式已成为建筑业企业开展工程总承包的一种重要承接模式。
然而，在实践过程中，如何充分发挥设计与施工联合体双方的优势，实现工程总承包项目控制造价、节约人力、缩短工期、降低风险的目标，成为联合体各方亟待研究的重要课题之一。
本文以中建一局集团建设发展有限公司所承接的联合体模式下工程总承包项目为例，从联合体合同模式、内/外部协调管理等方面，对联合体模式下工程总承包项目管理展开探讨，以期为工程建设从业人员提供参考和借鉴。
1、施工总承包项目参与方式与运行流程施工总承包项目的管理过程主要有如下参与方。
（1）项目发起人。
施工总承包项目一般由地方政府或者政府充当的代理单位执行，通过施工总承包模式进行基础设施建设。
在项目执行过程中，为了提高社会效益，地方政府将成为主要的参与者。
同时，从施工总承包项目的管理控制过程来看，政府能够为项目提供贷款担保及有关的政策支持，便于下一步的操作处理。
（2）主要投资者。
虽然施工总承包项目的合约关系有所差异，但是按照施工总承包项目的投资管理控制过程，可对其进行整体调整。
在项目初始阶段，民间资本可以通过竞标的方式获取特许经营，随后施工双方签订施工总承包项目的管理工作内容。
建筑工程承包模式有哪些
建筑工程承包模式有哪些现如今，很多城市都在进行城市改造，需要推翻以前破旧的房屋，新建高楼大厦。
但是由于这些高楼工程量比较大、对建筑的要求会比较严格、要求施工团队的专业性也比较强，所以大部分都会采用竞标的方式寻找具有相关资质的承包方。
那么建筑工程承包模式有哪些呢。
一、建筑工程承包模式有哪些建设工程承包方式主要有以下四种方式：1、建设工程总承包建设工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主（建设单位）委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等全过程或若干阶段的承包。
工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。
2、建设工程独立承包所谓独立承包方式，是指发包人（业主）并不将建设工程的全部建设工作发包给某一承包人，而是分别与勘察人、设计人、施工人分别签订勘察、设计、施工合同，勘察人、设计人、施工人就自己负责的勘察、设计、施工任务各自独立对发包人负责。
对于一些工程较大的项目，发包人可能分别与几个勘察人、设计人、施工人分别签订若干份独立的勘察合同、设计合同、施工合同，各承包人各自独立完成承包工作。
3、建设工程联合承包《建筑法》第二十七条第一款规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。
共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。
《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》第四条第（一）项第二款规定：工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体，对工程项目进行联合总承包。
根据上述法律、规章的规定，承包人可以单独承包工程，也可以与其他企业联合共同承包。
4、建设工程挂靠承包所谓挂靠承包，是指单位或个人以赢利为目的，以某一工程企业的名义承包工程的行为。
挂靠人没有从事建设工程活动的主体资格，或者虽有从事建设工程活动的资格，但没有具备与建设项目的要求相适应的资质等级。
被挂靠的企业具有与建设项目的要求相适应的资质等级，但缺乏承揽该工程项目的手段和能力。
EPC总承包模式的特点
EPC总承包模式的特点EPC总承包模式（Engineering, Procurement, and Construction，工程、采购和施工总承包模式）是一种将工程设计、设备采购和施工总承包整合为一个包的项目管理方式。
它在工程建设领域得到广泛应用，具有以下特点：1.整合性：EPC总承包模式将工程设计、设备采购和施工总承包相互整合，由一个承包商或联合体负责整个项目的实施。
这种模式的核心是协调和管理各种资源，以确保项目能够按照预定的目标和时间表顺利进行。
2.高度专业化：EPC总承包商通常是由多家具有不同专业技术和经验的公司组成，以确保项目各个环节的专业性和高质量。
他们能够提供全面的工程设计、设备采购和施工总承包服务，有效地整合各种资源和技术，提高项目的执行效率和质量。
3.分包管理：EPC总承包商通常会将项目的一部分工作分包给其他专业承包商，以完成项目的策划、设计、采购、建设等各个阶段。
这样可以最大限度地发挥各个专业承包商的优势，提高项目执行效率和质量。
4.明确责任：EPC总承包模式中，承包商对整个项目的设计、采购和施工负有责任。
这意味着承包商需要对项目的执行效果和质量负责，并承担相应的风险。
因此，他们通常会采取一系列措施，如严格控制项目成本、质量和安全，确保项目的顺利实施。
5.风险分担：EPC总承包模式中，风险通常是由总承包商承担的。
他们需要对项目的成本、质量和安全进行合理的评估和管理，并与其他参与者进行合理的风险分担。
这可以降低各方的风险承担和管理成本，提高项目的执行效率和质量。
6.一体化管理：EPC总承包模式强调项目管理的一体化，即将项目的各个方面，如设计、采购、建设、质量管控和安全管理等相互关联起来，形成一个有机的整体。
这可以使得项目各阶段之间的衔接更加紧密，提高项目的执行效率和质量。
7.时间和成本控制：EPC总承包模式中，承包商通常会制定详细的项目计划和执行方案，以确保项目能够按时完成，并且在预算范围内。
联合体总承包模式会计核算及税务风险
【摘要】随着我国经济的快速发展，联合体总承包模式应运而生，凭借其竞争优势在大型复杂的建设项目领域得到广泛应用。
但在财税方面并没有很好地跟进业务发展模式的步伐，缺乏相关规范制度。
文章以企业中较为常见的联合体总承包模式项目类型为案例进行分析，在会计核算方面，按照新收入准则，以实质重于形式原则，判断是按照总额法还是净额法确认收入；在税务风险方面，按照国家税务总局相关规定，判断是否存在虚开发票及其他相关税务风险。
【关键词】联合体；总承包；会计核算；税务风险【中图分类号】F275；F406.7工程项目总承包模式是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。
即从事工程项目建设的单位受业主委托，按照合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包是其中一种模式，是指工程总承包企业按照合同约定，负责该工程的设计、采购、施工、试运行服务等所有工作，并对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种[1]。
根据与发包方签订同一总承包合同的承包方数量，EPC总承包模式可以分为单体总承包模式和联合体总承包模式。
联合体总承包模式是指两个及以上承包方与发包方签订同一总承包合同的模式，这种模式比单体模式更具优势，采用该模式满足了招标文件中各种资质和业绩要求，联合体成员之间强强联合，优势互补，更能满足发包方的建设需求。
一、联合体总承包项目模式分析联合体总承包模式相比单体总承包模式拥有较大的优势，在现阶段各行业工程项目的应用越来越广泛，尤其是设计单位和施工单位采用该模式承揽工程项目较为普遍。
《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）第二章第十条规定：设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。
联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。
建设工程施工总承包模式与施工总承包管理模式的异同
第二次课堂笔记建设工程施工总承包模式与施工总承包管理模式的异同不同点：①概念上来说：施工总承包模式：指的是业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位,经业主同意,施工总承包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
施工总承包管理模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位。
业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工淡如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，他也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
②工作开展程序不同施工总承包模式先进行建设项目的设计，带施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。
施工总承包管理模式中施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
③合同关系不同采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。
施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
④对分包单位的选择和认可不同当采用施工总承包模式时，分包单位有施工总承包单位选择由业主认可。
当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。
⑤对分包单位的付款不同采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项一般由施工总承包单位负责支付。
当采用施工总承包管理模式时各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付，如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。
⑥合同价格不同采用施工总承包模式时，可采用分包合同价，由于是在该部分施工突出，其后再进行分包的招标，因此应该采用实价及单价或者总价合同。
epc联合体工程总承包模式的管理实践
│2020 · 5 本期话题 37│合作原则（1）友好协商、自愿合作原则。
联合体各成员单位基于自愿原则，共同组织项目投标和项目执行。
牵头单位发挥组织协调作用，并收取合理费用。
（2）分工合作、专业互补原则。
联合体各成员单位之间签订联合体合作协议，内部分工明确、界面清晰，统一管理流程和工作标准，达成各层级合作互信。
（3）独立经营、自负盈亏原则。
联合体各成员单位在合作协议约定的工作范围内自主经营、独立核算、自负盈亏，承担各自分工范围内的法律和经营管理风险。
工作分工联合体内部分工遵循主体责任清晰和整体管理集中的原则，中石化石油工程设计公司作为EPC 总承包牵头单位，负责设计、采购和项目统筹协调；施工单位作为联合体成员单位，负责外协和施工总承包。
组织机构（1）联合体管理委员会（简称“联管会”）。
为保障项目中标后顺利实施，由牵头单位发起，上级公司派代表参加，与联合体各成员单位领导组成联管会，上级公司代表任主任。
联管会是项目的决策机构，定期或不定期召开联管会会议，对项目的重大问题进行协商决策并授权项目部执行。
（2）EPC 联合体项目部（简称“EPC 项目部”）。
由牵头单位组织，各联合体成员单位参与，共同组建EPC 联合体项目部，归联管会管理。
EPC 项目部实行项目经理负责制，项目经理由牵头单位派出，由联合体各单位共同授权，代表联合体负责组织项目实施。
EPC 项目部中的设计部、采购部、行管部管理人员原则上由设计单位派出，施工管理部、QHSSE 部及外协管理人员原则上由施工单位派出，其他部门的管理人员由各合作单位共同商议确定。
参与项目的联合体成员单位应服从EPC 项目部的管近年来，国内长输管道建设一般采用“设计单位总包+施工单位分包”的EPC 总分包模式。
但传统EPC 总分包模式，容易出现施工管理脱节的被动局面，主要表现为：长输管道工程外部环境复杂，不确定因素较多。
项目执行过程施工变更涉及事项多、费用大、确认周期长，易形成内部合同纠纷，造成工程滞误和结算困难；因为总分包合同界面的存在，EPC 内部设计总包方与施工分包方难以有效融合；业主对施工的管理要求难以快速落实到位。
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建设工程的联合体项目总承包管理模式一．为什么要联合随着建筑市场的竞争日趋激烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、避免恶性竞争、实现强强结合，一种新的项目承包模式——联合体项目部慢慢随着一些超大型重点项目的中标和实施而呈现在人们眼前。
联合体项目，顾名思义就是由两家以上的项目施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的项目。
从投标时就决定了的联合体项目，总承包管理模式在中标后真正实施时如何继续体现联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。
我们羡慕一些国外著名的建筑承包商，在激烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个项目，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。
而对于中国企业，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种‘强强联手、优势互补’的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。
到底是因为什么？也许会说我们的建筑市场竞争环境不规范、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等。
这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做得更好？二. 联合中易出现的问题1. 联合管理，谁说了都不算联合体项目部的现场最高权力机构往往是项目班子，项目班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于项目整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。
2. 组织机构、人员定位不明确因为联合体项目组建前期，对于项目的组织机构及人员定位没有确定，造成项目在组建后，项目部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得项目有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。
3. 管理体系不完善项目各部门的岗位职责及部分工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派到项目部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进行工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难达到统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于项目部的管理大纲很难确定，造成项目部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性。
4. 内部沟通机制不健全、项目操作缺乏透明度项目部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，项目往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反馈，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往‘大事化小，小事化了’，奖惩制度实行难度较大。
5. 总体目标分解不彻底、缺乏计划性项目实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实得不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。
6. 缺乏有效的创新、激励机制联合体项目一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法达到应有的激励效果。
同时，项目部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和激励制度（如员工的考核、员工的职业规划、如何调动员工的主动性、创造性和信心、自身价值等），因此无法激发项目员工的工作主动性和积极性。
7. 考核制度不健全项目上不可能各项工作都能进行量化的考核，这就需要建立一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反馈渠道。
对于考评不合格或者群众反馈有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。
8. 缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的项目和部门第一责任人作为一个优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合体的项目，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的复合型人才。
作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。
来到联合体项目担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经验，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易看出其他人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。
三. 合是个系统工程（一）筹建阶段的策划联合实施项目是一个系统性工程，真正要达到联合的效果，实现优势互补、1+1>2的目标，需要从项目筹建阶段就开始策划。
总结几个联合项目的经验教训，我们认为联合体各方在项目实施开始之前，应首先明确如下事项：1. 签署联合体协议：联合体成员在项目筹建阶段应就联合项目出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻项目代表等签署协议。
2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内部分工：在组建项目前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。
3. 确定项目责任体制，明确项目人员组织机构：在组建项目部时，应明确项目的责任体系，确定项目责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以达到责权利统一的目的。
4. 制定项目整体目标：在开始组建项目班子前需先制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。
通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定项目的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定项目的质量目标、工期目标。
5. 确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽相同，为避免在项目实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在项目筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为避免项目部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。
6. 编制项目管理大纲：联合体项目管理是应由联合体成员共同管理，同时为了避免多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命项目的第一责任人，并明确授权范围，制定项目的管理大纲。
项目的管理大纲可以是联合体为项目管理制定的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及项目、各部门的工作流程。
7. 制定项目的考核目标及标准：在项目筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的办法，做到奖惩有据可依，赏罚分明，也作为项目部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。
8. 确定项目主要管理人员并签署责任书：在项目管理中"人"的因素极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。
项目管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于项目的成败起着至关重要的作用。
其中项目第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的项目管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。
确定好项目主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。
确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。
9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，使其能全身心投入到工作中。
（二）实施阶段的管理当项目进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注重并落实如下重要事项：1. 计划管理：现在很多新型的施工企业越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经验，而忽视计划管理。
当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往项目实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。
但无论如何，从现代项目管理的角度出发，我们还是要强调计划管理的重要性，项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，它可以指导项目实施、进行项目控制、成本控制、激励项目团队。
因此，联合体项目实施中，无论在转变某一方观念上有多艰难，都应该特别坚持和强调项目的计划管理。
2. 目标的分解管理：联合体项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据，避免目标不一的现象。
联合体制定项目目标后，项目部经过分解落实到具体的实施人员，并应该将项目目标通报给所有项目人员。
3. 组织管理：项目角色和职责在联合体项目管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，互相推诿，导致最终影响项目目标的实现。
为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或部门），明确不同的个人（或部门）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或部门）。
同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。
此外由于在项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有计划或计划不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在项目实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理计划，做到合理地分配人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。
4. 过程控制：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
通过项目管理中的工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。
来源于一个企业的、有着共同企业文化背景、共同管理理念和思路的一群人所组合的项目部，尚难做到各部门之间、部门内部人员之间的良好沟通和协调配合，对于来自不同企业、有着不同文化背景的人员所组成的联合体项目部来说，项目实施中的沟通和协调就更加的困难，因此也就显得更加重要。
6. 加强联合体项目部成员的团队意识，形成项目凝聚力：任何项目要获得成功就必须有一个团结的、协调一致的项目团队。
联合体项目因成员来自不同的单位，很难形成项目凝聚力，因此作为联合体的管理者，应该自上而下地强化职员“忘记我来自哪里，记住我现在的职责”，要让项目全体人员清晰地意识到“我们现在是一个团队，有着同一个目标，有着共同的使命，只有大家同舟共济，才能实现项目目标，也才能同时实现个人的价值”。
7. 绩效考核与激励机制的公开公正：联合体项目实施中，由于管理者的习惯性、潜意识的“厚此薄彼”，在绩效考核和激励方面经常出现不公平公正的情况，从而导致员工心理的不平衡，而影响到工作。