真正的授权需强有力的领导
领导力的五个层次
如何做的三种方法：你关心他们吗？他们关心你吗？
1. 问&听→了解：走进人群，他的梦想，目标，需求是什么？他们
有什么想法，需要你什么帮助？
2. 看→观察：他们做哪些事情可以让团队更有效？把员工放在发挥
所长的位置上。
3. 做→为下面的人服务：如果你能够帮助他们得到他们想要的，
他们就会帮你得到你想要的。
认同层面的领导力法则 ：
1.影响力法则：领导力真正的衡量尺度是影响。
2.增值法则：领导者通过服务他人提升他们的价值。
3.根基法则：信任是领导力的根基。 4.吸引力法则：物以类聚，人以群分。 5.亲和力法则：领导者得人之前先得人心。 6.接纳法则：要人们认同你的想法，必须先让他们接受你的这个人。
三、生产
• 这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的 接受和配合。下属会对领导者产生无限的忠诚。能够达到这个 领导力层次的人较少，这也是每一个领导人所追求的最高境界。
• 越高层次的领导力其领导效果越好，领导者应努力从低层次的 领导力提升到高层次的领导力。
讨论 ：
• 如何理解：领导力是自身的修行？
一、职位
关键词：权力
• 领导力不取决于你的职位，你的头衔，而是你的影响力。 • 当不用听命与你的人都听你的了，你就是好领导了。 • 职位是领导统御的最低水平。 • 人们只会在你的权所及范围内服从你，只做应该做的“份 内事”，很少会付出额外的时间或精力。 • 没安全感，不自信的人喜欢用职位来领导。
硬权利的特点及重要性 ：
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关键词：贡献，结果
• 这一阶段关键在于自我成长，学习领导自己，在让别人成长之 前先成长自己。以身作则是关键。 • 你要自己先成功才能教会别人成功。 领导带下属的两个比喻： 旅行社：帮你策划旅程，收集信息，订机票酒店 导游：带大家去你去过的地方。分享好吃的，好玩的，讲历史 故事。
论领导者的授权
第15卷第6期重庆工学院学报2001年12月V01．15 N o6Jomal of C h o n gq i n g Institute of Te ch n o l og y Dec．2001文章编号：1671--09'24(2001)06—0082 03论领导者的授权+王竹青渝州太学教务处，重庆400070，一o。
州啪ic州‘D；州’=‘=f。
i?批o‘：二c二-：、。
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hlj?；c：c=(抖’c'e‘口；c：‘-跏c‘p二‘c’；‘’hI 摘要：授权是一门领导艺术，合理适当的授权可起到很好的管理作用。
授权涉及范围较广．领导者≈§授权时要注意一些同题．坚持授权原则和程序，并在授权操作中表现出高度的艺术性。
i} 关冀词：领导者；授权；艺术；§”t4‘-：}：似，o∞山”．正。
越心．，=，00f4唁。
：^o_w．∞，期：．啪ki．口蝴：oo‘‘oo球m5州蛐o’删．f中图分类号：C933 3文献标识码：A i授权是分权的一种特殊形式．与分权有一定的区别，益规律”相似，比较经济利益表明：如果一个国家输出本国分权是一个组织系统向各机构部门之问管理职能、权利和生产效宰最高的产品．输入本国生产效率最低的产品，那义务的分工，是制度规定的权力分配；授权则是领导者把么这个国家的财富就一定会增加。
同理．如果领导者将注自己的权力授给下属(或他人)去行使，即让下属代表领导意力集中于对实现组织目标最有利的工作上，而将其他工者垒权处理领导者份内的某些工作，并授予被委托人完成作委派给下属去做(即使他能比下属更好地完成任务)，则工作所必要的权力。
授权是一门领导艺术，涉及范围广会对组织做出更大的贡献。
泛，领导者在授权时要更新观念，注意许多实际同魉．克服1．2领导者授权的作用一些障碍因素，做到原则性与艺术性的统一。
领导者正确、恰当的授权有如下作用和好处：(1)有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来．集1领导者授权的理论基础和作用中精力抓太事，做好战略决策。
管理学知识点
1、什么是管理?管理具有普遍性吗？答：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程.管理是人类的一种普遍的社会活动,是人类社会任何发展阶段上都具有的现象。
各种不同的管理活动过程具有共同的规律性，每一种管理活动都是为了实现特定的目标而协调人们的活动，进行决策、计划、组织和控制的过程，因而管理具有普遍性。
2、简述管理的科学性和艺术性?答：管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的.所以，管理是科学性与艺术性的有机统一.①管理的科学性是艺术性的前提和基础。
②管理的艺术性是科学性的突破和创新.③管理的科学性与艺术性可以相互转化。
④管理的科学性和艺术性各有自己发挥作用的场合和时机3、管理的一般环境与具体环境包括哪些因素？环境对管理实践有何影响？答：一般因素有国际因素，经济因素，社会文化因素，技术因素，法律政治因素。
任务因素的利益相关者有顾客,供应商，竞争对手,监管者，特殊利益代表组织。
环境对管理实践的影响，从经济上看,其他同类产品价格上的升降及原材料、劳动力工资等经济上的变化可能会使价格相应的上升或者下降;从政治条件上看,国家政策的出台和变动都对经营决策者的管理方法有影响，有促进生产销售的政策的提出可能会使得管理者提高生产量，反之减少;从社会、自然等因素上看,社会的变革，社会上重大事件的影响，以及自然方面自然灾害或其他方面的变化都对管理者有影响;在技术上，技术的进步或者后退都会使得管理者改变其决策。
4、管理者应具有何种技能?不同层次的管理者应具备的技能上有何侧重？答：（1)技术技能：对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
（2）人际技能:对于所有层次的管理者重要性大体相同. (3）概念技能：对于高层管理最重要，对于中层管理较重要,对于基层管理较不重要。
各级管理者最基本的管理技能是，能识别和确认本企业或本部门所有控制过程，和各个过程之间的相互关系。
领导力在团队管理中的作用与应用
领导力在团队管理中的作用与应用一、什么是领导力？领导力指的是管理者通过引导和激发下属进行行动的能力，这种能力可以通过一系列的领导方法来实现，例如目标制定、指导和协作等等。
二、领导力在团队管理中的作用1. 明确团队目标：良好的领导力可以帮助团队确定一个明确的目标，并帮助成员了解他们各自的角色和职责，从而将注意力集中在最终目标上。
2. 吸引和留住人才：拥有强大领导力的团队领导者能够吸引和留住优秀的成员，并使他们在团队中发挥最大的价值。
这有助于团队实现其目标，同时确保组织的长期成功。
3. 激发并激励员工：领导者可以使用各种激励方式来激励成员，并帮助他们充分发挥自己的潜力。
通过建立信任和支持的关系，领导者还可以帮助激励成员，提高员工参与度。
4. 打造团队文化：一个由领导者带领的团队可以建立并维护一种文化，这种文化强调遵守规则和价值，同时强调团队之间的相互支持。
5. 处理问题：有了强大的领导力，领导者可以更轻松地处理难题和冲突，并确保团队能够以积极的方式解决问题。
三、领导力的应用1. 明确和传达团队目标：领导者必须明确其想要实现的目标，并在所有成员中传达共识。
一旦确定好了目标，领导者需要制定一系列完成目标的行动计划并与成员分配任务和角色。
2. 放权和授权：拥有强大领导力的领导者不会给自己太多权力，而是将一部分职权分配到其他成员身上，这样可以提高成员的责任感和积极性，同时帮助团队实现共同目标。
3. 建立和维护友好与信任的关系：积极推动良好的工作氛围并建立友好和信任的关系非常重要。
一个人和领导者必须了解成员，并定期与他们讨论问题、提供支持，以及帮助他们实现自己的目标。
4. 与成员一起工作：领导者要扮演一个鼓舞人心的角色，而且还要紧密与成员工作，以实现目标。
他们应该展现他们领导作为团队成员的责任感，并使其成为一个更加合适的方案。
总之，领导力对于成功地管理团队是至关重要的。
团队领导者必须了解不同成员的需求和要求，并采取适当的措施来确保团队实现其终极目标。
真正的领导力是道德领导力
真正的领导力是道德领导力在21世曾子接下来说道：“十目所视，十手所指，其严乎！”人是社会性动物，所作所为，一举一动都会被外人知晓，所以应该时刻注意自己的为人处世，不要以为没人看到就是没人知道了，外界环境时刻存在着，会监视着你的举动，发挥着作用。
如果对于一个人自身来说，关键还是要从自我品德提升做起，“富润屋，德润身”，好的品德就像财富一样，可以由内而外散发道德光辉。
虽然各位企业领导者都知道应该提升自我道德修养，但要实施起来还是存在一定难度，道德修养的建立要从日常小事、日常行为做起，才能逐渐登堂入室。
卫武公便是一个典型的例子。
卫武公的王位并非正常途径得来的，而是杀兄篡位。
不过，他逐渐认知到年少时的鲁莽与罪恶，不断加强自我道德修养，善于纳谏，礼贤下士，后来又拥护周王，带兵击退戎狄，入周朝为官。
卫武公以高尚的品德，以功业得到了朝廷的重用，成为百官敬服的名臣。
“无德而官，则官不足以劝有德。
”道德品质作为一个人生命中的重要组成部分，对一个杰出的领导者更是尤为重要。
著名领导力培训专家谭小芳老师认为，杰出的领导人和危险的能人之间的本质差别就在于道德品质的重要构造上的不同。
如果以为领导没有道德品质，他既毫无价值又很危险。
正如毛主席和希特勒一样，他们的道德品质构造不同得到的结果也自然不同。
一个是心忧国民，为了中华民族的解放而战，所以赢得了全国人民乃至全世界人民的敬仰。
而另一个则是野心勃勃，为了自己的疯狂想法而战，所以遭到了全世界人民的唾骂。
“道德领导”(ethicalleadership)——领导者既是群体、组织活动的指挥者，同时也在接受下属的道德审视和心理评判，是下属观念、行为的引导者、示范者。
近些年来，西方一些曾经的知名企业如安然、安达信、世通、ClobalCrossings、Adelphia等公司因领导者的道德问题而倒闭或严重衰落，引起了西方学者对企业领导的道德因素的关注，并提出了企业伦理领导的概念。
在我国，尽管企业强调以产品、服务质量取胜，但企业领导者的道德同样也关系到员工的利益和企业的声誉、存亡。
11领导授权
调节变量
杨英
刘文兴 刘生敏 张文慧 韦慧民
授权风险考量
不确定性规避、领导工作负担 领导工作负担 长期结果考量、自我牺牲精神 领导对下属的认知信任、情感信任
领导-成员交换关系、组织集权度
控制愿望、职位层级 权力距离、上下级关系 环境不确定性 领导的权力距离、制度控制
什么情况下需要制定规章制度
共性的需要必须制定规章制度 当不良个案发展成普遍现象时 会付出过高的代价时
气就渐渐地消失了。
建不成的办事处
• 某公司在北京运营有近两年的时间。前段时间，公司为了拓展市 场，派了三个业务骨干到广州开设办事处，王某有幸也成为了三 个骨干之一。但是，广州办事处开设刚刚半个月就被老总撤消了， 这到底是什么原因呢？ • 原来，老总对三个人都不是十分地放心，就在当地空降了个营销 副总，是老总以前的老朋友，具有丰富的营销经验。可是，这个 副总虽然在营销上有丰富的经验，但她对公司的产品还是非常陌 生的，而且在管理上也是比较强势，使得三个业务骨干存在抵触 心理。同时，其他两位骨干在个别问题上也存在很多分歧，有一 次险些动手。导致问题得不到有效解决，整个团队一盘散沙，再 加上市场反应冷淡，办事处最终被总部撤消。
• 授权型领导行为不仅强调领导者对职权的下放,还涉及到下属对
领导授权行为的感知,会对下属的工作态度产生重要的影响。当 下属感觉到被授权时,他们会表现出更加积极的工作态度。目前, 授权型领导对个体工作态度的影响主要体现在对个体工作满意 度、组织承诺以及离职意向等几方面。
• (二)授权型领导对个体行为的影响 • 授权型领导对个体的行为也能产生重要影响。大量研究表明, 授权 型领导可以对个体的知识共享行为、建言行为与创新行为等产生积 极影响。 • 首先,授权型领导强调下放职权与鼓励决策参与,会增强个体的知识 共享行为。 • 其次,授权型领导还能促进个体的建言行为。 • 当授权型领导行为较强时,下属对领导的信任更能显著促 进员工的建言行为。另外,授权型领导还能通过心理授权 的部分中介作用显著促进员工的建言行为。 • 最后,授权型领导还能显著作用于个体的创新行为。 • 授权型领导行为可以通过积极影响心理授权与情感承诺来 促进员工的创新行为。授权型领导还能与员工的核心自我 评价交互作用于员工的反馈寻求行为,在高授权环境中,核 心自我评价对寻求上级反馈存在积极影响,而在低授权环 境中,两者的显著关系不复存在。
领导力要素
领导力要素领导力六要素有：感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力、培养力。
具体如下：1、感召力感召力是最基本的领导能力，领导岗位最核心内容就是感召力。
只有自己干得好、能力强并不能体现领导作用。
感召力主要来自于以下五个方面：(1)具有坚定的信念和崇高的理想；(2)具有高尚的人格和高度的自信；(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。
2、前瞻力前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
只有能够正确把握方向，才能不至于整个团队发力偏离。
具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：(1)领导者和领导团队的领导理念；(2)组织利益相关者的期望；(3)组织的核心能力；(4)组织所在行业的发展规律；(5)组织所处的宏观环境的发展趋势。
3、影响力影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；(2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。
4、决断力决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；(3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；(4)具有实现目标所需要的必不可少的资源；(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。
5、控制力控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：(1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；(2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。
领导者权力的五种类型
领导者权力的五种类型硬权力：1.合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
2.奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
3.强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。
软权力：4.专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
5.参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。
管理靠权力权力包括两个方面。
1.职位权力授权，在每一个岗位上都要有权。
权力应该是下沉的、下放的，每一个岗位对应一个相应的权力来保障它的职责，保障它的任务完成。
2.专业权威在一个岗位上能干得非常好，有这个技能和专长，通过自己的能力、技能树立一种威信。
比如，生产厂长、车间主任一般都是技术高手，他就是从一线提拔上来的，这就是一种权威，这也是一种权力。
领导力非权力,而是一种影响力领导力是一种涉及复杂多元知识领域的能力,因而人们在认识它时充满了理解的多元性。
长期以来,在对领导力的认识上,存在模糊概念,认识误区。
领导力,不是当领导才需要,人人皆有影响他人的能力,即非权威的影响能力。
「领导力」是指影响他人,以达成群体目标的过程。
领导力不等于领导地位,领导力非权力,而是非权威影响能力。
领导力实则是影响力,是一个人改变和影响他人心理和行为的能力。
领导者得有心甘情愿的追随者,必须要用深邃的思想,闪光的品格,优秀的个性,非凡的魅力去影响、感染人和鼓舞人心。
哈佛商学院弗朗西斯·福雷教授曾说:领导力表现在,因为你的存在能使他人变得更好,而且当你不在的时候你的影响力还能一直持续。
所以,领导力就是能让自己和这个世界变得更好的影响力。
它与性格无直接关联,也就是说,哪怕是一个内向、羞怯的人,也应当具备领导力——能让你在生活和工作中,为自己和他人带来正面影响的能力。
1、绝对权力不是领导力权力和领导力有相同之处,都是指对别人施加影响的能力。
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须完全按照上级的指示或决定办事的领导体制。
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二、名词解释
领导：是以实践为中心展开的，由具体社会系统中的领 导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系 统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和 合作等途径，获取和动用各种资源，制动和致变领导 客体，实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具 和行为互动过程。
领导授权的类型
（1）刚性授权。 （2）柔性授权。 （3）惰性授权。 （4）模糊授权。
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领导授权的原则
一、适当原则 授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。其
次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。最后，视组织 大小、任务轻重、业务性质授权。 二、可控原则 授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管 ，而是保留某种控制权。 没有可控性的授权是弃权。这种可控性 表现在两个方面：一方面，经理握有主动性、灵活性，授权的范 围、时间由经理灵活掌握；另一方面，虽然授权一般应相对稳定 ，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能缩小 。
Lippett)把领导方式分为三种：
1、权威式领导
2、民主式领导
权威式领导
3、放任式领导
民主式领导
放任式领导
领导类型
一、以领导的历史发展进程为标准划分，可以划分出
五种领导类型： 1、自然式领导； 2、专制式领导； 3、民主式领导； 4、专家式领导，也称专家辅佐式领导； 5、专家集团式领导。
领导类型
4、授权 “低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时 ，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。
真正的授权需要强有力的领导么？
综上所述 该命题是错误的！
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。21.1.1 221.1.1 2Tuesd ay , January 12, 2021 天生我材必有用，千金散尽还复来。1 6:00:58 16:00:5 816:00 1/12/20 21 4:00:58 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1216:00:5816 :00Jan- 2112-J an-21 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。16:00:5816:0 0:5816:00Tues day , January 12, 2021 安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 221.1.1 216:00:5816:0 0:58Jan uary 12, 2021 加强自身建设，增强个人的休养。202 1年1月 12日下 午4时0 分21.1. 1221.1. 12 扩展市场，开发未来，实现现在。202 1年1月 12日星 期二下 午4时0 分58秒 16:00:5 821.1.1 2 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2 021年1 月下午 4时0分 21.1.12 16:00J anuary 12, 2021 时间是人类发展的空间。2021年1月12 日星期 二4时0 分58秒 16:00:5 812 January 2021 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午4 时0分5 8秒下 午4时0 分16:00:5821.1. 12 每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.1.1 221.1.1 216:00 16:00:5 816:00:58Jan-2 1 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 021年1 月12日 星期二 4时0分 58秒T uesday , January 12, 2021 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。21. 1.12202 1年1月 12日星 期二4 时0分58 秒21.1. 12
理论特点：这一理论不仅考虑领导的风格，而且考虑下 属的“成熟度”
领导风格： 1、命令（高工作—低关系） 2、说服（高工作—高关系） 3、参与（低工作—高关系） 4、授权（低工作—低关系）
领导方式生命周期理论
领导方式生命周期理论
1、命令 “高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低， 经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作 任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。
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领导授权对象
1、勇于开拓创新； 2、善于团结协作； 3、善于独立处理问题。 4、大公无私的奉献者。 5、不徇私情的忠职者。 6、勇于创新的开拓者。
领导授权的艺术
首先，必须克服害怕授权心理。 第二，必须正确分析分解组织的目标。 第三，正确认识下属。 第四，明确权责，使权责一致。
以领导工作的性质和对象为标准，可以划 分出四种基本类型：
1、政治领导； 2、行政领导； 3、业务领导； 4、学术领导。
领导类型
以领导关系为标准，可以划分为五种主要 的领导类型： 1、层次式领导； 2、单线式领导； 3、星式领导； 4、轮式领导； 5、网络式领导。
领导方式生命周期理论
美国管理学家科曼(A.K.Kormax)首先提出，后由赫西 (Hersry)和布兰查得(Blanchard)发展的。
领导授权的原则
三、带责原则 授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。经理若能明确地 将权与责同时授与下属，不仅可以促使下属完成工作任务，而且还可以
四、信任原则 经理对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式
可以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后 再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为 可以信任者，则“疑人不用，用人不疑”。
谢谢大家！
领导授权应注意问题
一、谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。 所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级 ，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上 级为自己工作。
二、谨防授权失衡、失控 领导者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分 布得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。授权失控有两重含义 ：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、控制力了；二是 下级不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即“越权 ”现象。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离 既定的轨道，产生失误。
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领导授权的条件
1、领导者没有时间去做的事情； 2、别人可以做得更好的事情； 3、领导者喜欢做或能做好，但未能充分利用其
才能的事； 4、有意识培养和锻炼下属的能力或下属为了积
累经验而必须做的事。
领导授权的意义
首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不 被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要 更大的问题。
组织行为学主题讨论之三：
真正的授权需要强有力的领导
指导老师:毕功兵 发言之人:刘腾述 讨论小组:第五组 小组成员: 嵇娟、金孝卿、冯枫、 王志均、1
目录
一、主体分析 二、 名词解释 三、授权理论 四、领导理论 五、回应主体
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一、主题分析
《普华永道变革型领导力》 --普华永道变革整合小组 悖论原则之一：积极的变革需要稳定的基础 悖论原则之二：构建关注个人的企业 悖论原则之三：致务于企业文化，既要单刀直入，又要以迂为直 悖论原则之四：真正的授权需要强有力的领导 悖论原则之五：不破不立
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二、名词解释
授权：是领导者通过与下属和员工共享相关信息，通 过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标 的过程。 分权：分权制是指下级领导机关与领导者在自己的管 辖范围内有独立的自主权，可以自主解决问题，上级 对下级在自己的管辖范围内决定处理的事情不得随便 干预的领导体制。
2、说服 “高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和 自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松 ，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成 工作任务。
3、参与 “低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我 控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人 的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。
领导行为理论
一、定义：领导是一种影响力，是影响个 体、群体或组织来实现所期望目标的各 种活动的过程。这个领导过程是由领导 者、被领导者和所处环境这三个因素所 组成的复合函数。可用公式表示： 领导＝ｆ（领导者、被领导者、环境）
领导行为理论
美国管理学家怀特(Ralph K.White)和李皮特(Ronald
第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领 导不仅对领导者本人不利,还会让下属感到不被信任,下 属创造性力未能得到充分发掘。
第三,正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的 激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属
的满足。
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领导授权的意义
第四，正确的授权有利于领导发现人才,锻炼人才，培 养人才。 第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于 各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调， 团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的 整体力量。 第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策 风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造 成的损失。
五、整体原则 授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，经理要尽力发挥统帅 综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。
领导授权的原则
考绩原则 权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况 做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于 求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真 细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩 ；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不 能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐 心帮助下属纠正。