世界上最简单的解决问题的方法麦肯锡方法金字塔法则总结)
麦肯锡工具：七步分析法，快速聚焦并解决问题的方法！
麦肯锡工具：七步分析法，快速聚焦并解决问题的方法！在职场，解决问题的能力我们称为通用能力，解决问题能力的大小取决于两个关键因素，分别是：解决问题的有效性、解决问题的效率。
但我们通常会发现，很多人的专业能力很强，但解决问题能力很弱，这样的人，适合做技术性工作，比如财务、软件开发、工程师等。
而管理岗位、采购、销售、市场营销、新媒体运营等岗位，既要求在专业知识方面很强，也要求有很强的解决问题的能力。
因为很多问题在书本找不到固定答案，需要用一套行之有效的方法去解决。
在日常工作中，我们经常会碰到类似的困惑：•一个问题，通过数次会议，但就是解决不了，到最后不了了之；•开会讨论某个问题，会议中经常跑题，开了数次会，没有结果。
那么，如何解决上述困惑呢？今天将跟大家分享一套解决问题的七步公式，它将帮助我们：1.让解决问题的方式有章可循，快速厘清解决问题的思路；2.提高会议效率，避免无结果的会议。
七步公式分别为：界定问题、分析问题、优先排序、议题分析、关键分析、综合确认、组织实施。
第一步：界定问题任何问题的处理，需要确定问题的边界，否则就是无休止的蔓延，导致需要解决的问题不能被聚焦，有过项目管理经验的人都知道，决定一个项目的成败，需求边界的确认占了很大的困素。
尤其是软件开发项目，如果不确认需求边界，往往会导致需求蔓延，从而导致整个开发项目的失败。
解决问题同样如此，一定要确定问题的边界，即：我到底需要解决什么问题？解决问题的目标是什么？如果这个问题牵涉到团队，那么需要团队成员一致讨论并明确解决问题的目标及边界。
很多无效的会议，或问题得不到有效的解决，主要是由于问题的边界模糊不清，比如在提高销售业绩会议上，需要讨论的是如何将销售业绩提升50%，而不是讨论如何提升销售业绩。
这一点，是很多管理层能力不强，或管理经验不足的原因。
第二步：分解问题对于一个已知需要解决的问题，需要进行关键因素拆解，将可能解决问题的方法一一列出，同时需要将解决问题的关键阻碍因素一一列出。
麦肯锡解决问题的7步骤
麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。
他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。
」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) ∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。
麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
麦肯锡是一家全球知名的管理沟通公司，其经典的问题解决方法被广泛应用于商业和管理领域。
麦肯锡式的解决问题能力是一种系统性的思考方法，通过分解问题、分析数据、提出假设、进行实验和验证等步骤，帮助人们找到切实可行的解决方案。
在这篇文章中，我们将深入探讨麦肯锡式的提高解决问题能力的思考方法，并结合实际案例和个人经验，帮助读者更好地理解和运用这一方法。
一、问题的拆解和定义解决问题的第一步是对问题进行拆解和定义。
在解决任何问题之前，我们都需要清楚地理解问题的本质、范围和影响。
为了更好地拆解和定义问题，我们可以采取以下方法：1.明确问题的背景和现状。
了解问题发生的背景和现状，对问题所处的环境和条件有一个清晰的认识。
如果我们要解决一个销售额下降的问题，我们需要了解市场情况、竞争对手、产品特点等相关背景信息。
2.明确问题的范围和影响。
界定问题的范围，确定问题的核心内容，排除次要因素的干扰。
分析问题的影响，包括对业务、客户、员工等方面的影响。
这可以帮助我们更好地理解问题的重要性和紧急性。
3.明确问题的关键因素。
通过分析问题的关键因素，找出问题的症结所在，确定解决问题的重点方向。
如果要解决一个质量问题，我们需要明确影响质量的关键因素，如生产流程、技术设备、人员素质等。
通过以上方法，我们可以更清晰地定义和拆解问题，为下一步的分析和解决奠定基础。
二、数据的分析和假设的提出第二步是对数据进行分析和假设的提出。
麦肯锡式的问题解决方法强调数据驱动和假设驱动，通过对真实数据的深入分析和对可能性的假设推演，找出问题的有效解决方案。
1.收集并分析数据。
我们需要收集与问题相关的大量数据，并进行深入的分析和挖掘。
通过数据分析，我们可以发现问题的规律和特点，为提出解决方案提供客观依据。
通过销售数据、市场调研数据、客户反馈数据等，对销售额下降的问题进行深入分析。
2.提出假设。
在数据的基础上，我们可以提出一些假设，并进行验证和修正。
假设是对问题解决的一种推演和预测，是对问题的可能原因和可能解决方案的猜测。
世界上最简单的解决问题的方法麦肯锡方法金字塔法则总结
阅读参考：《世界最简单解决问题的方法》《金字塔法则》《思维导图》《麦肯锡方法》大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。
人格框架：对事不对人问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。
结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。
人格否定双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做，更是错的。
你活着就是个错误，你长的就该死。
塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你；如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。
强迫性重复，逃避分裂和失控感。
一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买了化妆品，她一定觉得好恐怖。
说你待会是不是要杀了我。
老公说，怎么会呢我良心发现了。
女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。
老公说我真不是要打你。
女人说就是就是。
老公烦了，就把她打了一顿。
改变是渐进的。
“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。
用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。
春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。
柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得……？”“难道你没想到……”，有人喜欢，更短，更直接，更来劲。
后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不是质疑。
那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。
人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。
但事实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。
人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。
记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容易失度，泪笑都容易夸张。
解决问题的方法与路径
问题到此为止
解决问题要竭尽全力，而不要尽力而为
要目
一、麦肯锡方法论要点(三步曲)
二、麦肯锡解决问题的七个步骤
三、麦肯锡黄金思考方法（工具）
一、麦肯锡方法论要点 (三步曲)
麦肯锡公司三步曲 +
（系列书籍）
+
《麦肯锡方法》这本书介绍的技巧和方法都很多，但始终是围绕着一个 核心，那就是：以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让 你顺利实现目标。 《麦肯锡意识》，解决问题技术和管理技术。针对界定问题、设计分析 内容、数据收集、解释结果、汇报、团队管理、客户管理、自我管理等 不同的内容。 《麦肯锡工具》介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。是企业管理 咨询的经典著作。
《麦肯锡方法》电梯法则：思考
思考——低头拉车同时也要抬头看路 麦肯锡方法是关于思考和解决问题的方法论集合，因此，思 考是第一位的，作者强调大家不管工作多忙也必须抬头看路， 要求： 时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工 作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的 事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助， 为何还要继续？ 只有这样，才能更加清晰的把握自己的目标，做对的事情和 把事情做对相统一。
《麦肯锡方法》电梯法则：浓缩的全是精华
电梯法则，就是麦肯锡津津乐道的MECE原则的最集中体现
——假设你已经辛苦工作6个月，准备了90页的ppt和上百页的文字报 告准备和客户沟通，达成合作意向。而现在他却没有时间和你细谈， 只能利用下电梯的30秒时间让你介绍自己的情况，如何能够在这30秒 钟时间里面引起他的注意力并成功沟通呢？方法有三条： 1、结果导向 从客户最想知道的问题是什么，能带来什么受益出发，开门见山，直 奔主题，可以有效的吸引客户的注意力。 2、简明扼要 将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍，不能废话，不要铺垫，清晰的 表达，短小精悍是王道。 3、提炼观点 在观点提炼和归纳上下功夫。观点响亮，归纳紧凑，事不过三。当客 户兴趣浓厚以后，自然会给出充裕的时间来谈论支撑你论点的数据。
完整版麦肯锡《金字塔原理》.ppt
Support 支撑理由
8
AGENDA 课 程
• Writing Backwards --The Pyramid 从结论说起
• The Governing Thought (TOPS) 中心思想
• Logical Arguments 逻辑论证
• Logical Groupings 逻辑组合
Recommendations 建议方案
Actions/steps/reasons 行动 /步骤 /理由
Facts/ analyses 事实/分析
What should be done? 该做什麽？
How or why should it be How do you know the
done?
recommendations are sound?
本公司在甲、乙 、丙三个市场具 备发展潜力
本公司应积极打入 新兴起的市场区隔 之中，以及早占有 优势竞争地位
.,
12
AGENDA 课 程
• Writing Backwards -- The Pyramid 从结论说起
• The Governing Thought (TOPS) 中心思想
• Logical Arguments 逻辑论证
INTRODUCTION TO PYRAMID PRINCIPLE 金字塔式写作原则简介
麦肯锡公司项目小组培训材料 ———— 实践中的体会
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何 机构不得擅自传阅、引用或复制。
.,
0
为什么学习这门课程
提高沟通的效 能：
沟通是为了解 决问题，要有 明确和有价值 的思想
GROUPING 组合式
金字塔原理-麦肯锡(完整)
序言标准结构及变化
标准式
情境S
冲突C
解决方案Q
开门见山式
解决方案Q
情境S
冲突C
突出忧虑式
冲突C
情境S
解决方案Q
突出信心式
疑问Q
情境S
冲突C
25
The Minto Pyramid Principle
情境、冲突与读者疑问的衔接关系
情境 关于文章主题的公认事实 冲突 由情境引发疑问的因素 疑问
需要完成某项任务 存在某个问题
• • • • •
第二篇 思考的逻辑 第三篇 解决问题的逻辑 第四篇 演示的逻辑 附录一 附录二
14
The Minto Pyramid Principle
我们可以利用金字塔包含的三种子结构加快发现思想的过程。
子结构三：序言的讲故事结构
序言 子结构一：主题和子主题 之间的纵向关系 子主题 主题
子主题
发生了妨碍事件 有解决方法
该怎么办？ 如何实施？
存在某个问题
有一个解决方案
是否正确？
采取了某项行动
行动未能奏效
为什么没有奏效？
26
The Minto Pyramid Principle
写好序言的原则
一
序言是提示而不是告诉读者某些信息
二
序言部分必须具备“情境、冲突、解决方案”三项要素
三
序言部分的长度取决于读者和主题的需要
演绎关系举例
人会死
秦始皇是人
秦始皇会死
符合此条件的 人可以被录取
甲符合此条件
甲可以被录取
只有同时作好 这四项工作才 能增加产量
公司结构无法 支持作好这四 项工作
公司需要调整 结构
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阅读参考：
《世界最简单解决问题的方法》
《金字塔法则》
《思维导图》
《麦肯锡方法》
大部分人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋。
人格框架：
对事不对人
问题框架：出了什么问题，什么原因，谁的错。
结果框架：你想要什么？怎样得到，需要哪些资源。
人格否定
双重约束框架：如果你这样做，是错的；你那样做，也是错的；你没法决定怎么做，
更是错的。
你活着就是个错误，你长的就该死。
塞拉姆女巫困境：把你捆起来扔水里，如果你浮起来，那你是女巫，我们要搞死你；
如果你沉下去了，那你不是女巫，但你已经挂了。
强迫性重复，逃避分裂和失控感。
一个女人天天被老公打，打了十几年，突然有一天，老公笑眯眯的回来了，还给她买
了化妆品，她一定觉得好恐怖。
说你待会是不是要杀了我。
老公说，怎么会呢我良心
发现了。
女人说不是，你肯定要打我，你打啊，我才不怕你咧。
老公说我真不是要打你。
女人说就是就是。
老公烦了，就把她打了一顿。
改变是渐进的。
“应该做”（头脑，比量）和“想要做”（情感，现量）中间有一条鸿沟。
用强悍的军事化风格固然可以促成改变，但容易造成人的机械化和心灵的割裂。
春风化雨般的包容和耐心才是解决之道。
柴静在《新闻调查》早期采访时，常用句式是“你不觉得……？”“难道你没想到……”，
有人喜欢，更短，更直接，更来劲。
后被庄主任修理过，说提问的动机应是疑问，不
是质疑。
那种冷峻的正直里，有一种预设立场的自负。
人在交战中，立足之地本能地会踩得格外坚硬，越受压力越被攻击越可能如此。
但事
实和逻辑不是用来上阵杀敌的，也不是用来跟人分高下，逻辑只用来认识事物，它里
面没有火气，也不含敌意，只是呈现“事情何以如此”。
人都有弱点，避免鼓动和被鼓动更不是易事，我上次写过小时候看《少林寺》里方丈
给李连杰剃度时一再追问他“能持否？”，和尚和记者，这两个工种，都要求你“能持”，持不了，或者不想持，就别干了。
记者云集的现场，有一种发低烧的气氛，温度一上来，几百个镜头烤着，人讲话时容
易失度，泪笑都容易夸张。
新闻旋涡的中心往往是空的，只是一股子情绪搅着，问题
投进去，还没定足，一卷，就不见了。
金字塔结构
理论核心：
从结论写起，下层用论据支撑，论据下层再用子论据支撑。
首先表达主要思想，使受
众对表达者的核心观点产生某种疑问，而金字塔结构中的下一层思想将回答这些疑问。
问答模式最适合受众了解文章的全部思想。
一般而言，核心思想是揭示性观点，不是对而无用的泛泛之谈。
明确的思想能带给我
们力量，帮助读者和自己，在阅读的过程中，“看到”某种形象。
“视觉化”非常重要，因为你所能做到的事情，不可能超越你想象力的边界。
金字塔结构的主要构建方式是归纳和演绎。
在现实生活中，两者几乎就是逻辑的全部。
在此之外还有一种“诱发性思维”，更关注“场域”和“关系”，通常用隐喻和类比
表达。
这种思维其实更多是直觉，激发想象力并带出全新的视角。
比如滑雪和办公室
的共同点：滑雪要避开树木和凹陷；在办公室里则要处理好人际摩擦。
实例如王石爬
山和做企业所遵循的共同精神。
在思维的顶端，可以用模糊化的语言，因为那是一种整合的境界：比如“建立全球化
视野”，“科技以人为本”。
但在思维的低层，需要找到一个明确的结果，目标和里
程碑，并明确行动的步骤。
我们的思维结构就像地图。
有些人是世界地图，但没有具体到乡镇；有些人具体到了
社区街道，但只是某一个城市的地图。
一个完善的地图，既包括宏观的把握，也包括
对细节的了解。
基本思维结构
1. 归纳，组合
雪莉吾友：
我俩是多年好友了，共度过很多好时光，但一个月前你说了些令人难受的话。
上两星期你又没来参加我办的宴会，后来………. 先说结论：
我恨你，因为………..
归纳组合的三种逻辑关系 1.
2.部分整体 结构（空间）顺序
3.重要性程度（重要性）顺序
具体应用：
纽约衰退的原因非常复杂，其中包括：
1.工资高于美国其他地区的平均工资水平
2.能源房租和土地成本高
3.交通拥堵使运输成本增加
4.缺少建立现代化工厂的空间
5.税率高
6.技术革新
7.美国西南部和西部地区与之竞争经济中心的地位
8.美国经济和社会生活的重心像郊区转移
2.演绎，推理
少一个前提，结论就不成立。
解决问题程式
1.诊断模型
序幕：故事背景，冲突。
过程：大胆假设，小心求证。
A弄清原因 B 考虑对策
1a 想出可能的原因 1b 想出广泛的对策
2a 假设（筛选）原因 2b 筛选对策
3a 收集信息 3b 制定实行计划
4a 分析信息
举例：
背景：黄金周期间，要去临街的奶奶家。
但第二天一早话剧社排练，所以要早点回家。
冲突：可能没法早点到家。
可能原因：A 交通堵塞 B 路上遇到一个美女被绑架，英雄救美
假设原因：黄金周道路拥挤，交通堵塞
收集信息：收音机路况播报，声讯台服务。
依次类推。
工具：
工具分为系统工具和单点切入工具。
具体到某一个原因时，可以用是否图分解，由这个原因发散，拼出整幅地图。
福尔摩斯说过，除去不可能的，剩下的即使再不可能，那也是真相。
是的，真相永远
只有一个。
不断的用是否问题穷尽各种可能性。
穷理尽兴，以至于命。
举例：早上6：00起床，睡过了。
如果是闹钟的原因：
篇幅所限，这个图可以无限地推下去，直到已经可以在实际层面解决问题为止。
3.解决模型
设定具体的目标。
细化目标。
这几年做什么，这几个月做什么，这几天做什么。
逐一制定目标，方法和行动。
1.设定目标
2.明确目标和现状的差距。
R1(现状)，R2（期望结果）。
3.做出假设
3a.广泛考虑方法
3b.假设(筛选)方法
4.检验假设是否正确
4a. 根据假设，搜集信息
4b. 分析，检验数据。
举例：
目标：小明要买电脑，电脑5000元。
如何在不跟别人借钱的情况下，半年内攒够钱买电脑。
（明确化，BAD 例子：要买电脑，一定要买电脑！！要成为一个呼气若兰的女子。
）
差距：柱形图表明差距
广泛考虑方法：金字塔分解。
筛选方法:去掉不符合自己价值观和行事风格的。
收集信息:
数据说话。
统计最近三个月买游戏和CD共花了多少钱，如果不买，可以省多少？
分析数据：
支出分析：饼图或柱形图。
计算各大类及二级分类的月平均支出。
有些方案可以实行，有些不可以。
用XY矩阵散点图，X轴表示难易度，Y轴表示效能。
优缺点项目比较多的。
1.用优缺点一览表：计算各项目总分
2.评价轴和评价一览：列出评价项目，表明重要度，做综合评价。
剩下的就是实行了！准确制定什么时候做什么的方案，持续做重要不紧急的事，BACK TO BASIC。
实行过程中，不断检验和目标的差距。
独立思考，做出决策和行动，得到结果——经历了这一循环，就会情绪舒畅。
从现在开始，养成这一习惯，开拓自己的人生。