(完整word版)组织结构图的作用
(完整word版)项目管理案例——某综合服务大楼建设项目管理案例
某综合服务大楼建设项目管理案例某政府机关要建设一栋高4层、建筑面积9300平方米的综合服务大楼，安装必要的水、电、气及通信设备，工程总经费6800万元。
工程计划开始日期为2015年1月1日，工程计划完工日期为2016年12月30日，全部工期为两年。
一、项目描述（一）项目简介1、项目目标项目建设工期为两年，总投资为6800万元，2015年1月1日开工，2016年12月31日交付建设完工、配备水电气及通讯设备的综合服务大楼。
2、项目承担单位的基本情况经过招投标，本项目四川华西集团子公司-四川省第一建筑工程公司承建。
公司拥有房屋建筑工程施工总承包壹级资质、市政公用工程施工总承包壹级资质、机电设备安装工程专业承包壹级资质和消防设施工程专业承包壹级资质，通过了IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证。
该公司先后获得“全国首批520家重合同守信用企业”、“全国质量稳定合格企业”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“四川省国有建筑企业综合实力10强”、“四川省建筑业先进企业”、“四川省重点建设先进单位”、“质量效益型企业”等多项荣誉。
具备承建该项目的能力与资质。
（二）项目建设的必要性分析1.项目建设解决现有业务用房不足的问题现有大楼建于1999年，面积仅1400平方米，办公区域人员拥挤，且规划设计不合理。
2.项目建设有利于提高政府部门硬件水平原办公大楼消防设施滞后，水、电线路老化严重，难以改造，存在重大消防安全隐患；新增职能部门如五保老人活动室、文化功能室等缺乏必要的服务场所与设施拟新修大楼会安装必要的水、电、气及通信设备，功能健全、设备配套，结构布局合理以及功能设置齐全。
3.项目建设有利于提高办事效率，提供更优质的服务未规划停车场地不便民众，毗邻市场、商场，环境嘈杂、拥挤，办公空间狭窄影响职能发挥。
（三）项目建设的可行性分析1.周围环境条件综合服务场所位于XX地块，地势平坦，经测验，地基承载力强，适宜建造楼房；该地块北邻316国道，东邻正在建设的县妇女儿童活动中心、青少年校外活动中心，西南邻厦门对口援建的灾后集中重建点，方圆10公里内，人员分布密集，便捷的交通与高人流量使得该综合服务楼辐射范围广大。
(完整word版)织物组织与结构学复习资料..
第四章联合组织1.条格组织（1）构成：两种或两种以上的组织并列配置（左右、上下)或成格型间跳或纵横条联合。
条格组织外观效应形成原理：由于组织不同,织物表面对光线的反射不同，从而使织物表面呈现清晰的条格效应。
因此,为使效应明显，关键在于两种组织配置得当。
（2）条格组织分类：条纹组织（纵条纹和横条纹）、格组织（方格组织和格子组织）（3）设计要点①基础组织选择恰当（经面—纬面、平纹—斜纹、缎纹并列等)②两条纹的分界处界限分明:分界处两经纱经纬组织点配置一般采用“底片翻转法”在两条纹间添加一根另一组织或另一颜色的纱线，但不可因此而增加综页数。
如：2/2 与5/2经缎并列,加一根2/2经重平组织的纱线③各条子经纱的织缩率尽量接近交错次数和纱线粗细不能相差太大，否则会给织造造成困难(这时需采用双轴制织)。
为了省去采用两轴的麻烦,一般有下列办法:1、调整经纱密度（即组织紧的穿入数小，组织松的穿入数大) 如平纹 + 缎纹 2入 4入 2、变化织前准备工序中经纱张力（即组织松的张力大组织紧的张力小）2、方格组织（Square Weave）织物外观呈现方格效应，选用经面或纬面组织为基础组织,沿着经向和纬向间隔配置而获得格形,所表现方格大小可相等，也可不等.构成：利用经面和纬面两种组织沿经向和纬向成格形间跳配置而成特点：处于对角位置的两部分配置相同的组织设计要求: 经纱交织次数不宜相差太大；界限分明：相邻两格子交换处的组织点相反；组织连续：沿对角线排列的方格组织其起始点相同，保持组织连续，花纹清晰。
组织图绘作:填绘组织,采用底片翻转法，首先画出基础组织，然后分别以经向和纬向为轴进行翻转而成.组织起始点的选择？3、格子组织（check weave）构成：由纵条纹组织和横条纹组织联合组织安排:①地组织(即大面积出现的组织)——尽量选择简单组织，如平纹②纵条组织—-使用较多的是四枚经面破斜纹或六枚经面破斜纹、五枚经面缎纹③横条组织—-与纵条相对应的纬面组织设计要点①纵条盖横条,即纵条是连续的②纵、横交错的地方用重纬缎.因为在横条交错的地方纬密大于别处,故经浮长相应缩短，使纵条在外观上出现断痕，使用重纬缎后可使经浮长增加,接近于其他地方的浮长。
(完整word版)组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围1、直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。
当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2、直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。
特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题适用范围：规模中等的企业。
随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。
事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。
各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
电线电缆厂生产经营组织架构图及各部门职能
XXXX电线电缆厂生产经营组织架构图及各部门职能XXXX电线电缆厂组织结构图word文档可自由复制编辑营销部部门职能1、按照工厂的总体方针目标，在营销副总的直接领导下制定本工厂各部门的分解目标、指标及计划，并组织具体实施。
2、负责向顾客宣传工厂的形象，宣贯工厂制定的各种规章制度，包括质量的、环境的和职业健康安全的。
3、负责与顾客的联系，维护工厂利益，保障顾客财产的安全，确保工厂与顾客的联系。
4、组织合同评审工作，协调顾客与企业内部各部门之间的联系工作。
5、负责营销工作的开展，对本厂的招投标和标书制作工作进行管理。
6、负责对本厂的营销档案的管理工作，制定相应的管理文件。
7、负责组织顾客满意度测评工作，并报副总和上级主管部门。
8、积极开拓市场，扩大工厂产品在市场的占有份额，规避市场风险，确保货款回笼及时，确保工厂资金安全。
8、加强与工厂相关部门的沟通与协调，以保证产品和服务与顾客的要求相一致。
供应部部门职能1、按照工厂的总体方针目标，在营销副总的直接领导下制定本部门的分解目标、指标及计划，并组织具体实施。
2、负责本工厂的物资采购工作。
实施物资采购的控制。
3、负责依据产品质量、环境保护和安全防护要求，编制本厂的“物资采购分类明细表”。
4、负责收集材料供方的产品目录、资质材料，储存供货资源。
5、负责组织对供应商的评审工作，并建立合格供方档案。
6、根据生产任务要求，及时采购合格原材料，对采购的原材料符合生产任务和技术工艺的要求负责。
7、坚持性价比的采购原则，维护工厂利益，降低产品原材料费用。
8、做好临时采购的管理工作，并对临时供方的产品质量进行监控。
9、负责对废品库的管理工作，并对回收能用的材料负责外加工，对不能回用的废料实施处置，并建立废品账目清单。
1、按照工厂的总体方针目标，在副总的直接领导下制定本部门的分解目标、指标及计划，并组织具体实施。
2、负责技术文件的归口管理。
3、负责制定工艺纪律管理制度，并实施检查、监督与考核。
(完整word版)公司组织机构图
各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等.总之,要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一)某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本（一)(完整word版)公司组织机构图地产企业组织结构范本(二)四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示.某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示.某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本小型会展公司组织结构范本2．中型会展公司组织结构范本中型会展公司组织结构范本3．大型会展公司组织结构范本大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1．某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本2．某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本。
(完整word版)企业组织结构图模板.doc
各 类 型 企 业 组 织 结 构 设 计 模 板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况， 例如企业规模大小、 人员素质高低、 生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
总裁总裁办公室研究中 行政总监财务总监生产总监营销总监心总监研质售人 行 总 财生量力 政 务 采 仓 市 销 后发资 部后 务 购 产 管 储 场 售 服 部中 部理源勤 部部部部务心部部部部某生产企业组织结构范本（一）董事会总裁技术委员会总裁办公室战财物技人行营售略务资术力政销后管监管研资法中服理控理发源律心务中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××一厂××二厂××三厂技质售财采术生量仓销后务购管产管储售服部部理部理部部务部部部××车间××车间××车间××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监企销技客人行投招信业采售企术户财审力政标标息管购管划质服务计资办部部部理部理部量务部部源公部部部部部室销销销销售售售售财财财财分分分分务务务务公公公公科科科科司司司司一二三四一二三四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理设计部财务部行政、后勤部综合办公室地产企业组织结构范本董事会总经理营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心资源中心策销项设工总装预采战法计融审人行信结略律划计力息目划售开计程工修算购投事财资监资政资部部发部部室部部部资务务部察源部料部部部部部部部项项项目目目一二三部部部四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。
完整版)组织结构图Word模板
完整版)组织结构图Word模板
XXX组织框架图（草案）如下：
班委会成员包括班长、检视长、事业班长、后勤班长、健康班长、商务班长和秘书长。
班长负责统筹133全面工作，组织班委制定发展规划，对133的发展方向起指导性作用。
检视长负责组织班委及班成员制定范畴，监督范畴的执行及落实情况。
事业班长负责班成员企业的发展推动工作，为班成员企业排忧解难。
后勤班长负责班内吃、穿、住、行等后勤工作，保障所有活动的正常开展。
健康班长负责保障班成员身体健康状况的预防、监督、落实工作。
商务班长负责133对外商务咨询、洽谈、信息发布、信息收集等工作。
秘书长负责班委会文件的起草、整理、归档等工作。
以上职责分工明确，各班委会成员应认真履行职责，共同推动133的发展。
组织结构图的作用word资料11页
组织结构图的起源据推测，古埃及大规模工程用到了组织结构图据推测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至185 4年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallu m）。
功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。
若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。
为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。
根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry VarnumPoor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。
经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
组织结构图的作用1. 可以显示其职能的划分.2. 可以知道其权责是否适当.3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重.4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7. 可以看出晋升的渠道是否畅通.8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9. 可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。
以下为几种基本的组织结构：1．“直线制”的组织结构这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。
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组织结构图的起源据推测，古埃及大规模工程用到了组织结构图据推测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至185 4年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallu m）。
功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。
若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。
为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。
根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。
经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
组织结构图的作用1. 可以显示其职能的划分.2. 可以知道其权责是否适当.3. 可以看出该人员的工作负荷是否过重.4. 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作.5. 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形.6. 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位.7. 可以看出晋升的渠道是否畅通.8. 可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9. 可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性.组织结构图的类型组织结构图的类型，由组织的结构类型所决定。
以下为几种基本的组织结构：1．“直线制”的组织结构这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简单、职权明确，但是对厂长在管理知识和专业技能方面都有较高的要求。
这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简单的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而复杂，这种结构就不适宜了。
例如：组（队）→车间→工厂→部门→部。
2．复杂的直线型组织是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。
在线性组织内每个人仅有一个领导者。
并且服从的路线是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。
3．职能型组织职能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。
例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。
4．“直线职能制”的组织结构这种组织结构在上述“直线制”基础上增加职能管理人员，作为管理方面的参谋，他们只能对下级机构的工作提出建议和进行指导，没有决策权，也不能直接进行指挥和命令。
这种结构比较适应现代化工业生产的特点，也保证了统一的指挥和管理。
5. 事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
6. 模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。
因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
7.矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
组织结构图与企业服务理念“总经理”在上的传统式组织结构图1 总经理在上传统的职能制组织结构图，加上在经营过程中不自觉地被大多数企业置于底层的客户。
在传统的职能制结构中，各个部门分管一部分工作，对本部门的经理负责，所有的部门经理对总经理负责。
于是，所有部门的箭头都向上指，最终指向总经理，表示对上级，对总经理的服从。
这种结构隐含着一种心里暗示：大家都默认权力从上而下，这种权力实际上是一种压力。
与这种压力相对应，对上级的服从是一种支持力。
然而，在这种压力与支持力的对应结构中，很多企业忘记了他们的客户被摆在了最下层。
在这种结构中只有总经理关注客户满意度，企业内的其他职员只关心上级对他们的满意度。
即使把各部门的工作指标用客户满意度来表达，如果按照这种组织结构图的心里暗示，这种指标的测量结果还是直接地取决于上级的态度，而间接地取决于实际的客户满意度。
这种组织结构图只适用于市场状况为供不应求的行业。
八十年代末，九十年代初的电视机、电冰箱、空调等行业相继出现过这种供不应求的局面。
于是在那个年代，家电厂的普通职工也会被消费者视为重要的关系渠道，而家电厂的管理层更是呼风唤雨，社会地位骤升。
在这种状况下，客户实际上已经被踩在了脚下，他们不但要无条件地接受高昂的市场价格，更要支付相当的间接成本(请客送礼)来争取商品的购买权。
这种传统的组织结构图在绝大部分行业已经成为买方市场的今天，只适用于具有相当行业垄断性的企业。
如果一个行业只有数量极少的竞争者，客户的谈判能力就会很弱，于是客户满意度的变化对企业经营绩效的影响就会很小。
在这种情况下，通过价格机制的作用，实际上客户成了企业最下层的员工。
客户要被迫服从垄断性企业的底层员工的态度，承受底层员工的压力，接受不公平的价格。
这种状况至今在铁路部门和邮政部门仍然十分明显。
由于铁路局和中国邮政的独家垄断性，尽管其服务质量近些年来在加大监督力度的作用下有所好转，但其整体服务水平及服务效率仍未有根本的改观。
广大消费者作为铁路局和邮政局的“底层员工”不得不被迫选择他们的服务，消费他们的服务。
对于一些只有数量极少的竞争者的行业，如银行、电信等行业，这种现象也仍可见一斑。
然而，对于绝大部分的具有买方市场特征的行业，虽然很多企业的领导层已经意识到了市场导向的重要，但是仍然难以扭转各级员工潜意识里的上级导向心理。
在这个问题上，传统的组织结构图成为了扭转这个意识的一个最大的心里暗示与心理障碍。
与此同时，上级导向心里还造成了各部门之间“横向断层”的出现，本位主义的产生，导致横向联系的松散。
“总经理”在下的新式组织结构图2 总经理在下在绝大部分行业已经成为自由市场竞争的今天，传统的组织结构图将会误导企业的经营导向，从表面上的顾客导向趋于事实上的内部导向；会给员工错误的心理暗示，使员工从表面上的顾客满意度导向趋于事实上的上级满意度导向。
如果一个企业面临供过于求的自由市场竞争，正确的组织结构图应将总经理的位置摆在结构图的最下层，由总经理出发的向上的箭头表示总经理对各部门的支持力，这种支持力源于总经理的权力。
各部门的经理也类似地向自己的下级提供支持力，最终源于总经理的支持力通达企业的客户。
同时这也暗示各部门要紧密合作才能将总经理的支持力形成合力，提高客户满意度。