战略管理-价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
战略管理价值链分析dhbj
虚拟价值链的运作过程
虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一 组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有 着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能 够通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的 需求，为他们创造出新的价值。
利用信息创造价值的三个阶段
第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种 更为有效地控制有形操作的能力；
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价 值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持 久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
网上营 销
销售终 端机
企业 外物 流
营销与 销售
远程 服务 电脑辅 助服务
服务
盈利
信息的五项价值增殖活动
从顾客角度看，信息可以直接为顾客带来价值 – 收集信息， – 分析和整理信息， – 针对顾客的需要选择信息， – 为信息加上更醒目的标识（包装）或图象， – 分发有价值的信息。
企业战略管理价值链分析
支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发：一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
战略管理中的价值链分析
战略管理中的价值链分析在市场竞争日益激烈的今天，企业的战略管理至关重要。
而作为战略管理的一部分，价值链分析也成为了企业管理中的热门话题。
价值链分析是指对企业经营活动进行全面分解和分析，找出企业经营活动中的关键环节，进一步明确企业价值创造的来源，从而制定出更为科学的战略管理方案。
一、价值链分析的概念价值链分析是指通过对企业各个环节的分析，将企业经营活动分解成相应的部分，并确定每个环节的价值，以进一步明确企业的价值和来源。
它是管理学中创新的概念，可以帮助企业找出企业经营活动中的优势和劣势，从而指导企业管理决策的制定和实施。
在价值链分析的过程中，为了确保分析结果的真实性和准确性，需要结合企业内外部的环境因素进行分析。
二、价值链分析的目的价值链分析的主要目的是帮助企业找出它的核心竞争力所在，为企业的管理决策提供依据。
它可以贯穿企业的全部经营活动，对企业的品牌价值、市场份额、产品质量、生产成本等方面进行分析，找出企业亟需改进的环节，制定出更为科学的战略管理方案，促进企业的健康发展。
三、价值链分析的要素价值链分析包括两个要素，一个是企业的主要业务环节，另一个是企业的核心竞争力。
价值链分析应从企业的主要业务环节入手，分析企业各个环节的地位和作用，找出核心竞争力的来源。
例如，像汽车生产企业的价值链分析，需要从原料采购、生产制造、销售配送等多个方面来分析，从而找出企业的核心竞争力所在。
四、价值链分析的评价价值链分析是一项非常重要的分析工具，它有助于企业找出自身的竞争优势和劣势，从而为企业的管理决策制定和实施提供有力的支持。
值得注意的是，价值链分析不是一项独立的工具和分析方法，它需要结合企业内外部的环境因素进行综合分析，所以分析结果的准确性和真实性非常重要。
综上所述，价值链分析是企业战略管理中的重要工具。
通过价值链分析，企业能够更好地了解自身经营活动中的优势和劣势，从而制定出更为科学的战略管理方案。
随着市场竞争的日益激烈，价值链分析将成为企业竞争优势的重要来源，只有不断优化、完善自身的价值链，才能在市场中占据更有利的地位。
价值链分析与战略成本管理
价值链分析与战略成本管理价值链分析是对企业内部各个环节进行分析和评估的一种方法。
它将企业的所有活动分为原材料采购、生产、销售和售后服务等不同环节，通过查看每个环节的附加值来评估其对企业整体竞争力的贡献。
而战略成本管理则是一种企业管理策略，旨在通过有效管理和控制成本，实现企业的战略目标。
价值链分析通过揭示不同环节的附加值，帮助企业更好地理解自身的竞争优势和劣势。
通过对不同环节进行评估，企业可以发现哪些环节可以优化和改善，从而提高整体效率和降低成本。
例如，通过优化供应链管理，企业可以降低原材料采购成本，提高供应链的稳定性和可靠性，进而提高产品质量和客户满意度。
同时，通过对销售环节进行分析，企业可以了解自身的市场定位和竞争力，从而制定更有效的销售策略和营销计划。
战略成本管理是基于价值链分析的策略性管理方法。
它强调将成本管理与企业的战略目标相结合，通过有效管理和控制成本，实现企业长期发展的目标。
战略成本管理的核心思想是从整体和长期的角度来看待成本，并将成本管理作为企业战略的一部分。
通过识别关键价值链活动和成本驱动因素，企业可以制定相应的战略，并根据战略目标来管理和控制成本。
在实施战略成本管理时，企业需要从以下几个方面进行考虑和实施：1.与供应商合作：通过与供应商的紧密合作，优化供应链管理，降低供应商的采购成本和交付时间，提高供应链的效率和稳定性。
2.产品设计与开发：在产品设计和开发阶段，考虑成本问题，并进行成本估算和预测。
在产品设计过程中，通过优化设计和选择合适的材料，降低生产和运营成本。
3.管理和控制生产成本：通过制定有效的生产计划和控制生产过程，提高生产效率和质量，并降低生产成本。
4.销售和市场营销策略：通过精准的市场定位和市场营销策略，提高产品销量和市场份额，增加销售收入和利润。
5.客户关系管理：通过建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，提高客户满意度，并增加客户忠诚度和重复购买率。
最后，需要强调的是，价值链分析和战略成本管理是一种综合性的管理方法，需要企业各个部门和业务线的紧密合作和协调。
企业战略管理中的价值链分析
企业战略管理中的价值链分析在现代市场经济中，企业要想获得长期稳定的发展，需要采取一系列的战略管理方法来提高自身的竞争力。
而在这些方法中，价值链分析被很多企业用作战略管理的重要工具。
一、价值链分析的定义价值链分析，顾名思义，就是将企业的生产和经营流程视为一个从原材料采购到产品销售全过程中不同的环节，进而通过对这些环节的分析，寻找出其中存在的能产生价值和产生浪费、低效率环节，并对其进行相应的优化，从而提高企业核心竞争力和市场地位的管理方法。
其重要性和实际应用是越来越被企业重视和运用的。
二、价值链分析的优势1.准确定位企业的核心竞争力通过对企业的价值链进行分析，可以帮助企业准确定位公司的核心竞争力，找出在整个价值链中所处的重要位置，并因此可以集中自己的资源、人才和区位等优势，从而获得市场和行业的领先地位。
2.优化企业生产过程价值链分析可以帮助企业对生产过程中的每一个环节进行深入分析，找出存在的瓶颈和低效环节，并对其进行优化，从而可以大大提高企业生产过程的效率和质量，降低生产成本，进而提高企业市场竞争力。
3.优化企业产品结构通过价值链分析，企业可以更加深入地了解自己的产品结构和产品设计的缺陷所在，从而可以制定出更加科学、合理的产品结构和设计方案，并加以优化，使企业产品更加符合市场需求和消费者的喜好，提高产品品质和市场认可度，进而取得更高的市场份额和利润。
三、价值链分析的实施企业价值链分析实施需要遵循以下几个流程：1.确定价值链环节首先需要确定该企业的价值链环节，根据公司的具体情况将企业的生产经营过程分解成为具体的环节。
2.分析不同环节的价值针对不同环节的价值细分出企业的价值链，以及分析每一个环节的价值，确定各环节之间的联系和指标。
3.找出存在的弱点通过分析每一个环节的价值，找出存在的弱点和低效环节，即找出存在的瓶颈，解决企业生产经营过程的问题，提高企业整个生产经营流程的效率和质量。
4.优化其他环节和结构在针对瓶颈环节进行优化的同时，也需要分析其他环节的结构和流程，为整个企业的生产经营打下更加深入的基础。
战略成本管理的三种方法
战略成本管理的三种方法为使企业取得长期竞争优势，本文归纳了以下三种战略成本管理的分析方法。
一、战略成本管理的价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。
我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
1.战略成本管理的内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
2.战略成本管理的纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。
企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显着地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组便是个典型的例子。
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素
浅谈战略成本管理桑克模式的三大要素战略成本管理的基本分析框架是基于战略的高度将管理与成本管理相融合．美国学者约翰·桑克等著的战略成本管理中称价值链分析、战略定位分析和成本动因分析是战略成本管理桑克模式的三大要素。
这三要素也构成了战略成本管理的主要方法工具。
战略成本管理---分析价值链价值链分析是一种战略分析工具。
通过价值链分析，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，这对企业制定消除成本劣势、创造成本优势的策略起着非常重要的作用。
不同的战略定位产生不同的企业战略，需要不同的成本分析理念和成本管理方法。
在企业价值链分析和战略定位分析的基础上，企业可以确定应采取的成本管理战略，但为了进一步明确成本管理的重点，有必要对成本动因进行分析，找出成本动因的驱动因素，从而对症下药，保证成本管理战略的有效性，更好地实现战略成本管理目标。
“价值链”是战略成本分析的主要分析工具：确定设计、生产、营销、发货以及产品或服务的支持过程中的各项独立的活动、功能和业务流程(迈克尔．波特，1885)．本文基于波特的思想，联系企业战略管理的情况，将价值链的范畴予以推广，划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。
这三类价值链既相互独立，又相互联系、相互作用，构成一个有机整体，成为进行战略成本管理的有效分析方法。
战略成本管理---战略定位分析战略定位分析(strategic positioning analysis)指企业在正确的战略定位(战略选择1的前提下，根据企业战略的要求，采取与之相应的成本管理方式方法，为企业战略的实施服务，以实现企业的战略目标和促进企业的竞争优势。
战略定位分析的基本内容是基本竞争战略的定位分析。
所谓基本竞争战略，就是指无论在任何行业、任何企业～般都能采用的竞争战略。
美国哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中一点战略。
战略成本管理---分析成本动因成本动因(cost driver)就是引起成本产生的原因．成本动因分析的核心在于合理的确定成本动因，并以之为基础分配各种费用，直接体现产品的实际成本。
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三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值 链何以构成企业持久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出 者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇行代理 的有限使用
自动 检票机
高水平的 飞机利用
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是与最好的对手）进行比较，有 助于发现自己的不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有效的管理手段。
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规 模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合 上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外 部解开，因而也很难模仿；
公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运 营的有效性，从而使模仿更加困难。
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势 的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行 的许多相互分离而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
价值链
售票服务
人民 捷运
机上售票
大公司 市区售票
飞机作业 旧飞机 新飞机
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发
采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
战略管理
第六讲 价值链分析
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单位看作一个投资中心，这时应如 何考核？
本讲主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
形式； 更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为
可能。
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的， 对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一 系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一 项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略 定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化
（optimization of effort） 跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的
低廉的票价
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动， 还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越， 战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势 来自其活动的相互配合以及相互加强；
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
质量 检验
上游 价值链
价值系统
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节 上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
植物 提取
制浆
灌装
配送
零售
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”， 分析将过于繁杂并失去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
机上服务 不供餐饮 免费餐饮
行李托运 收费托运 免费托运
案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为