用人之“短”的用人之道
曾经有人说过：“垃圾是放错了地方的宝贝”。
以此看来，某些“庸才”或许是放错了位置的人才，或许是被传统心理定势看偏了的“短才”。
的确在一个单位中，各方面的人才都会有，甚至可以说，人人有优长，人人是人才，就看你能否满腔热情地去发现。
曾经看过一篇文章在讲用人时说：用人不在如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
作为领导者不但要善于用人之长，而且还应善于发现和挖掘潜藏于短处的优势，大胆取他人之“短”，用他人之“短”，正确使用人才，充分发挥本单位每个人的优势，这样人才才会层出不穷，这个单位的工作才会出色。
一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。
”这话既有新意，又富哲理。
扬长避短是用人的基本方略。
然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。
在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。
这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。
用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能得到最适当的位置，发挥最大的潜能。
因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。
有人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附合别人意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。
管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
现实生活中，善用人短的大有人在。
美国柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。
但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。
针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，一定能提高工作效率。
柯达公司管理层接受了这一建议，将暗室的工作人员全部换成盲人，结果不仅提高了工作效率，保证了工作质量，还给公司增加了可观的利润。
在暗室里工作，盲人远胜过正常人，真可谓善用人短，化短为长。
深圳有一家公司，在对全部员工进行综合测评时，除了根据各人的专长与优点分工外，还采用了按照每个人的缺点来编排岗位的办法，千方百计地用人之“短”，达到人尽其才的目的。
他们让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这家企业变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，公司效益成倍增长。
日本松下电器公司副总中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证：中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。
一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。
”松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿让中尾进松下公司。
中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
人，有了缺点或“短”处并不可怕，可怕的是人们对缺点或“短”处的岐视和偏见。
人生可供利用的资源不只是人的优点和长处，还有人的缺点和短处，只要缺点和短处被利用得好，用得其所，也能成为人生的一笔难得的财富。
金无足赤，人无完人。
任何人有其长处，就必有其短处。
人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。
长短互换的规律告诉我们，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
善于使用别人的短处，这首先是一种态度，再是一种能力，是一种方法，需要积极地通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”得到“长用”的目的。
随机读管理故事：《用途》
在动物园里的小骆驼问妈妈：妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？骆驼妈妈说：当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。
小骆驼又问：妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！骆驼妈妈说：这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。
小骆驼又问：妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？骆驼妈妈说：那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉小骆驼高兴坏了：哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？天生我才必有用，可惜现在没人用。
一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞台=成功。
每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。
扬长避短(用人方面要注重扬长避短^贵人所长,忘人所短)
扬长避短，剑走偏锋用人方面很注重扬长避短战国时的齐国大将田忌很喜欢赛马。
有一次他和齐威王约定，在赛马中把各自的马分成上、中、下三等，对等比赛。
由于齐威王每个等级的马都很强悍，所以比赛了几次，田忌都失败了。
这时，孙膑给他出了一个主意：在新的比赛中，以下等马对齐威王的上等马，以上等马对齐威王的中等马，再以中等马对齐威王的下等马，结果以二比一取胜。
这就是我们所熟悉的田忌赛马的故事。
孙膑的谋略在于：不与强者争一时的长短，而是依据自己的实际，错开优势，以长击短，因此取胜。
这就是我们所说的扬长避短，剑走偏锋。
在工作中，我们常常会遇到这样的情况，明知道你在这方面比不过人家，可是还是要硬着头皮去做，为什么不换一种思路呢？千军万马同挤独木桥，难道我们就不可以选择阳光大道吗？金无足赤，人无完人。
任何人有其长处，就必有其短处。
领导者看人用人要扬其长避其短。
列宁指出，人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。
对此，我们的古人旱就有详细而生动地阐述。
三国时期魏国的哲学家，人才学家刘劭在他的《人物志》中作了如下精辟的描述：厉直刚毅，材在矫正，失在激讦。
柔顺安恕，每在宽容，失在少决。
雄悍杰健，任在胆烈，失在多忌。
精良畏慎，善在恭谨，失在多疑。
强楷坚劲，用在祯干，失在专固。
论辨理绎，能在释结，失在流宕。
普博周给，弘在覆裕，失在涵浊。
清介、廉洁，节在俭固，失在拘肩。
休动磊落，业在攀脐，失在疏越。
沉静机密，精在玄微，失在迟缓。
朴露径尽，质在中诚，失在不微。
多智韬情，权在谲略，失在依违。
倘要所用之人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。
所谓“样样都是”，必然是一无是处。
才干越高的，其缺点往往也越显著。
有高峰必有深谷，谁也不可能是“十项全能。
”如果你是一个管理者，更应该懂得扬长避短的用人之道。
扬长避短是用人的基本方略。
一个优秀的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。
世界上没有两片树叶是相同的，人更是如此，每个人都必定有自己的独特价值，如果管理者能够让员工发挥自己的所长，通过互补，缺陷就会变少。
用人之道
用人之道治理之道，就是善于用人之所长，避人之所短，也就是使人人各得所宜，而都能各扬其所长，避其所短。
识别人才，考核才能，是治理国家的根本。
因此，在很早年间，古人就提出：为治以知人为先。
即治理国家以了解、识别人为最首要的事情。
可以说，非知人不能善其任，非善任不能谓知之。
这很富有哲理的良言告诉世人，不了解人就不能很好地使用人。
没有很好地使用人就是因为没有了解人。
所以，得人之道，在于识人。
而识人之前，重在观人。
观人重在言与行，识人重在德与能，不细观则不能明识，不明识则不能善用。
只有知人才能善任，因为对一个人了解得越深刻，便用起来就越得当。
历来人们都认为，帝王之德，莫大于知人。
也就是说，帝王的作用，没有比识人更重要的了。
如果一个国君，有贤不知，知而不用，用而不任，这是一个国家三种不祥之兆的表现。
所以，作为一个明君，最大的隐患就在于不能知道和识别人才。
若不能识人，势必不能用人。
一旦知道和识别到人才，又不及时地推荐和提拔使用，则为失才的表现；同样，一旦了解和识别的人既缺德又缺才，而又不及时地从其现任的位置上撤职和采取切实可行的措施进行罢免，继续将其留用，这必然是国家之祸，使人民受害，后患将是无穷的。
古今中外的有识之士对识人的重要性都看得非常清楚，他们产生了极为相近的一种共识：要想国家繁荣富强，人民安居乐业，生活水平不断提高、完善，可以不识字，但不能不识人。
总之，国家兴亡，务在得人、用人。
得其人任用之则存，失其人未任用则亡。
何世无才，患在不识。
知人善用，择贤而任。
要做到知人善用，所谓知人，就是考察选准人才；所谓善用，就是正确地使用人才。
要做到择贤而任，所谓择贤，就是要选择那些德、才、能三才兼备的善良者；所谓而任，就是将具有德、才、能三才兼备的善良者任用到重要的工作岗位上去，发挥他们应有的智慧与才能。
那么，究竟怎样才能考察出一个人的品德如何、能力如何及其是否具有真才实学呢？其实，标准很多，方法也很多。
在此，笔者提出一个全面衡量人才的10项标准，以供明君参考：一、品德；二、能力；三、学识；四、交际；五、目的：六、行为；七、志向；八、专长；九、发展；十、成就。
2021优秀高考素材：古代名人的用人之道_高考作文素材
2021优秀高考素材：古代名人的用人之道用人之道就是以人为本想人所想、能者居之。
下面就来看看古代能人的用人之道吧。
曹操曹操的五个用人之道:曹操的用人政策一：名至实归更重实际;曹操的用人政策二：德才兼备唯才是举;曹操的用人政策三：重用清官不避小贪;曹操的用人政策四：招降纳叛尽释前嫌;曹操的用人政策五：抓大放小不拘小节诸葛亮诸葛亮当权期间，反刘备依靠大族的政策，开始实行法治，大力打击益洲派的豪强;由于川中战乱没中原那严重，加上刘焉父子纵容大族，所以豪强势力还是十分强大，收益不错但是为后来的李严不供粮草埋下伏笔。
诸葛亮很善于发现、培养、利用人才，如蒋琬、费文伟、董允等，诸葛亮的识人方面，杨洪、何诋的例子一直为后人所乐道;诸葛亮也注意提拔敌方投降过来的人才，如姜维、王平。
诸葛亮大力起用荆洲派人才，在选拔人才和使用人才方面过分强调以“奉职循理”作为衡量优劣、取舍的标准，因而忽略了人才的多样性，尤其是开拓型人才的培养和造就。
如街亭用的马谡、四相中的蒋琬、费文伟、董允都是荆洲派。
由于诸葛亮的人才政策局限，加上刘蜀中生代人才大部分在夷陵之战中消亡，无奈后来只好“蜀中无大将，廖化当先锋”的悲惨局面。
刘邦《史记高祖本纪》载, 上(刘邦)问曰：“如我能将几何?”信(韩信)曰：“陛下不过能将十万。
”上曰：“于君如何?”信曰：“臣多多而益善耳。
”上笑曰：“多多益善，何为我禽?”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也。
”刘邦在用人方面确实有他独到的地方，在谋略方面，他比不上张良、陈平;在打仗方面，他比不上韩信、彭越;在治理国家上，他不及萧何。
然而，刘邦能够最大限度地使用人才，知道把手下的人才放在最合适的位置，这就是刘邦的用人之道，其精妙之处，究竟在什么地方呢?刘邦的用人之道一：知人善任二：不拘一格三：不计前嫌四：坦诚相待五：用人不疑六：论功行赏唐太宗唐太宗李世民是中国古代历史上最为贤明的皇帝之一，他的很多治国之道久为后世所推崇，即便放在今天仍值得我们认真借鉴学习。
善于用人“短”变“长”
善于用人“短”变“长”善于用人“短”变“长”来源：发表时间：2010-09-21 星期二近读一则故事，颇受启发。
世界某知名公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作，但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。
针对这种情况，有人建议：盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，定能提高工作效率。
于是，该公司将暗室的工作人员全部换成盲人。
这可谓是善于用人“短”变“长”的经典案例。
常言说，“瓜无滚圆，人无十全”，“金无足赤，人无完人”。
人都有长处和短处，何况每个人的长处与短处不是一成不变的，它们不仅发展变化，而且在一定条件下，两者还可以互相转化。
在笔者看来，学会用人之“短”，也应成为领导者的一种本领和智慧。
慧眼识“短”。
“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。
”作为领导者，首先需要知道每个下属的长处和短处，这样才能做到知人善任。
事实上，有些人身上的“短”，并不是品行不端，能力不强，水平不高，而是性情、喜好、习惯等使然。
这种“短”不会削去人才的光芒。
在一定程度上，人才的某些短处可能还是长处，只是观察的角度不同。
因此，切不可因“短”而舍“长”。
如果用“放大镜”看人家的短处，或是老盯着一个人的缺点，就会感觉这个人一无是处，在选拔人才上极容易一叶蔽目。
大度容“短”。
宽阔的胸怀，容人的气魄，是每一个领导者应有的品质。
容人的关键，在于在容人之“长”的同时，更要容人之“短”，尤其要敢于用那些能力比自己强的人。
对领导者来说，容人之“短”，就要谅解人才的小错。
在实际领导工作中，要求人才不犯一点小错、“零过错”是不可能的。
对于人才的小错，领导者要能够宽容，对出现毛病的原因要进行具体分析，区别主流和支流、大节和小节，做到不以一眚而掩大德、不因小错而折大将，不要因为某人有什么缺点和错误，就看不到他的长处而不予任用，也不能在一些小事上纠缠不休，甚至把下属的短处当做“把柄”揪住不放。
十论用人之道
十论用人之道十论用人之道王兴华国家兴亡，事业盛衰，无不与用人有关。
而用人之道，古往今来一直是历代统治者潜修之功课。
本文力求吸取古人之经，结合今人之道，审度时势，妄论用人之法。
——题记以不能为能——十论用人之道（一）以不能为能，是领导艺术和用人法则中的最高境界。
它指领导者和管理者不一定会某项具体的工作，但靠部下却能完成这项任务。
即领导者和管理者必须具备弃细务，识大体，变自己的“不能”为“万能”，从而成就一番事业的能力。
为此，领导者首先要分清领导与被领导之间的关系，认清领导者与被领导者在事业中的不同职责。
荀子曰：“人主者，以官人为能者；匹夫者，以自能为能者也。
”即领导者以知人为本，以管理部下为能；部下以知事为本，以自己会干为能。
也就是说，领导以会用人为才能；部下以出谋划策为才能；领导以善于听取大家的意见为才能；部下以知无不言、言无不尽为才能；领导以赏罚分明为才能；部下以身体力行为才能。
一个领导者，只有深谙这个道理，才领悟了为官之道的真谛。
知人与知事是领导者和被领导者的分水岭。
一个称职的领导者在工作中的责任，就是以“一味调五味”，即以协调部下使之行成合力为职责。
正如无形的东西才是有形之万物的主宰，好比鼓不干涉五音，却能为五音之首一样。
而汉高祖说：“运筹帏幄之中，决胜千里之外，我不如张良；定国安邦、安抚百姓、供应军需、保证粮道畅通，我不如萧何；统领百万大军，战必胜，攻必克，我不如韩信。
这三个人，都是人中的精英。
但是我会使用他们，这是我夺取天下的资本。
”刘邦正是深谙知人与知事的道理，他才能把不是自己的才能当成自己的一样来支配使用，从而拥有江山万里。
所以，一个领导者只要掌握了知人与知事之间的辩证关系，就可以不去做部下各自负责的具体事情，却能成就一番伟业。
正如荀子所言：“做帝王的射箭要想做到百发百中，就不如用后羿；驾车要想做到驰骋万里，就不如用王良；治国要想做到一统天下，就不如任用贤明正直的能人。
这样做省心省力，所成就的功名却极大。
国学中用人之道的警句
国学中用人之道的警句观人用贤要重德扬长真正的贤才经常混迹于众人之中，并不容易被人发现和赏识，因此统治者在治国上要想“求贤”以为己用，就必须具备知人之明，善于在凡众之中发现人才。
历史上的著名贤臣，如百里奚、伊尹、姜太公、宁戚，无一不是起身于卑贱“洿辱”之中，在常人眼中都被视为“不肖”，但当其被秦穆公、商汤、周文王、齐桓公等英明君主擢识之后，最终都以自身的“大略”，成为一代贤相名臣。
可见，对统治者来说，懂得如何“发现”人才，并非轻而易举的事情，因此，统治者要慧眼识贤，就必须具有敏锐的政治见识，以及精当的观人之法。
观人论才要兼重德能，以德为先。
优秀的人才能“尽众益”，具备良好的综合素质，其中尤以“仁”“智”为本，而且“仁”为贤才的内在品性，对贤才之“智”应发挥主导作用。
观人论才要善观明察，注重细节。
贤才与“乱人”，智者与愚者，在现实政治中时常混杂一处，只看其表面现象，统治者很难有效区分。
但是，那些英明果断的统治者，却能解决这种不利情况，因为他们善于“观小节可以知大体矣”。
为便于统治者的实际操作，《淮南子》还具体阐述察贤之法：“故论人之道，贵则观其所举，富则观其所施，穷则观其所不受，贱则观其所不为，贫则观其所不取。
”观人论才要持公去同，举贤立功。
要尽力避免以“同”取人，只注重选用那些合乎或顺从自己私欲的人，而忽视那些与自己不同好恶的真正人才，因为“忤于我，未必不合于人也；合于我，未必不非于俗也”。
统治者只有从公心出发，不为私欲而扰，才能发现那些不同于凡庸，确有治国之能的人才。
治国之要在任贤用众统治者在治国上要用人有术，既能量才施用，循名责实，赏罚得当，也能汇聚群才，积极用众，充分发挥人才的集体效应，为王朝政治的稳定发展，提供更好的政治辅助。
治者在用人上应善于“因其资而用之”，能从人才自身的才能特点出发，顺其所长而用之。
英明的统治者在用人上应力求扬长避短，合理发挥各种人才的特点。
由此，《淮南子》指出，如果统治者在用人上做到“有一形者处一位，有一能者服一事”，那么，“毋小大修短各得其宜，则天下一齐，无由相过也，圣人兼而用之，故无弃才”。
用人之道培训课件(PPT 73张)
• 四、知人善任 知人善任
• 什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。 知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明， 这个是很难，确实很难。 • 而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道， 一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性， 下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性 格，有什么特征，有什么短处，放在什么位置上最合适。 • 这个也是一个领导最大的才能，事必躬亲的领导绝非好 领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们 放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自 己的积极性和作用。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良 出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成 为他这个集团的一个核心。
第三讲 驭才爱才
•
一、 借鉴现代科学方法，实现选拔、使用人才 的民主化、科学化。
• 借鉴现代科学方法，努力使对人才的考核和测评定量化、具体化、 制度化，建立科学的考核、考试和测评体系及方法，实现选拔人 才的民主化、科学化。 • 敢于用才善于用才 破除论资排辈的习惯思维。常规不破，人才 难得。邓小平同志曾指出，论资排辈是一种习惯势力，是一种落 后的习惯势力。 • 必要的台阶和资历，是干部积累领导经验所需要的。但千万不能 搞形式主义，千篇一律，应该是讲台阶而不唯台阶，论资历而不 唯资历。 • 在选择人才问题上，既要尊重人才成长的一般规律，又要把握优 秀人才脱颖而出的特殊规律。 • 破除求全责备的狭隘偏见。黄金无足赤，白璧有微瑕。人才之所 以为人才，不是因为他们没有缺点和弱点，而是因为他们在某些 方面出类拔萃。
• 二、用人要疑，疑人要用
• 张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思 想产物，是传统文化的糟粕，是对市场经济的反动是导 致干部放纵自己的理论温床。 • 用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎 是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。 • “用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证 态度，与实际、与当代相脱节的用人观。这不过是一句 自欺欺人的谎言。 • 一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使 用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为 这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才 懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误 地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
严介和企业管理之十大用人之道
严介和：企业管理之十大用人之道导读如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”,在我看来,也只有简单五句话：“敢于否定,勇于创新,善于善败,乐于取舍,成于归零”.只要做到这五句话,想不成功都不行.严介和：中国太平洋建设集团创始人,郑和舰队首席顾问,华佗论箭首席专家,新华社新论语总撰稿人.作品有管理境界、中国企业家的成长成熟成功、产业决定未来和严介和新论语五部曲.2011年,对中国的中小企业来说,无疑是“多事之秋”,融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负.2012年开年,中小企业的压力丝毫没有减轻,尤其是用工问题,很多企业都存在严重的人才流失的现象.企业家很头疼,政府也在想方设法解决这个矛盾.企业谈管理,就是管人,管人的关键就是用人,那么,作为企业家,如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得.用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员,基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人对于考核基层运动员,金牌就是目标,没资格指手画脚多做少说目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准其他的别谈一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美这样,就是优秀的基层这样才能谈做人对于考核中层员工,就是教练员,教练员既要做事又要做人.因为好的教练员是拿过金牌的运动员,有背会的传承,也有体会的创新,这样的教练员,必须既做事又做人,也就是说,既要做好工作,也要带好团队,做人做事相结合,做人无私则无畏,做事无私也有畏,这样,才是合格的中层而对于考核高层,就是裁判员,裁判员就是只管人不管事.因为高层只负责用好人,该管则管,不该管千万不要管给下面的人多留点空间,允许人犯错,这样才能使下属迅速成长.万万千不能做诸葛亮般的人物,最后累死了自己同样亡国,因为不是后续无人,而是没培养人才.才能、德行、胸怀,这就是检验基层、中层、高层的用人标准.才能和胸怀大家都能理解,需要解释一下的是中间的德行,什么是德即品格；什么是行即性格.一流的人：品格为方毅刚勇,做人如山,以不变应万变,性格为柔韧圆通,做事如水,以万变应不变.这就是德行.用人理念：讲文凭更讲水平,讲职称更讲称职讲阅历更讲能力,讲资历更讲奉献,讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的,特别是对于小企业来说,可以无理论,但必须有理念.在用人方面,没有正确的用人理念,招来人也是白招到最后,为了壮大实力,而盲目扩充人数,越招越大,只会成为大大泡泡糖,一戳就破了.一般的企业在用人理念这块,讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德.而在我这里的体会则不然,这些东西对我来说,不是完全正确.这些也要讲,但企业不是政界,不是学界,更不是单纯的慈善事业,没有财政拨款,没人能给你买单,所以在用人方面,我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格.所谓的文凭,就是学历,现在的教育背景下,很多人都为了学历而历学,好不容易大学毕业了,再问问小学的课本,早就不记得了当今出来的本科生,连一个适合的工作都找不到了,还谈什么知识改变命运理性想想,水平是不是比文凭更重要再说说职称.财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师,真让他去大公司,连个出纳都做不好.而真正称职的财务大总管,什么财务方面的事情都能理顺做好,您放心,让他去考注册会计师,他不一定考得上这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理.所以说有职称不能代表能称职说到阅历,确实很重要,但阅历相对能力来说,阅历是无力的.很多人以自己的阅历自豪,却忘了阅历只是过去,并不代表现在,更不能说明将来企业是做出来的,是需要实际行动落地的,一切的辉煌仅代表过去,未来永远是空白.所以,可以用阅历去壮志凌云的想,但必须用能力脚踏实地的做很多地方论资排辈,那是短缺经济的年代,过剩经济的今天,有资历的人需要讲的是奉献,要学会奉献,把机会、荣誉、掌声多让给年轻人,这才是成熟的表现——稻子成熟了,就该低头了.何不将阳光和雨露多奉献给年轻人,让他们茁壮成长呢搞企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而不后已的人,有了资历更要奉献最后说到道德.什么是道德以至诚为道,以至仁为德,方为道德.道德是做人必须具备的,而做企业的人除了道德之外,更讲风格.我的用人理念可以归结为：“讲文凭更讲水平、讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力、讲资历更讲奉献、讲道德更讲风格.”用人心态：我的第一上帝是赏识的部下、我的第二上帝是尊敬的领导、我的第三上帝是忠实的顾客说到心态,不只是对下属,而是作为企业来说,面对所有人的时候,应该用什么心态.企业不是政府,不是做学术研究,更不是慈善机构,所以在企业里的任何一个人,面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下,第二是领导,第三是客户.很多人说“您是我的上帝”,说客户是上帝,客户是衣食父母；这是改革开放初期的声音,随着与时俱进的今天,在企业家的内心深处,是否反思过,真正第一的上帝到底是谁我告诉大家,真正的第一上帝不是别人而是自己赏识的部下.我一直提厚侍员工,为什么要这样做因为我的第一上帝就是我赏识的部下.真正想把人用好,就是把你想用的人当上帝要说出来,更要做出来.我负责任地说,想要培养下属,先给下属做好下属,想要锻炼秘书,先给秘书当好秘书,想要有称职的部下,先给部下当好部下,想要下属做好服务,先给下属做好服务不要摆谱,可以讲资格老,但绝对不能讲老资格作为一个企业的管理层,对部下,都须从思想到行为都表露出这么一个心态：“我能为您做点什么我还能为您做点什么您能让我为您做点什么”这样的心态,才能符合企业的需求举个例子,和团队一起吃饭,会有下属给你敬酒,而作为领导的你,能不能先给下属敬酒能不能用实际行动为团队服务一次我做企业这么多年以来,都是把我赏识的部下作为我的第一上帝只有这样,从内心出发,然后用实际行动去赏识你的部下,这样你的部下会为了这份赏识更加努力.必须用实际行动让部下做到“两袋”口袋和脑袋丰收也就是物质文明和精神文明双丰收.第二上帝就是我尊敬的领导领导咋说我咋办,用脚踏实地去落实领导的壮志凌云.举例,太平洋建设的领导是政府,那么政府的领导发话,我们就必须把好的事情做得更好,麻烦的事情也做得尽善尽美.具体落地怎么做定标准一丝不苟,树品牌十全十美,做项目百璧无瑕,抢进度千方百计,保安全万无一失我忠实的客户是我的第三上帝做为决策层,外树一面醒目旗帜,内敛一支精英团队,做到最后,买方市场变为卖方市场,做到大精强优或专特精美,把第一上帝赏识的部下和第二上帝尊敬的领导服务好,第三上帝忠实的客户就自然有了.需要说明的是,客户虽然排在第三,但同样是上帝用人风尚：六分人才,八分使用,十分待遇很多老板在用人方面都有一个定式,就是“你干多少活我给你多少钱”,这样的下属会是什么样的呢下属只会“你给多少钱我干多少活”.到最后,企业不是做烂就是做死.心胸不够,风尚不行,如何能用好人又如何能成就大企业你为什么不能厚侍员工说白了就是太抠门我曾说过“啥骄傲牛呗啥谦虚装呗啥节俭,抠呗”抠抠搜搜连员工工资都舍不得发,待遇都不愿意涨,还做什么企业为什么有人称我是华人企业厚侍员工第一人为什么要发这么高的待遇因为我的用人风尚就是：“六分人才,八分使用,十分待遇”你只有让六分的人,做八分的事情,给他十分的待遇,让他不断地在企业里用犯错因为能力不相配去进步,你才能真正锻炼出你适合的人才我们企业犯错一次提拔一次,而员工由于做不称职的事情,而又给了超出希望的工资,他一定会倍感珍惜,一定会加倍努力的做好每件事情,做到“做事无私也有畏”.当员工被你锻炼的称职了,你又给他更高的岗位,给他更多的待遇,允许他犯更大的错,让他又一次成长、成熟,这样反复锻炼,最终只要是人物,就能打造出来而其他的事你也就不用烦了.到最后,你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代,这都已经成为了你忠心的干将,同样也是你最忠诚的部下,能够和你在事业的道路上走到终点,那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧要说明的是,不只是厚待,而是厚侍用厚博之举去侍奉员工用人方法：用人疑、疑人用,理性疑、感性用,公开疑、透明用“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代,在过剩经济的今天是行不通的,在用人方法上,记住只要是人物,就都是有争议的,只要是人才,就都是个性的.很多国家在历届选举的时候,最后选出的总统,票数都不会过半,这就证明了领袖,都是有争议的.企业用人也应如此.在用人上,只要有能力,人品没问题,就大胆的用有能力的往往是有个性的,翻开历史的篇章,大家可以留意一下,有名的丞相、能干的将领,哪个不是有个性的作为大企业,在用人上应该“关爱个性,尊重个性,保护个性”,要容得下能人,只要这个人心中是一个中心一个中心为中,两个中心为患.人才难于用好,说什么“用人不疑疑人不用”这是哪个年代说的话啊那个时代早就一去不复返了当今做企业,“用人不疑”是对企业不负责任,“疑人不用”是对企业最大的犯罪在我这里则是“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公开疑、透明用.”这就是做企业最好的用人方法我风风雨雨走过来,也有过用人不当,下面的人多了,难免有人有经济问题,处分、开除、坐牢的人也是有的,而多少年过去了,只要是人才,在走过这段岁月后,我依然会让他们回来,让他们继续受到重用；在企业最困难的时候,也有人才离开了我们,而今企业做好了,他们想回来,我也让他们回来了.好马能吃回头草,这对企业来说,不是好事吗这证明人才在走了一圈后,最终还是认为这个企业才是自己的家,那我们为什么不给予他们归属感只要做到“用人疑、疑人用,理性疑、感性用,公开疑、透明用.”这样,下面的人才会做到“做人无私则无畏,做事无私也有畏”,最终既维护了企业又保护了人才.只要企业指一定规模的企业采取这几个交叉式管理“董事会与监事会交,人性化与制度化交叉,家族化与社会化交叉”,那么就能做到真正的“公平,公正,公开”,这样才有可能基业长青.用人技巧：善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用首先发现能人的长处,然后呵护他们的观念,包容他们的个性,最后大胆给权,让他们拥有自己的舞台.这样的人才不仅能留住,更能把企业当家,把事情当事业做,这样的人才到最后,就能说主人话、办主人事、尽主人职.用人胸怀：多赏识,少谴责；用其长,容其短；刀子嘴,豆腐心要知道赏识使人成长,谴责使人成熟.一流的企业是一流的商学院,如何让企业的员工能迅速成长不断的赏识、表扬,让他们的脚步跟上心灵.而当到了需要员工成熟的阶段,就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们,让他们的心灵等一等脚步.怎样算成熟——“稻子熟了,就该低头了”.用人境界：对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人如何留住人在我这里,理顺为三个层面.对基层的人员,方式是用待遇留人,因为基层心地纯朴且待遇少,他们需要钱,能多厚待他们就尽量的厚待他们；人不能把钱带进棺材,那为什么不能多用之于民呢让基层的人过更好的生活,使得基层人更努力的工作,这不是双赢吗对中层的人员,方式是用情感留人.单纯的物质文明已经满足不了他们的需要.只有用真感情去交往,把这些人当成家人对待,可以严厉,也可以宽容,可以赏识,也可以谴责.做到真正以员工为家人,这样,这个层面的员工才会以公司为家,会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血.对高层的人员,方式是用事业留人.这个层面的人往往都能独挡一面,也确实想有番作为,闯出自己的天空.待遇和情感的投入,还不能满足这类人.他们需要什么呢他们需要的是一份事业的尊严给他们平台和施展的空间,给他们财力和物力的支持,甚至让他们成为你的合伙人,又有何不可用人哲学：成长型,成熟型,成功型只要一说起哲学,很多人就会讲一大堆正确的废话,其实优秀的都是简单的,但简单的并不代表都优秀.我的用人哲学也很简单,还是分三个层面,即：成长型、成熟型、成功型.当今社会不能把“失败乃成功之母”一概而论,这是不理性的,也是不负责任的.对于成长型：既讲失败乃成功之母；对于成熟型：又讲成功乃失败之母；对于成功型：优劣鲜明乃母中之母.这就是我的用人哲学.成功用人：敢于否定、勇于创新、善于善败、乐于取舍、成于归零如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”,在我看来,也只有简单五句话：“敢于否定,勇于创新,善于善败,乐于取舍,成于归零”.只要做到这五句话,想不成功都不行。
管理者要学会用人之长,避人之短
6、要加强对各类人才的管理。建立起一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制度。
பைடு நூலகம்
管理者要学会用人之长,避人之短
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。治疗领导“近视症”的惟一办法，就是对下属多多理解，多多宽容。
尺有所短，寸有所长，人有其长，必有其短。人才难得，是人才必有出众之处；而人才又有他的独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，但常常对上司不亲不热，敬而远之，毕竟是一种现实存在。大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。人才常常优点越突出，缺点也就明显。好马千里奔驰的长处，也有落拓不羁的缺点。奇人奇才既有大志雄心，往往又恃才自傲，不流俗随众，对这种人才求全责备，势必会将其埋没。
3、人员搭配要取长补短。在人员搭配上，要运用知识互补、能力互补与性格互补的原则，以便互相取长补短，共同提高；
4、要定时进行必要的人员交流。要做到用人不疑。用人就要信任他，放心大胆地让人家去工作。对于聪明的老板来说，企业的人才就好像自己的账目上的金钱，要做到心中有数，并运用恰当。
用人领导应该具有海量般的容人胸怀，善于理解和容忍人才的缺点，虚怀若谷，不能小肚鸡肠，斤斤计较。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质是无爱才之心。
发挥人才积极性六原则
一个高明的领导人，对待下属人员要善于在信任中运用他，以充分发挥他的积极性。
领导应有容人胸怀
所以，用人难，容才更难。有的领导人身边虽有人才，但他们之间矛盾多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。由此可见，在许多情况下，一个心胸狭窄的领导所耿耿于怀的往往不是人才的缺点，而且人才的特点。既是人才，必有他自己而独到见解，必对自己的观点、见解、阅历及才能充满信心，因而不会轻易附和领导的意见。既是人才，由于忙于求知做事，自然没时间和精力去拉关系，拍马屁，有的甚至不懂人情世故，有的不知社交礼仪。有时会不顾领导情面，不分场合地点直言不讳，这些恰恰容易被人视为“狂妄”、“傲气”。
用人之道：用人所短
用人是一门科学，更是一门艺术。
在中国历史上，用人理论十分丰富，但对于用人所短观点并不多见。
一、中国传统用人之道1．用人总原则：贤主劳于求贤，而逸于治事“贤主劳于求贤，而逸于治事。
”这句话出自《吕氏春秋》，是指英明的君主一般都要花很多时间去寻找贤才，而不会浪费太多的时间在一些小事上。
如果一个管理人员花很多时间用于管理事务，而不去设法寻求贤才，那就是本末倒置的做法。
“贤主劳于求贤，而逸于治事”是用人的总则。
2．用人阶段性：治平尚德行，有事赏功能“治平尚德行，有事导轨式升降货梯厂家赏功能”，是由三国时期曹操提出。
曹操认为，在天下太平的时候，可以把道德标准放在前面，慢慢地去寻找那些德才兼备的人，但在一个多事之秋的战争时期，是一个急需人才的时候，这个时候奖赏的是功能，功就是功劳，能就是能力。
3．用人基本原则：用人所长用人所长是很多人所认可的用人理论，唐太宗其《帝范?审官第四》中对用人之道有如下描述：“智者取其谋，愚者取其力；勇者取其威，怯者取其慎，无智、愚、勇、怯，兼而用之。
”这是典型的用人所长理论。
古代对用人所长还有很多描述，诸如：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”、“闻道有先后，术业有专攻”、“武可安邦，文可治国”、“行行出状元”等。
二、如何看待用人所短用人的基本原则是“用人所长”，从而发挥人的长处，达到组织人力资源优化配置。
任何管理都存在例外，包括用人。
某大企业A集团一位高层领导，提出这样一个观点：“有的时候，也要用人所短。
”管理需要有原则，那是科学性。
但管理也需要艺术，那就是例外。
对于A集团用人，可以看出，A集团领导培养人才的用心良苦，通过重要平台让关键人才尽快弥补自己的短板，从而更加全面，提升整体综合素质。
那么，如何看待用人所短呢？用人所短需要慎用，更需要少用。
毕竟，这不是常规管理原则。
历史上，用人所短并不无先例，但一般都是失败案例。
著名的历史典故，马谡失街亭就是一个典型例子。
马谡是一个谋略家、战略家，但不是一个很好的执行者、战术家。