关键业绩驱动因素,撬动业绩增长的28杠杆[复斯管理]
如何运用KPI考核法
如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里，关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事，KPI 就躺枪了，一夜之间,它似乎到了“各路英雄，人人得而诛之”的地步。
其实,问题的本身不在KPI ，是很多人要么根本就没有找到Key Performance Indicator 的那个Key ，要么机械地把指标当成了目标，最终导致对KPI 考核理解不透使企业经营受挫。
关键绩效指标（KPI) 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的,抓住那20％，就抓住了关键。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是,所谓的绩效考核，一定要将考核重心放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程，及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA 都明确地列出一个或多个目标,并且指明了一组相关联的关键实践。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
从人力资源管理角度看，KPA 意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以被量化，就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，从而达到考量的结果。
KPA 是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA 的检查考量统计，可以将一个任务的KPI 梳理出来.关键绩效指标(KPI）考核法的关键程序如下图所示.1。
确定使命、愿景和战略首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么，即使命、愿景和战略.（1）企业的使命（Why）即一个企业的核心目标，说明了企业存在的意义；(2)企业的愿景（What）描绘了一个有关未来的蓝图，指明企业在未来五年乃至十年应该成为什么样;（3）战略（How）则是为了达到预期的效果,应该采取的与众不同的措施和行动.对于如何确定使命、愿景和战略，我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。
企业成功转型的关键驱动力是什么
企业成功转型的关键驱动力是什么在当今快速变化的商业环境中，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应市场的变化和竞争的压力，许多企业不得不进行转型。
然而，企业转型并非易事，成功的转型更是难上加难。
那么，企业成功转型的关键驱动力究竟是什么呢？创新是企业成功转型的核心驱动力之一。
在竞争激烈的市场中，只有不断创新，企业才能脱颖而出。
创新不仅仅是指技术创新，还包括商业模式创新、管理创新、产品创新等多个方面。
技术创新能够为企业带来新的生产方式和更高的生产效率。
例如，随着互联网技术的发展，许多传统企业通过引入电子商务平台，改变了原有的销售模式，大大拓展了市场覆盖范围。
同时，大数据和人工智能技术的应用，也让企业能够更精准地了解客户需求，从而优化产品和服务。
商业模式创新则能够为企业创造新的盈利途径和竞争优势。
比如，共享经济模式的出现，改变了许多行业的运营方式。
像共享单车、共享汽车等，通过共享资源，提高了资源的利用率，同时也满足了消费者的多样化需求。
管理创新对于企业转型同样至关重要。
灵活的组织架构、高效的决策机制以及激励员工创新的文化，都能够激发企业的活力和创造力。
例如，一些企业采用了扁平化的管理结构，减少了管理层级，提高了信息传递的效率和决策的速度。
准确的市场洞察是企业成功转型的另一个关键因素。
企业需要深入了解市场的需求变化、竞争对手的动态以及行业的发展趋势。
只有这样，才能在转型过程中找准方向。
市场需求是不断变化的，消费者的偏好也在不断更新。
如果企业不能及时捕捉到这些变化，就很容易被市场淘汰。
比如，在健康意识日益增强的今天，消费者对于绿色、健康食品的需求大幅增加。
食品企业如果能够敏锐地察觉到这一趋势，并及时调整产品结构，加大对健康食品的研发和生产，就有可能在市场竞争中占据先机。
了解竞争对手的动态也是必不可少的。
竞争对手的策略调整、新产品推出等都可能对企业的市场地位产生影响。
通过对竞争对手的分析，企业可以借鉴其成功经验，避免其失败教训，从而制定出更具竞争力的转型策略。
关键成功因素评估与解决方案
关键成功因素评估与解决方案关键成功因素（Key Success Factors, KSF）是指在特定行业或市场环境中对于企业实现竞争优势和成功有关键影响的因素。
评估和解决这些关键成功因素对于企业实现长期发展和持续竞争优势至关重要。
本文将从评估关键成功因素入手，探讨如何针对性地制定解决方案，提高企业的竞争力和成功概率。
1.评估关键成功因素在评估关键成功因素时，首先要进行对行业和市场环境的深入分析，了解竞争格局、市场需求、技术趋势、政策法规等方面的情况。
其次，要审视自身企业的资源、能力和竞争优势，找出与竞争对手的差距和优势。
最后，要结合行业、市场和企业的实际情况，确定最具关键影响力的成功因素。
常见的关键成功因素包括：产品品质、创新能力、品牌影响力、成本管理、营销渠道、客户关系、人才队伍等。
企业要制定具体的指标和标准，对这些因素进行评估和排名，找出最具关键性的几个因素，以便有重点地制定解决方案和措施。
2.制定解决方案针对评估出的关键成功因素，企业需要制定相应的解决方案和措施，以提高企业在这些关键领域的绩效和竞争力。
以下是一些常见的解决方案：(1)产品品质：提高产品研发能力、加强生产工艺控制、建立质量管理体系、加强产品测试和认证等，以确保产品品质的稳定和可靠性。
(2)创新能力：加大研发投入、拓展技术合作、培养创新文化、建立创新机制，激发员工的创新激情和动力，推动企业不断推出新产品和服务。
(3)品牌影响力：加强品牌建设和宣传推广、提升产品知名度和美誉度、不断提高用户体验和口碑，使品牌成为消费者信赖和选择的首选。
(4)成本管理：优化生产流程、提高生产效率、控制原材料价格、降低运营成本、寻找替代性供应商等，以提高企业的盈利能力和市场竞争力。
(5)营销渠道：拓展渠道网络、加强线上线下融合、提升市场营销能力、开发新的销售模式，以扩大产品销售范围和市场份额。
(6)客户关系：建立客户关怀体系、提供个性化服务、保持良好的沟通和互动，以提高客户忠诚度和满意度，保持长期合作关系。
销售业绩增长的驱动因素分析
ONE
KEEP VIEW
WENKU
WENKU
销售业绩增长的驱动 因素分析
WENKUWENKUFra bibliotekWENKU
汇报人：可编辑
REPORTING
2024-01-02
CATALOGUE
目 录
• 销售业绩概述 • 产品因素 • 销售策略 • 市场环境 • 团队能力 • 其他因素
PART 01
销售培训与激励
总结词
定期的销售培训和激励措施能够提高销售团队的积极性和工作能力，从而提高销售业绩 。
详细描述
通过定期的销售培训，可以帮助销售团队成员提升专业技能和知识水平，提高销售效率 。同时，合理的激励措施能够激发销售团队的积极性和工作热情，例如设立奖金、晋升
机会等，从而促进销售业绩的提升。
团队协作与沟通
市场环境
市场需求
总结词
市场需求是销售业绩增长的重要驱动因 素之一，市场需求的大小直接影响着销 售量。
VS
详细描述
当市场需求增加时，销售量通常也会相应 增加。企业可以通过市场调查和数据分析 来了解市场需求，并采取相应的营销策略 来满足市场需求，从而促进销售业绩的增 长。
市场竞争
总结词
市场竞争也是影响销售业绩的重要因素之一，市场竞争激烈可能导致销售业绩 下降。
根据产品提供的价值进行定价，确保价格与产品 价值相匹配。
产品生命周期
引入期
通过有效的市场推广和营销策略，使产品快 速进入市场并获得认可。
成长期
在产品获得一定市场份额后，通过扩大生产 和营销投入，促进产品的快速增长。
成熟期
在产品达到市场饱和点后，通过改进和创新 保持产品的竞争力和市场份额。
商业模式创新案例的关键驱动因素有哪些
商业模式创新案例的关键驱动因素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，商业模式创新已成为企业获取竞争优势、实现持续增长的关键。
通过对众多成功的商业模式创新案例进行研究，我们可以发现一些关键的驱动因素，这些因素共同作用，推动了企业的商业模式变革，并为其带来了显著的商业价值。
一、技术进步技术的不断进步是商业模式创新的重要驱动力之一。
新技术的出现往往能够打破传统的商业规则和限制，为企业创造全新的商业机会。
例如，互联网技术的普及催生了电子商务模式的兴起，使得企业能够直接面向消费者销售产品，省去了中间环节，降低了成本，提高了效率。
移动支付技术的发展则为共享经济模式的出现提供了可能，让人们能够更加便捷地共享资源，如共享单车、共享汽车等。
此外，大数据、人工智能、区块链等新兴技术也在不断重塑着各个行业的商业模式。
企业通过利用这些技术，可以更好地了解消费者需求，优化产品和服务，提高运营管理水平，从而实现商业模式的创新。
二、市场需求变化消费者需求的不断变化是推动商业模式创新的另一个重要因素。
随着社会经济的发展、生活水平的提高以及消费观念的转变，消费者对产品和服务的需求也在不断升级和多样化。
当现有商业模式无法满足消费者的新需求时，企业就需要进行商业模式创新。
例如，随着人们对健康和环保意识的增强，对绿色、有机食品的需求不断增加，一些企业开始采用从农场到餐桌的直供模式，确保食品的新鲜和安全。
另外，消费者对个性化、定制化产品和服务的需求也在日益增长。
企业通过采用 C2B（消费者对企业）的商业模式，根据消费者的个性化需求进行生产和服务，提高了消费者满意度和忠诚度。
三、竞争压力激烈的市场竞争也是促使企业进行商业模式创新的重要原因。
在竞争激烈的市场环境中，企业如果仅仅依靠传统的商业模式，很难脱颖而出。
为了在竞争中取得优势，企业需要不断寻找新的商业模式，以差异化的竞争策略吸引消费者。
例如，在智能手机市场，苹果公司通过创新的商业模式，将硬件、软件和服务进行整合，打造了一个封闭的生态系统，从而在竞争中占据了领先地位。
企业业绩管理的关键成功因素
企业业绩管理的关键成功因素企业的业绩管理是确保企业持续发展和盈利的关键。
一个企业的业绩管理受到多个因素的影响，下面将讨论一些关键成功因素。
首先，一个成功的业绩管理与企业文化密切相关。
企业文化是企业内部的价值观、信仰和行为准则的总和。
如果企业文化不具备对高绩效和创新的支持，那么业绩管理很难取得成功。
一个有着积极、合作、创新和成果导向的企业文化，鼓励员工追求卓越，提高效率和质量，从而推动企业的业绩增长。
其次，企业的战略规划对业绩管理至关重要。
企业需要对市场、竞争和资源进行深入的分析，明确自己的竞争优势和目标市场，并制定相应的战略。
只有在明确的战略框架下，企业才能有目标地进行资源配置和绩效管理，从而提高整体业绩。
战略规划还需要与业绩目标相结合，确保企业追求可持续盈利和成长。
第三，人力资源管理对业绩管理也有重大影响。
拥有高素质的员工和完善的人力资源管理系统，是企业实施有效绩效管理的基础。
企业应该通过招聘和培训来吸引、保留和发展人才。
此外，还需要建立公正、透明和激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
一个有着良好人才管理和激励机制的企业，能够最大限度地激发员工的潜力，从而提高整体业绩。
同时，企业的绩效评估和反馈机制是确保业绩管理成功的关键环节。
绩效评估需要建立科学、客观和公正的标准和指标体系，以确保评价结果的准确性和可比性。
企业可以采用各种评估方法，如360度评估和绩效考核系统，及时了解员工的工作表现并给予及时反馈。
通过有效的绩效评估和反馈机制，企业能够发现问题、改进管理，并激励员工不断提升业绩。
此外，有效的沟通和协作也是确保业绩管理成功的关键因素。
企业需要建立良好的内外部沟通机制，促进信息的传递、共享和反馈。
信息的透明度和及时性对于企业业绩的管理具有重要影响。
此外，在组织内部，鼓励团队合作、知识分享和跨功能合作对于提高业绩也非常重要。
一个团结协作的团队能够更好地利用集体智慧和资源，共同实现业绩目标。
最后，企业需要保持对外部环境的适应能力。
业绩倍增管理系统概述
业绩倍增管理系统概述业绩倍增管理系统是一种通过有效管理和优化企业各项经营活动，提高企业业绩的管理工具。
该系统基于全面分析企业内外部环境、企业自身资源和能力状况，明确业绩目标和战略方向，以及有效的计划、执行和监控机制，帮助企业实现业绩的倍增。
首先，业绩倍增管理系统的核心功能是明确业绩目标和战略方向。
系统通过对企业内外部环境进行详细分析，了解市场需求、竞争对手情况，同时结合企业资源和能力情况，制定具体的目标和战略方向。
由于目标和战略方向的明确，能够有效引导企业各项经营活动，使其围绕实现业绩倍增进行规划和决策。
其次，业绩倍增管理系统通过建立有效的计划、执行和监控机制，实现业绩的倍增。
系统帮助企业设计详细的计划，包括市场推广计划、销售计划、生产计划等，确保各项计划的一致性和协调性。
同时，系统通过实时监控各项指标和关键绩效指标，及时发现问题和风险，采取相应的措施进行调整和改进，确保计划的顺利执行。
通过计划和执行的有效控制，企业能够提高资源利用效率，降低成本，增加收入，从而实现业绩倍增。
此外，业绩倍增管理系统还具备数据分析和决策支持的功能。
系统通过对企业内外部数据的收集和分析，为企业提供全面准确的数据支持，帮助企业获取有关业绩增长的前提条件和相关信息。
同时，系统通过数据分析和建模，为企业制定决策提供科学依据，帮助企业决策者快速、准确地进行决策，提高决策的效果和成功率。
总之，业绩倍增管理系统通过明确目标和战略方向、建立有效的计划和执行机制、提供数据分析和决策支持等功能，帮助企业实现业绩的倍增。
该系统能够有效管理和优化企业各项经营活动，提高企业资源利用效率，降低成本，增加收入，从而实现业绩的快速增长。
继续完善业绩倍增管理系统的相关内容1. 建立全面的业绩指标体系：业绩倍增管理系统应建立全面的业绩指标体系，包括市场份额、销售额、利润、客户满意度等关键指标。
同时，应设定具体的目标值，并定期根据实际情况进行调整，以确保企业能够持续提高业绩。
领导力对企业绩效的影响
领导力对企业绩效的影响（一）企业经营的目的是追求稳健健康的发展，创造高额的价值和增长机会。
领导力对于保持企业稳健的发展是必不可少的因素，成就一位出色的领导者和他的能力令企业不断上升。
领导力也是企业绩效的重要因素之一，能够影响组织的运转和内部协作。
（二）领导力不仅仅是指管理者所具备的管理能力、思维方式和领导组织的能力，它还包括了管理者自身的个性品质、价值观和态度。
一个卓越的领袖具有高度的判断力、决策能力、执行力和激发团队的能力。
这样的领袖可以把握过程的动态，迅速做出正确的决策，标准的执行力保障决策得到预期的效果。
他们还可以激励和赋能他们的团队，让团队成员高度自我激励，从而实现团队的优异表现。
（三）更重要的是，领导者鼓舞员工的希望和愿望，激励他们做出更努力和艰辛的工作，从而帮助企业创造更大的价值，并顺利实现经验增长。
研究表明，优秀的领导者可以引领他们的企业实现更高的经济增长量，他们拥有更强的战略眼光，能够有效地让组织局部获得增长机会。
领导者还能够更好地融入企业文化，充分理解其核心价值理念，为团队成员的创新和发展提供广泛的支持和帮助。
（四）另外，在实践中，优秀的领导力也给予了企业更大的灵活性和应对危机的能力。
众所周知，企业在运营过程中难免遇到各种各样的挑战和问题，而这些问题若不解决，便可能成为企业发展的障碍。
但是，在拥有足够优异的领导力的企业中，管理者可以在如此的困境中，迅速做出调整和解决方案，为企业度过艰难时期提供关键的支持和引领。
（五）最后，领导力还可以激发企业不同部门之间的协作。
高效的组织管理和内部协作是企业成功的重要因素之一。
如果各部门之间缺乏协作意愿或能力，整个企业的运作就会被拖累。
但一个出色的领袖可以精准把握部门间的配合和合作，从而大幅提高谈判速度和两者关系的和谐程度。
通过稳定的通信和明确的能力界限范围，领导者将制定好的战略方案成功地传播到不同部门并有效的促进协调合作。
（六）综上所述，领导力对企业绩效有着不可忽视的影响。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文档从互联网中收集，已重新修正排版，word格式支持编辑，如有帮助欢迎下载支持。
原文发表于2004年9月的《企业管理》，文章题目”抓住提升业绩的手柄”关键业绩驱动因素，撬动业绩增长的2/8杠杆上海复斯管理咨询公司绩差公司模仿绩优公司在经营管理上的做法，却得不到绩优公司所得到的效果，即使排除资源差异、模仿程度等差异，结果也大多如此；同一企业的不同阶段中，经营管理者的努力程度几乎相同，而且外部环境也没有太大变化，可仍然有绩优阶段和绩差阶段之分。
在现实的商业世界里，这种现象大量存在。
结合咨询实践和理论研究，上海复斯管理咨询公司认为这和企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有密切关系。
一、驱动业绩增长的六个主要因素从企业自身可以实现的内驱力看，有六个方面的因素影响企业的业绩增长，这六个“业绩驱动因素”是：战略驱动、营销驱动、结构驱动、激励驱动、制度驱动、文化驱动。
各因素对业绩的驱动表现，如下表所示：表1：业绩驱动因素的基本表现形式二、存在关键业绩驱动因素，且各阶段有所不同在企业发展的不同阶段，上述六个因素对公司业绩的驱动力是不同的，投入相同的管理资源在不同的业绩趋动因素上，所带来的业绩贡献存在明显差异。
从经济学的角度看，这一点是非常好理解的，因为管理也是一种资源，所以它必然也遵循边际贡献递减的规律，如图1所示（图1中的“A”、“B”、“C”分别代表三类不同的业绩驱动因素）。
“管理资源”，在企业中表现为经营管理人员的数量、各类经营管理管理人员的能力和各类经营管理人员的工作时间。
所以，每个企业的管理资源都只能是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就只能越少。
然而，企业的业绩是所有业绩驱动因素共同起作用的结果，一旦某个业绩驱动因素相对太弱，它就会严重制约其它业绩驱动因素发挥作用，比如，如果企业的组织过程（结构驱动因素）很不合理，那么继续提高激励程度（激励驱动）所能提高的业绩实现程度就会越来越小。
实践中，经营管理者称这种因素为“管理瓶颈”。
实际上，这种对业绩产生“瓶颈作用”的因素就是“关键业绩驱动因素”。
此时，一旦在该关键业绩驱动因素上投入较多的管理资源，改变这种“管理瓶颈”，那么，能够带来的业绩提升就会很大，远远大于在其它业绩驱动因素上投入管理资源所能够实现的业绩提升程度。
在图1中，A 业绩驱动因素即是该阶段下的关键业绩驱动因素。
随着对某个关键业绩驱动因素的持续性改善，该“瓶颈”问题逐渐得到解决，它所释放的业绩贡献也就越来越小，最后，一个新的业绩“瓶颈”出现了，这标志着一个新的管理阶段到来，在该阶段内，前一阶段的关键业绩因素成为一般性的业绩驱动因素，而前一阶段的某个一般性的业绩驱动因素成为了关键业绩驱动因素，在图1中，B 因素成为了该管理阶段的关键业绩因素。
关键业绩驱动因素，就是这种投入20％管理资源可产出80％业绩的因素，而对于其它一般性业绩因素，投入80％管理资源却只能收益20％业绩，这就如同人们经常提起的管理学中的2/8原则，关键业绩驱动因素正是这种影响企业业绩的2/8杠杆。
三、有效识别和利用关键业绩驱动因素，迅速提升公司业绩如果一个公司能在每一个管理阶段都能较早的发现关键业绩驱动因素，并对其进行管理资源的重点投入，那么，该公司的业绩就能维持在一个较高的水平上，如图2中曲线A图1 各业绩驱动因素在不同阶段下的业绩贡献变化业绩贡献 管理资源 o所示。
相反，如果一个企业在所有的管理阶段都未能识别出关键业绩驱动因素，而是把管理资源的重点投入到非关键业绩驱动因素上，那么，该公司的业绩必然维持在一个较低的水平上，如图2中的曲线B 所示。
当然，由于在各个不同的阶段都能较早识别和利用关键业绩驱动因素非常困难，所以现实中的企业更多的情形是，在有些阶段对关键业绩驱动因素识别和利用的较早，从而出现一段绩优阶段，而在有些阶段却未能识别出关键业绩驱动因素，或者识别的较晚，于是就出现一段绩效相对较差的阶段。
绩优阶段较多得公司就成为了行业内的绩优公司，而绩优阶段较少的公司则成为了行业内的绩差公司。
绩优公司之所以是绩优公司，乃在于能在不同的管理阶段都能较早的识别和利用关键业绩驱动因素，而对于那些绩效较差的公司，尽管学习了绩优公司各种改善业绩的做法，但由于所学习的做法并不能很好的用在相应的管理阶段上，而未能产生很好的效果，比如，看到绩优公司在进行流程改造，绩差公司也向其学习，也进行流程改造，结果，绩优公司是因为流程因素成为关键业绩驱动因素才进行改造，所以改造后取得业绩效果很好，而学习者却因为流程因素并非已成为关键业绩驱动因素，所以改造后并未能有好的业绩结果。
高层经营者应把关键业绩驱动因素的识别放在业绩管理的重要位置，确保把企业有限的管理资源重点投入到影响业绩的关键因素上。
而对于欲向绩优公司学习的企业，应首先对影响自身业绩增长的各个因素进行分析，确定出关键业绩驱动因素——这是不可能从其它公司学来的（如果没有识别能力，可以购买管理咨询公司的相关服务），然后，再研究、学习绩优公司利用该关键业绩驱动因素的做法，这样的学习才可能有效。
四、案例：关键业绩驱动因素对M 企业的业绩影响M 企业（上海复斯管理咨询公司曾服务过客户的化名），前身是成立于60年代的一家科研事业单位，从事有关电子设备的研究和设计。
伴随我国科研体制改革，M 企业自80年业绩水平 图2 极端情况下的绩优和绩差企业的业绩曲线 时间代中期开始承接市场业务，并于2000年正式转制为企业。
现在，M 企业已是拥有21类系列产品、11类技术服务、年产值近二亿的颇具实力的科技型企业。
M 企业作为市场主体，实际是从90年代初开始的，发展至今，M 企业在业绩表现上经历过三个绩优阶段和一个绩差阶段，现在，经过上海复斯管理咨询公司的咨询，正在经历着新的绩优阶段，如图3所示。
图3 M 企业五个阶段业绩发展水平曲线 注：实曲线表示M 企业实际实现的业绩水平，虚曲线表示M 企业应实现 时间业绩水平1．阶段一：激励趋动，促进业绩高速增长90年代初，M企业象其它由科研院所转制过来的企业一样，经过改革开放以前几十年的积累，已经拥有了较丰富的技术资源，包括大量的技术成果、科技人员、科研设备等，和其它民间市场主体（这些企业从事科研开发的时间较短）相比，具有十分明显的技术优势。
这一时期，市场对M企业的很多技术成果都有很强的需求，但是，当时的科技人员既没有转化技术成果的意识，也缺乏转化的积极性，仍然习惯于在研究室里完成科研任务。
如何促进成果转化、提高M企业的收入？尽管当时在组织管理上有多个方面都亟待提高，但是，最关键的还是人员的积极性问题，这个问题不解决，其它方面的改革都不会取得明显的结果。
激励驱动，成为当时的关键业绩驱动因素。
M企业识别出了这一关键因素，很快把工作重点放在了员工积极性的提高上。
采取的主要办法是“课题承包责任制”，即各研究室内的课题组在完成计划指标后，可以从市场上额外承接业务，所产生的利润可作为奖金发放给课题组成员。
通过这一措施，员工的积极性得到了极大提高，从原来的等任务，变成了到外面拉活干，M企业的业务收入从90年代初的不足千万元，发展到1996年的一亿多元，年均增长率超过39％，业绩水平显著高于同类企业。
2．阶段二：结构趋动，促进业绩高速增长到1996年，M企业已经拥有各类人员近800人，研究室也增加到三十多个，各种同时进行的业务合同更多达一百多个。
原课题组式的组织管理模式，已不再适应当时的业务规模，开始出现较为严重的管理混乱现象，如设计进度、生产质量、采购成本等许多方面处于放任状态，结果，尽管合同总额还在增长，但利润率开始明显下滑。
——M企业的发展已经到了一个新的管理阶段，该阶段的关键业绩因素已经变成了结构驱动，而不再是以前的激励驱动了。
做过各种尝试以后，高层经营者把关注的重心转向了组织结构和管理方式的改进上。
从1997年到1998年间，先后撤并了三十个研究室，在此基础上组建了十个事业部，其中每个事业部负责经营3～5类系列产品或服务。
另外，新组建了计划经营部、质量管理部、采购部等8个职能部门。
结果，业务组织方式和管理功能得到了很大改进，业务收入总额在40％高速增长的情况下，利润率上升了7个百分点，形成了M企业90年代以来的第二个绩优阶段。
3．阶段三：激励趋动，再次促进业绩高速增长M企业在1998年底基本完成阶段性的组织和管理变革。
但是，由于事业部的功能强化以后，对科研人员的约束增加了，员工对“徒增”的各种管理约束越来越感到不满，积极性开始下降。
到1999年上半年，M企业的业务增长速度明显缓慢下来，利润率下降的尤其严重。
在这种情况下，激励驱动又成为了关键业绩驱动因素。
M企业的经营者很快识别出了这一关键业绩因素，并积极加以利用。
M企业主要采用了利润分成的方式提高部门和员工的积极性，从1999事业部利润留存30％的比例，逐渐提升到2001年的48％。
结果，部门和员工的积极性再次得到极大的提升，业绩也再次以较快的速度增长，在1999年后连续的三年里，M企业的业绩出现了高达49％的平均增长率。
4．阶段四：未能识别和利用关键业绩趋动因素，M企业陷于绩差阶段到2001年，M企业实际状况发生了重大变化，一方面，经过近十年“只消耗不积累”的技术成果使用方式后，技术优势明显减弱，平均利润率从2000年的32％下降到2003年的14％，使得实际利润额几乎没有增长；另一方面，因规模膨胀和分成比例提高使总部层面用于维持运行的费用严重不足。
为解决这一问题，2002年底M企业继续提高分成比例到50％，希望以此提升企业的业绩，但这次提高并没带来业绩总额的明显提升，反而造成公司总部可支配费用的进一步减少，结果运行不到半年时间就不得不终止这种激励政策。
此后，M企业又尝试了新的激励办法——“定额分配”方式，即部门完成计划指标后可获得核定的工资总额。
这一措施虽然暂时缓解了总部费用危机，但仍然不能摆脱业绩下降的局面，在近两年市场需求非常旺盛的情况下，M企业的业务增长平均不足10％，远低于市场平均25％的增长水平。
显然，激励驱动已不再是M企业的关键业绩驱动因素，在该因素上继续进行管理投入已经没有收益。
然而，M企业在该阶段未能识别出真正的关键业绩因素，却继续把管理的重点放在已成为非关键业绩驱动因素的激励驱动上，导致该企业出现了90年代以来的第一个绩差阶段。
5．阶段五：战略驱动，正在促使M企业进入新的绩优阶段两年的缓慢增长，迫使M企业尝试了其他改进业绩的方法，如增设了四个事业部、推进并通过质量体系认证、加强对科研开发的重视力度等等，但都收效甚微。
在这种情况下，M公司委托上海复斯管理咨询公司提供管理咨询服务。
M公司因长期以来对各事业部采取“分散经营、独立发展”的方式，每个事业部从总部得到的资源投入很少，而比例提成方式导致的短期化倾向又使各事业部不愿进行长期投资和资源维护，经营的短期化行为十分严重，各事业部在资源总量上没有实质性增长。