关键绩效指标(KPI)考核法应用浅析
Kpi绩效考核方法
KPI绩效考核方法引言在现代管理中，KPI（关键绩效指标）被广泛应用于组织的绩效管理和考核体系中。
KPI绩效考核方法是一种有效的管理工具，可以帮助组织衡量员工、团队和组织的绩效，并与组织的战略目标相对应。
本文将介绍KPI绩效考核方法的基本概念、步骤和实施过程。
通过了解KPI绩效考核方法，组织可以更好地管理和优化绩效，实现组织目标。
一、KPI绩效考核方法的基本概念1.1 KPI的定义KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的缩写，它是一种量化的衡量标准，用于评估员工、团队和组织的绩效。
KPI一般与组织的战略目标相关联，通过衡量KPI的达成情况，可以评估绩效的好坏。
1.2 KPI的特点KPI具有以下几个特点： - 明确性：KPI应该明确、具体、可衡量，能够清晰地描述需要达成的目标。
- 相关性：KPI应该与组织的战略目标紧密关联，能够反映员工、团队或组织对于实现战略目标的贡献。
- 可操作性：KPI的设定应该能够被员工理解、接受和操作，并且能够通过员工行为的改变来影响绩效结果。
二、KPI绩效考核方法的步骤2.1 确定战略目标KPI的设定应该起始于组织的战略目标。
在确定KPI之前，组织需要明确自己的战略目标并将其细化为具体的子目标。
只有明确了战略目标，才能确定衡量这些目标的关键绩效指标。
2.2 选择关键绩效指标选择关键绩效指标是KPI绩效考核方法的核心步骤。
在选择KPI时，应该考虑以下几个因素： - 重要性：选择对实现战略目标至关重要的绩效指标。
- 可衡量性：选择能够通过具体数据来进行量化衡量的指标。
- 可操作性：选择能够通过员工日常行为改变来影响的指标。
- 相对性：选择能够相互比较和评估的指标。
2.3 设定目标和指标在确定了关键绩效指标之后，组织需要设定具体的绩效目标和指标。
绩效目标应该具体、可衡量，并且能够被员工理解和接受。
绩效指标应该能够明确地反映绩效目标的达成情况，并且能够通过具体数据来进行测量和评估。
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用
KPI关键绩效指标在企业的实践和应用KPI（关键绩效指标）是指为了衡量企业绩效而设定的重要指标。
在企业中，KPI的实践和应用非常重要，它可以帮助企业监测和评估业绩，指导决策并实现业务目标。
以下是KPI在企业实践和应用方面的一些案例和实例。
1.销售部门的KPI：销售业绩是企业的关键业务指标之一，因此销售部门通常会有一系列的KPI来衡量其绩效。
这些KPI可能包括销售额、销售增长率、客户满意度、市场份额等。
通过监测这些KPI，企业可以了解销售团队的表现，并及时采取行动来改进销售绩效。
2.生产部门的KPI：生产部门通常会关注诸如产量、质量、工作效率和交货时间等指标。
通过设定KPI并监测其实际表现，企业可以识别生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应措施来提高效率和质量。
3.客户服务的KPI：客户服务对于企业的成功至关重要。
企业可以通过跟踪客户满意度、投诉率、客户忠诚度等KPI来评估客户服务质量。
通过及时了解客户的反馈和需求，企业可以改进服务水平，提高客户忠诚度和满意度。
4.人力资源的KPI：人力资源部门负责招聘、培训和员工发展等活动。
企业可以设置一系列与人力资源管理相关的KPI来衡量人力资源部门的绩效。
这些KPI可能包括员工流失率、员工满意度、员工培训率等指标。
通过合理设置和监测这些KPI，企业可以评估人力资源部门的绩效并进行员工管理的改进。
5.财务部门的KPI：财务部门通常需要关注企业的利润、现金流、资产回报率等指标。
通过设定和监测这些财务KPI，企业可以了解财务状况，并做出相应的财务决策和规划。
此外，企业还可以根据具体情况和目标设定其他适合自身的KPI。
不过，无论是哪个领域的KPI，企业在设置和应用时应注意以下几点：1.与业务目标对应：KPI应该与企业的业务目标紧密相关，能够反映企业的核心绩效。
2.可量化和可测量：KPI应该能够被定量评估和衡量，以提供明确的指标和结果。
3.可设置合理目标：KPI的目标设定应该合理和可实现，以激励员工并推动业务发展。
如何运用KPI考核法
如何运用关键业绩指标KPI考核法这一年里，关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词,索尼的衰落、NOKIA 的坍塌,总有人来拿绩效主义说事，KPI 就躺枪了，一夜之间,它似乎到了“各路英雄，人人得而诛之”的地步。
其实,问题的本身不在KPI ，是很多人要么根本就没有找到Key Performance Indicator 的那个Key ，要么机械地把指标当成了目标，最终导致对KPI 考核理解不透使企业经营受挫。
关键绩效指标（KPI) 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的,抓住那20％，就抓住了关键。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是,所谓的绩效考核，一定要将考核重心放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程，及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。
每个KPA 都明确地列出一个或多个目标,并且指明了一组相关联的关键实践。
实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。
从人力资源管理角度看，KPA 意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以被量化，就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，从而达到考量的结果。
KPA 是做好周计划和日计划的常用工具,通过KPA 的检查考量统计，可以将一个任务的KPI 梳理出来.关键绩效指标(KPI）考核法的关键程序如下图所示.1。
确定使命、愿景和战略首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么，即使命、愿景和战略.（1）企业的使命（Why）即一个企业的核心目标，说明了企业存在的意义；(2)企业的愿景（What）描绘了一个有关未来的蓝图，指明企业在未来五年乃至十年应该成为什么样;（3）战略（How）则是为了达到预期的效果,应该采取的与众不同的措施和行动.对于如何确定使命、愿景和战略，我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。
关键绩效考核法
关键绩效考核法关键绩效考核法篇一：KPi关键绩效指标法关键绩效指标法(KeyPerformanceindicator，KPi)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律（即8020定律）的有效结合。
关键指标必须符合SmaRT原则：具体性（Specific）、衡量性(measurable)、可达性(attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
目录展开编辑本段简介KPi绩效管理1.KeyPerformanceindicators关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPi法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.KPi(KeyPerformanceindicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPi：KeyPerformanceindicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
浅析石油销售企业关键绩效指标法的应用
浅析 石油销 售 企公 司 企管 法 规 处 ２ ３ ０ ０ ６ １
摘要 ： 绩 效考 核是 人 力资 源 管理 的重 点 。如 何 有 效 实施 绩 效 考核 ， 将 公 司的 整体 战略 转化 成 员工 可执 行 的 日常 工作， 是 石 油销 售 企 业管 理者 面临 的重要 课 题 。 文章 介 绍 了石 油销 售 企 Ｊ ， Ｅ Ｋ Ｐ Ｉ体 系， 并 以华 东地 区一 国有 石油 销 售 企业 为研 究对 象， 对 现 状 进 行 了深 入 分 析 ， 指 出 了绩 效 管 理 存 在 的 问 题 ， 提 出 了实 施 Ｋ Ｐ Ｉ项 目的 主 要 途 径 ， 对 改进 石 油销 售 企 业绩 效 管理 具有 现 实意 义。 关键 词 ： 关 键 绩 效 指 标 法 ； 石 油 销 售 企 业 ； 应 用
三 石油销售企业绩效考核面临的管理难题
Ａ公司 是某 中央 直属 的石 油企业 在 皖的省 级分 公 司 ， 该 公 司 的年 度绩 效考核 运行情 况如 下 ： 每年年初 ， 人 事 处 以上 级 公 司 与本 公 司 总经 理 签 订 的 年 度 业 绩 合 同书 及 公司 年度 重 要 工 作为 依据 ， 制 定 总 经理 与 二 次分 销 公 司经 理签 订 的 年度 业 绩合 同书 ， 并与 年 初 工作 会 上 正 式签 订 ， 将 指 标传 递 至二 级 分 销公 司 。二 级 分销 公 司再 将 指 标任 务层 层传 递 至基层 单位 、员 工 ， 实 现指 标 的层层 传递 ， 全 员覆 盖 。每 月 ， 人 事 处 根据 已制 定 的 考 核评 价 表 ， 考 核评 价 表分 两 部 分 ， 一部 分 是ＫＰＩ 指标 完成情 况 ； 一 部分 是定 性评 价 指 标 的评 价 打 分 。对 于 ＫＰＩ 指 标完 成 情 况 ， 人事 处 直 接 从 财 务 处取 数 ； 对 于定 性评 价 指标 的评 价打 分 （ 关 注时 效性 、质 量 、效 率 ） ， 由 人事 处将 具 体 考评 表 发 给各 考 评 人 ， 由考 评 人 根 据 具 体 的考 评 标 准 ， 进 行 客观 、公 正 的 分 档 打 分 ， 最终 由 人 事 处 完成 月 度考 核 评价 的汇总 、公示 ， 并进 行 月度 考 核兑 现。 在 近年 来 的绩 效考 核 实践 中， 发现存 在 以 下管理 难题 ， 一 定 程 度 上 制 约 了绩 效 考 核 机 制 的 有 效 运 行 。 （ 一） 考核 指 标 体系 仍 不 完善 。职 能 管理 处 室 的 绩效 考 核 难 以量 化 或量 化后 难 以开 展 实质 评 价 ， 这 是绩 效 考 核普遍 存 在 的一 个难 题 。 由于石 油企 业受 传统 机制 及管 理思 维方 式 的 影响， 很 难 对管 理 处 室的 日常管 理 工作 提 炼 出精 准 、科 学 的 绩 效考 核指 标 ； 即使提 炼 出相对 合理 、科 学 的考核 指标 ， 接 下
KPI关键指标考核法
KPI关键指标考核法KPI（关键绩效指标）是衡量一个组织、团队或个人绩效的重要指标。
通过设定和监控KPI，可以帮助管理者了解业绩情况，更好地分析问题并采取相应的措施。
KPI的选择和设定是组织管理中非常重要的一项工作，合理的KPI可以激励员工，并有助于实现组织目标。
在选择KPI时，我们可以采取KPI关键指标考核法。
这种方法通过明确组织的战略目标，识别关键业务过程，并针对每个业务过程选择合适的指标来衡量绩效。
下面将介绍KPI关键指标考核法的步骤和要点。
第一步：明确战略目标首先，管理者需要明确组织的战略目标。
这包括明确组织的愿景、使命和价值观，并制定具体的战略目标。
这些目标可以包括市场份额增加、销售额提升、客户满意度提高等，需要根据组织的具体情况来确定。
第二步：识别关键业务过程在明确战略目标之后，管理者需要识别组织的关键业务过程。
这些过程是实现战略目标的关键环节，需要明确哪些环节对组织绩效影响最大。
例如，在零售企业中，关键业务过程可能包括采购、库存管理、销售等。
第三步：选择关键指标在识别关键业务过程之后，管理者需要选择合适的关键指标来衡量业绩。
这些指标需要具备可度量性、可比性和可操作性。
可度量性指的是指标可以通过具体数据进行量化衡量；可比性指的是指标可以与其他时间段或其他组织进行比较；可操作性指的是指标可以通过实际行动进行改善。
根据具体业务过程的情况，选择合适的指标进行监测。
第四步：设定目标设定合理的目标是衡量KPI的重要步骤。
目标应该具备可量化、具体和可实现的特点。
目标的设定需要考虑当前的业务状况、市场竞争情况以及组织的能力。
管理者可以参考过去的数据和行业标准来设定目标，并与员工进行沟通和协商。
第五步：监控和反馈设定了KPI后，管理者需要监控和反馈绩效情况。
通过定期收集和分析数据，可以了解KPI的达成情况，并及时采取措施进行调整和改进。
监控和反馈过程需要及时、准确，同时也需要与员工进行有效的沟通和交流，促进绩效的提升。
关键绩效指标法KPI
作用
1
对企业目标的实现进行衡量
通过分析KPI，能更好地了解业务目标和战略是否得到有效实施。
2
帮助企业及时发现问题
利用KPI的分析结果，能够快速识别并及时解决业务中的问题。
3
实现持续改进
通过制定和监测KPI，可以不断地改进业务过程，最终实现业务绩效的持续提升。
分类
行业分类
根据所在行业进行绩效指标的 分类，例如财务、生产、客户 等。
时间分类
根据绩效指标的时间维度进行 分类，例如谁、何时、何地、 什么原因等。
管理分类
根据绩效指标所属的管理范畴 进行分类，例如战略、组织、 流程等。
设定原则
1
与企业战略目标保持一致
KPI需要根据企业整体战略目标来设定，保持与战略目标的一致性。
2
量化和可度量性原则
KPI需要可以量化或可计算，便于后续统计和通过数据分析得到实际结果。
4.监测和反馈
确保对关键绩效指标进行监测、控制和持续反馈。 并及时调整和改进制定的指标体系。
评估和监测
监测业务绩效
关键绩效指标的监测应基于业务的实际情况， 每个周期都应建立具体且可操作的测量方法。
及时反馈
对关键绩效指标的诊断结果应及时被反馈到业 务操作环节，实现及时和具体的行动建议。
持续优化改进
通过持续监测和分析数据，不断深挖业务问题 和机会ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行相关的优化和改进。
关键绩效指标法KPI
关键绩效指标法KPI可以帮助企业识别、量化和监测关键业务绩效以及对业务 绩效进行分析和改进。本次分享将详细介绍KPI的定义、作用和制定流程。
定义
1 关键绩效指标(KPI)是什么？
KPI是用于度量组织业务绩效、分析组织现状 和改进业务过程的指标。
浅谈企业绩效管理中KPI的应用
浅谈企业绩效管理中KPI的应用企业绩效管理是企业管理的重要方向之一，其中的KPK关键绩册g标）更是管理者通过数据对企业运营进行定量分析和管理的重要工具。
本文将从何为KPI、KPl的分类、KPI的应用等角度,探讨企业绩效管理中KPI的应用。
一、何为KPl关键绩效指标（KPl）是指为了实现战略目标、激励员工、推动业务增长等目的，直接或间接反映业务战略目标实现进度或结果的数据或运营指标。
KPI通常是与企业的战略目标和计划紧密相关的，它可以量化战略目标，使企业可以通过数据进行管理和分析，从而取得更好的业绩。
二、KPl的分类L战略KPI战略KPI是为了评估企业综合战略目标的实际执行进度和成果。
这些KPI通常与企业的愿景和长期目标紧密相关，并涉及业务增长、市场份额和利润等方面的度量。
2.财务KPI财务KPl主要关注企业的财务状况。
这些指标可以包括企业收入、收益、现金流量、资本支出和财务杠杆等方面的数据。
3.客户KPI客户KPl关注客户满意度、留存率、维修率等方面，帮助企业衡量其在客户心中的形象，以及企业在满足客户需求方面做得如何。
4.过程KPI过程KPI关注企业内部有效执行各项业务流程的情况。
这些指标可以包括生产效率、流程时间和客户服务响应时间等。
三、KPl在企业绩效管理中的应用1.提高绩效企业可以通过设置KPl来确保员工和业务部门关注核心业务目标。
借助KPI,企业可以让员工和管理者清晰地了解到需要达成的目标，同时加大动力，提高绩效。
2.协同作用KPl可以针对企业不同的职能部门、不同的业务流程和不同的组织层次来设定，使得各个职能部门能够协同合作，形成强大的工作力量。
3,沟通与反馈KPl可以促进组织内部的沟通与反馈。
通过定期的绩效评估和数据反馈，员工和管理者能够更好地了解业务目标是否已经达到或者超出预期，从而指导下一阶段的工作计划和方向。
4.决策参考最后，KPI还可以为企业的决策提供参考。
通过对KPI的调研和分析，企业和管理人员可以更准确地预测未来趋势，从而制定更合理的业务策略、方案和计划。
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关键绩效指标（KPI）考核法应用浅析
作者：徐可
来源：《中国管理信息化》2020年第18期
[摘要]KPI（Key Performance Indicator）考核法即关键绩效指标考核法，是绩效考核的一种常用方法，有效解决了组织量化员工的难题。
组织确定了影响企业绩效的一些关键因素，通过分解关键要素的权重，使权重目标化，通过层层分解的方式把企业的发展目标落实到基层员工身上，在员工完成任务的同时，实现企业整体的战略目标。
[关键词]KPI考核;考核指标;流程;应用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.074
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）18-0-02
0; ; ;引言
在一项关于组织内部员工对组织发展目标了解程度的调查中，学者发现，有近90%的组织成员不清楚组织发展目标，只有10%左右的组织成员能够清晰了解组织发展目标，而这10%的组织成员多数为组织的领导者和高层管理者。
而基层员工和执行层员工多以自己的发展目标作为核心目标，非关注组织目标。
这说明一个组织如果不把所有组织成员的目标整合到一起，为一个方向，就不可能实现组织目标。
这一问题，必须通过强有力的管理实现，绩效管理作为组织管理的重要手段，是实现组织目标的最好保障。
因为绩效管理既是过程管理也是目标管理，有了好的过程和明确的目标，才能更好地实现组织目标。
其中，KPI考核法是既关注过程也关注结果的绩效考核方法。
1; ; ;考核标准设定
关键绩效指标的产生：可以运用管理人员头脑风暴法提炼关键绩效指标，主要流程是提炼和归纳公司及组织运作过程中的主要成功因素指标。
1.1; ;正确处理KPI考核与日常管理关系
在正确抽取关键绩效指标的同时，要正确处理KPI考核与日常管理的关系。
这些考核因素和指标是分析工作的提炼和总结。
也就是说，在这个管理过程中，前置工作十分重要。
KPI考核中的一个核心步骤是指标提取，在实施该步骤时，不能忽视以下问题：考核指标必须包括被考核对象的基本工作范畴，重点工作的权重一般不要超过30%，也不要低于5%，因为超过30%会导致工作过分倾斜，低于5%又使员工放弃该指标。
1.2; ;合理设定指标数量
绩效考核中可以存在扣分项，作为权重之外的考核项目分数，一般这些扣分项是工作失误情况以及工作中能够避免的问题。
KPI考核是企业绩效管理方式，不能取代日常管理。
绩效考核能够检验常规工作指标的完成情况，但难以解决工作中的突发问题。
因此，如果发现问题，管理人员应着手解决问题，调整关键考核指标。
在最终的考核成绩计算步骤，需要整合员工个人考核得分与部门或项目考核分值。
毕竟企业需要的是一个充满战斗力的组织，而不是只凸显个人，集体却没有完成任务。
绩效考核的最终目的不是评出最优，更不是评出最差，最终愿景是激励团队内员工努力工作，并规范他们工作方向的重要手段和方法。
1.3; ;明确考核指标设定标准
考核指标应具有量化性、可达成性、挑战性等特征。
如果考核指标无法量化，那么过程和结果会流于形式，不能保证考核的公正性，因为公平和公正考核是绩效考核的基础。
KPI指标分解后，让各个区域销售代表根据各自区域实际情况执行，在不同区域、不同市场，完成各KPI指标的难易程度不同，且有时显现出来的差异很大，因此，KPI分解要灵活多变。
对于销售组织，考核目标不能只关注业绩是否完成方面，还要考虑市场占有率、新产品开发、客户投诉、销售回款等关键指标。
例如：某企业的市场营销部门分解整个营销目标的工作，可以设立为一个关键事件，如业绩完成率、销售回款率、客户投诉率、产品市场占有率、新客户及新产品开发等关键指标，同时可以设置扣分项，如出现1次客户投诉扣5分，出现回款延期等可以采用扣分项目依规扣分。
1.4; ;科学实施绩效考核体系
生產型企业应实施全面质量管理体系，检查各部门的指标完成情况，由质检部门检查，出现一次不合格项扣去5分，当内部审核与外部审核出现不符合的指标项，且相差甚远时，本期绩效为“0”。
这里提到的外部审核和内部审核不符合项目及严重不符合项目就要认定为关键事件。
考核指标层层分解，中心价值就是推动企业战略目标层层分解和落实执行，使管理层和员工统一认识相关绩效目标，并达成共识，为全面绩效管理和上下级的沟通交流奠定基础;使管理层能够集中精力开展组织战略的经营活动;使管理人员能在经营过程中诊断企业出现的问题并立即采取行动，及时调整考核指标。
2; ; ;KPI考核的优缺点
2.1; ;KPI考核的优点
①明确企业战略目标，有利于公司战略目标分解和落地实现。
一般企业组织实行三级目标分解法，这种方法是KPI考核的最佳管理实践体现。
企业战略目标可能得到落地和细化的最佳方法就是KPI考核，通过分解和落实KPI指标，企业决策层和管理层以及执行层的员工个人绩
效目标与企业目标的要求行为相统一，尽量不出现偏差，以确保公司战略目标实现。
②提倡以客户为中心的价值观念，实现企业内部和外部客户价值。
③有利于组织利益与个人利益达成一致，据专家统计，企业中只有10%的员工清晰了解组织目标，如何统一组织和个人的目标是一个重要课题，成功分解指标的标志是，把组织战略目标和个人绩效目标相统一;达到员工个人实现绩效目标的同时，帮助企业实现总体战略目标;达到两者和谐统一，实现企业与员工目标的双赢。
2.2; ;KPI考核的缺陷
金无足赤，人无完人，KPI考核也存在缺陷，并非十全十美。
KPI指标很难界定，多是管理层的主观界定，很多定量化的指标比较容易考核，然而还有很多定性的指标无法分解考核，而决定企业实现战略目标的关键因素多由这些定性化指标决定。
同时，企业组织一直处于动态的发展过程中，企业处于发展生命周期的时间段不同，关注的重点也不同。
如果只是一味依赖考核指标，而忽略了人的主观因素，一定会出现考核上的争议。
KPI考核并不是一把万能钥匙，适用于一切岗位和企业不同的发展阶段，如果硬性推广，不但从逻辑上说不通，实际上也缺乏考核基础。
3; ; ;落實KPI考核方法的途径
3.1; ;加强关键绩效指标考核意识
关键绩效指标必须具备以下关键点：公司愿景、企业战略目标与部门员工的工作绩效目标相结合，分解层层到位，让企业内部每个员工的个人绩效目标与组织绩效目标，还有公司的整体绩效目标直接挂钩。
绩效考核的方法和理念是组织全员的工作目标，而非一个时间段、一个部门的工作目标。
同时，企业还要不断改善绩效考核工作，而非一个项目展示，通过绩效考核面谈的形式通知被考核者清晰了解自己工作中存在的问题及工作目标和结果是否和组织目标相统一。
绩效考核面谈结果存档保存，以便人力资源部门能够随时查阅，更好地分析近几年考核的关键点，帮助企业实现战略目标。
只有更好地关注绩效考核的每一个流程和环节，从决策层、管理层、执行层进行全面落实，才能最终实现企业组织目标。
3.2; ;构建完善且公正的绩效考核体系
完善、公正的绩效考核体系应明确以下三个问题：绩效考核体系参与主体;绩效考核体系建设标准与建设方法;绩效考核体系执行主体。
只有明确这三大问题，才能帮助企业构建相对完善的考核体系，真正发挥KPI考核的作用。
具体而言，首先，绩效考核体系参与主体为企业所有职工，包含基层职工与中高层管理人员。
由中高层管理人员共同协调，在绩效考核体系拟定过程中汲取基层职工的建议与意见，促使KPI考核和职工实际状况相契合。
其次，确定绩效考核体系标准与方法。
在此过程中，企业要细分职工岗位权责，基于职工个体工作胜任力，全面采集信息，按照不同职工胜任力及工作内容需求，明确考核周期，同时融合KPI考核法，采
取个性化考核工具及方法，构建相对完善和公正的考核体系。
最后，绩效考核体系执行主体与考核成效、公平性息息相关，需要在企业内部具有一定代表性，拥有良好的道德素养。
在执行考核体系的过程中，确保负责人满足实施考核工作的各项指标，防止人为因素对考核公正性产生影响。
4; ; ;结语
仅仅制定KPI考核指标体系，也不一定能达到预期的考核效果。
要想真正达到全面绩效考核的效果，企业必须营造全员参与绩效考核的氛围。
从流程角度看，在不同的关键时间点对KPI进行不断改进和优化，定期分类管理KPI，实行分级激励。
同时，重视过程跟踪，建立良好的反馈机制。
此外，各级主管人员必须肩负绩效管理的重任，重视绩效沟通机制构建工作，促进企业更好地发展。
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