项目利益相关方管理
项目利益相关方管理总结汇报
项目利益相关方管理总结汇报
在项目管理中，利益相关方管理是至关重要的一环。
项目的成
功与否往往取决于项目团队如何管理和满足各种利益相关方的需求
和期望。
因此，我将在本文中总结和汇报项目利益相关方管理的重
要性以及我们团队在这方面所取得的成绩和经验。
首先，我们意识到了利益相关方管理的重要性。
在项目启动阶段，我们对项目的各种利益相关方进行了全面的调研和分析，以确
保我们能够充分了解他们的需求和期望。
通过与利益相关方进行沟
通和协商，我们制定了一套全面的利益相关方管理计划，明确了各
个利益相关方的角色和责任，并确保他们在项目中得到充分的关注
和参与。
其次，我们在项目执行过程中积极地与利益相关方进行沟通和
互动。
我们定期举行利益相关方会议，向他们汇报项目的进展情况，并征求他们的意见和建议。
我们还积极地回应和解决利益相关方提
出的问题和需求，确保他们对项目的关注得到了充分的满足。
最后，我们在项目收尾阶段进行了全面的利益相关方满意度调查，以评估他们对项目成果的满意程度，并收集他们对我们团队的
建议和反馈。
通过这些调查，我们得知我们的利益相关方对项目成果非常满意，他们对我们团队的工作给予了高度的评价和肯定。
总的来说，我们团队在项目利益相关方管理方面取得了一定的成绩和经验。
我们意识到了利益相关方管理的重要性，积极地与利益相关方进行沟通和互动，并最终获得了他们的满意和认可。
我们将继续总结和分享我们的经验，以期在未来的项目中取得更好的成绩和效果。
感谢各位利益相关方的支持和合作！。
项目管理中如何有效管理项目利益相关方
项目管理中如何有效管理项目利益相关方在项目管理的领域中，成功不仅仅取决于项目的技术复杂性或按时按预算完成的能力，还在很大程度上依赖于对项目利益相关方的有效管理。
项目利益相关方是指那些能够影响项目或者受项目影响的个人或组织，包括项目团队成员、客户、供应商、合作伙伴、上级领导等等。
他们的需求、期望和利益各不相同，有时甚至相互冲突。
因此，有效地管理项目利益相关方是项目成功的关键之一。
首先，我们需要明确谁是项目的利益相关方。
这并不是一件一目了然的事情，需要进行全面的分析和识别。
可以通过查阅项目文档、与项目发起人和主要决策者交流、进行市场调研等方式来确定。
例如，在一个新产品开发项目中，除了直接参与开发的团队成员和提出需求的客户，还可能包括生产部门（他们需要考虑如何进行大规模生产）、销售部门（他们关心产品的市场推广和销售前景）、售后服务部门（他们需要为可能出现的售后问题做好准备）等等。
一旦确定了利益相关方，接下来就要了解他们的需求和期望。
这需要积极主动的沟通和倾听。
可以通过面对面的会议、电话访谈、问卷调查等方式收集他们的想法和意见。
比如，对于客户来说，他们可能最关注产品的功能是否满足其需求，质量是否可靠，交付时间是否准时；而对于供应商来说，他们可能更关心合同条款是否合理，付款方式是否及时；对于项目团队成员，他们可能期望有良好的工作环境、合理的工作量以及职业发展的机会。
在了解了利益相关方的需求和期望后，我们要对其进行优先级排序。
因为项目资源通常是有限的，无法同时满足所有利益相关方的所有需求。
这时候就需要根据项目的目标和战略，以及利益相关方对项目的影响力和重要性来进行权衡。
例如，如果项目的主要目标是尽快推向市场抢占先机，那么客户对于交付时间的要求可能就具有更高的优先级；如果项目的关键在于技术创新和突破，那么技术团队对于研发资源的需求可能就更为重要。
与利益相关方保持持续的沟通是至关重要的。
沟通应该是双向的、透明的和及时的。
有效管理项目利益相关方的实用方法
有效管理项目利益相关方的实用方法项目管理中，利益相关方的管理是至关重要的一环。
利益相关方是指对项目结果或决策有直接或间接利益关系的个人、团体或组织。
他们的参与与支持对项目的成功与否有着重要的影响。
因此，项目经理需要采取一系列的方法来有效管理利益相关方，确保项目的顺利进行。
本文将探讨一些实用的方法，帮助项目经理有效管理项目利益相关方。
一、识别和分析利益相关方在项目启动阶段，项目经理需要对利益相关方进行全面的识别和分析。
这包括确定谁是利益相关方、他们的利益和期望、他们的权力和影响力等。
通过对利益相关方的深入了解，项目经理可以更好地制定沟通和参与策略，预测潜在的冲突和风险，并采取相应的措施加以应对。
二、建立有效的沟通渠道沟通是项目管理中最重要的技能之一。
项目经理需要与利益相关方建立起有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
这可以通过定期的会议、沟通工具和技术、以及项目文档的共享来实现。
在沟通过程中，项目经理应注重倾听和理解利益相关方的需求和关切，及时回应他们的问题和反馈，以建立良好的合作关系。
三、制定参与计划利益相关方的积极参与对项目的成功至关重要。
项目经理应制定参与计划，明确利益相关方的角色和责任，并邀请他们参与项目决策和活动。
这可以通过组织工作坊、邀请利益相关方参加会议和讨论、以及设立专门的工作小组等方式来实现。
通过积极的参与，利益相关方可以更好地理解项目的目标和需求，并为项目的实施提供支持和帮助。
四、处理冲突和解决问题在项目管理过程中，利益相关方之间可能会出现冲突和问题。
项目经理需要及时发现并妥善处理这些冲突，以确保项目的顺利进行。
处理冲突的方法可以包括开展谈判、寻求妥协、调整项目计划等。
同时，项目经理还需要积极解决利益相关方的问题和关切，确保他们的需求得到满足，并及时提供解决方案。
五、建立良好的关系和合作良好的关系和合作是有效管理利益相关方的关键。
项目经理应建立起与利益相关方的信任和合作关系，通过与他们保持良好的沟通和互动，共同解决问题和应对挑战。
如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理
如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理在当今竞争激烈的商业环境中，项目的成功不仅仅取决于技术的精湛和资源的充足，更关键的是对项目利益相关方的有效管理。
项目利益相关方是指那些能够影响项目决策、活动或结果，或者会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
他们可能包括项目团队成员、客户、供应商、合作伙伴、政府机构、社区以及其他可能对项目产生影响的人员或团体。
有效的项目利益相关方管理可以极大地提高项目的成功率，减少风险，增加项目的价值。
那么，如何在项目中建立有效的项目利益相关方管理呢？首先，我们需要明确项目利益相关方都有谁。
这一步骤看似简单，实则需要深入的调研和分析。
我们可以通过项目的目标、范围、交付成果等方面来识别潜在的利益相关方。
例如，一个建筑项目的利益相关方可能包括业主、建筑师、承包商、建筑工人、监理单位、周边居民、政府规划部门等。
在识别过程中，不仅要考虑直接参与项目的人员，还要考虑那些间接受到项目影响的群体。
接下来，对利益相关方进行分类是至关重要的。
常见的分类方式可以基于他们对项目的影响力、利益诉求以及参与程度等因素。
比如，影响力大且利益诉求高的利益相关方可能被归为关键利益相关方，需要重点关注和管理；而影响力较小、利益诉求较低的则可以相对较少投入管理精力。
通过分类，我们能够更有针对性地制定管理策略，合理分配资源。
在明确了利益相关方及其分类后，深入了解他们的期望和需求就成为了关键。
这需要我们与利益相关方进行积极的沟通和交流。
可以通过面谈、问卷调查、小组讨论等方式，收集他们对项目的期望、目标、关注点以及可能存在的担忧。
比如，对于客户来说，他们可能期望项目按时交付、质量达到预期标准，并且成本控制在预算范围内；而对于周边居民，他们可能更关注项目施工过程中的噪音、灰尘等对生活环境的影响。
只有充分了解这些期望和需求，我们才能在项目执行过程中更好地满足他们，避免不必要的冲突和问题。
建立有效的沟通渠道是项目利益相关方管理的重要环节。
项目管理中的利益相关方管理模型有哪些
项目管理中的利益相关方管理模型有哪些在项目管理的广袤领域中，利益相关方管理是一项至关重要的任务。
成功的项目往往不仅仅取决于项目团队的技术能力和高效执行，还在很大程度上依赖于对利益相关方的有效管理。
那么，在项目管理中，都有哪些常见且实用的利益相关方管理模型呢？首先，我们来了解一下“权力利益方格模型”。
这个模型根据利益相关方的权力大小和对项目利益的关注程度，将他们划分到不同的象限中。
权力大且利益高的相关方处于“关键参与者”象限，他们对项目的决策和走向有着重要的影响力，项目管理者需要与其保持密切沟通，满足他们的需求，以获取他们的持续支持。
权力大但利益低的相关方则处于“保持满意”象限，虽然他们对项目的直接利益诉求不高，但因其拥有较大权力，仍需关注他们的态度，避免他们对项目产生不利影响。
权力小而利益高的相关方处于“随时告知”象限，他们虽然权力有限，但对项目成果十分关心，项目管理者应及时向他们提供项目进展的信息。
权力小且利益低的相关方位于“监督”象限，对这类相关方只需进行适当的监督和管理即可。
接下来是“影响作用方格模型”。
它依据利益相关方对项目的影响程度和在项目中的作用大小进行分类。
影响大且作用大的相关方属于“核心伙伴”，与他们建立紧密的合作关系是项目成功的关键。
影响大但作用小的相关方是“潜在威胁者”，要对他们的动态保持警惕，预防可能出现的干扰。
影响小而作用大的相关方被称为“可靠支持者”，应充分发挥他们在项目中的积极作用。
影响小且作用小的相关方则是“边缘参与者”，对他们进行常规管理即可。
“利益相关方参与矩阵模型”也是常用的一种。
这个模型从利益相关方的参与程度和项目对其的依赖程度两个维度进行考量。
参与程度高且项目依赖程度高的相关方是“紧密合作型”，需要与其进行深度的协作和互动。
参与程度高但项目依赖程度低的相关方属于“积极沟通型”，保持良好的沟通，确保他们的积极性不影响项目正常推进。
参与程度低而项目依赖程度高的相关方是“重点引导型”，要通过有效的引导，提高他们的参与度。
建筑工程项目利益相关方管理的要点在哪里
建筑工程项目利益相关方管理的要点在哪里在建筑工程项目中，利益相关方的管理是确保项目成功的关键因素之一。
利益相关方包括业主、设计单位、施工单位、监理单位、供应商、政府部门、周边社区居民等。
他们各自有着不同的利益诉求和期望，如何有效地协调和管理这些利益相关方，使他们在项目中发挥积极的作用，避免产生冲突和矛盾，是项目管理者需要面对和解决的重要问题。
一、明确利益相关方及其需求首先，要全面识别项目的利益相关方。
这需要对项目的背景、范围、目标等有清晰的了解。
通过深入的调研和分析，找出可能对项目产生影响或受到项目影响的个人、团体和组织。
对于业主来说，他们通常关心项目的质量、进度、成本控制以及最终的使用功能和价值实现。
设计单位关注设计方案的创新性、可行性和合规性。
施工单位则侧重于施工过程的效率、安全和利润。
监理单位着重于监督施工质量、合规性和进度控制。
供应商关心产品的销售和款项回收。
政府部门关注项目是否符合法律法规、政策要求以及对公共利益的影响。
周边社区居民可能关心项目施工对环境、交通和生活的干扰等。
在明确了各方的利益诉求后，要对其进行优先级排序。
这有助于在资源有限的情况下，合理分配精力和资源，优先满足关键利益相关方的需求。
二、建立有效的沟通机制良好的沟通是利益相关方管理的基础。
要建立多种沟通渠道，包括定期的会议、报告、电话、邮件、即时通讯工具等，确保信息能够及时、准确地传递给各方。
会议是重要的沟通方式之一。
可以定期召开项目例会，让各方有机会面对面交流，讨论项目进展、问题和解决方案。
同时，根据需要还可以召开专题会议，针对特定的问题进行深入讨论。
报告也是必不可少的沟通工具。
定期向利益相关方提供项目进度报告、质量报告、成本报告等，让他们了解项目的实际情况。
报告的内容要简洁明了、重点突出，使用通俗易懂的语言，避免过多的专业术语。
在沟通中，要注意倾听各方的意见和建议。
尊重他们的观点，对于合理的诉求要积极回应和解决。
同时，要保持沟通的透明度，不隐瞒重要信息，避免产生误解和不信任。
项目管理中的项目利益相关方管理技巧有哪些
项目管理中的项目利益相关方管理技巧有哪些在项目管理的广袤领域中，项目利益相关方的管理无疑是至关重要的一环。
项目利益相关方，指的是那些能够对项目的目标实现产生影响，或者受到项目结果影响的个人或团体。
有效地管理这些利益相关方，可以极大地提高项目成功的概率，减少不必要的风险和冲突。
那么，在项目管理中，究竟有哪些实用的项目利益相关方管理技巧呢？首先，全面识别项目利益相关方是基础中的基础。
这就像是绘制一幅地图，你需要清晰地知道所有可能与项目产生关联的“角色”。
项目经理不能仅仅局限于显而易见的相关方，如项目团队成员、客户和上级领导，还应该深入挖掘那些隐藏在背后、可能在关键时刻发挥重要作用的相关方，比如供应商、合作伙伴、监管机构甚至是项目所在地的社区居民。
通过头脑风暴、查阅组织架构图、分析项目流程等方法，可以尽可能全面地列出利益相关方的名单。
在识别出相关方后，接下来就要对他们进行详细的分析。
这包括了解他们在项目中的利益诉求、影响力大小、对项目的态度（是支持、反对还是中立）以及他们与其他相关方之间的关系。
比如，客户可能最关心项目的交付成果是否满足他们的业务需求，而供应商则更关注合同条款和付款条件。
对于影响力大且态度积极的相关方，要与其保持密切的沟通与合作；对于影响力大但态度消极的相关方，则需要花费更多的精力去了解他们的顾虑，争取转变他们的态度。
制定个性化的沟通策略是项目利益相关方管理的关键一步。
不同的相关方有着不同的沟通偏好和需求，有的喜欢通过正式的会议和报告获取信息，有的则更倾向于面对面的交流或者即时通讯工具。
而且，沟通的内容和频率也需要根据相关方的重要性和需求来确定。
对于核心相关方，可能需要定期提供详细的项目进展报告，并随时准备解答他们的疑问；对于次要相关方，则可以采用阶段性的总结汇报方式。
建立良好的信任关系也是至关重要的。
信任是合作的基石，只有当利益相关方信任项目团队和项目经理，他们才会更愿意提供支持和配合。
项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理
项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理尊敬的读者：项目管理中的项目利益相关方管理和期望管理是确保项目成功的关键因素之一。
本文将对这两个方面进行深入探讨。
一、项目利益相关方管理在项目管理过程中，项目利益相关方是指对项目有直接或间接利益的人或组织。
他们可能对项目的目标、范围、成本、进度、质量等方面存在关切和利益。
因此，充分认识和理解项目的利益相关方，并积极管理他们的期望和利益，将对项目的成功产生重要影响。
1. 确定项目利益相关方首先，项目经理需要明确项目的利益相关方，并将其分为主要利益相关方和次要利益相关方。
主要利益相关方通常是对项目实施及其结果有最直接影响的人或组织，而次要利益相关方则是对项目实施存在一定程度的关注或间接影响的人或组织。
2. 分析项目利益相关方的需求和期望针对不同的利益相关方，项目经理需要进行需求和期望的分析。
这包括与他们的沟通和交流，了解他们对项目的期望、需求和约束条件。
通过深入了解利益相关方的需求，项目经理可以更好地满足他们的期望，从而提高项目的成功率。
3. 管理利益相关方的期望项目经理需要与利益相关方建立良好的沟通渠道，并及时有效地回应他们的关切和期望。
在项目实施过程中，随着项目的变化和进展，利益相关方的期望也可能发生变化。
项目经理需要灵活应对，并及时调整项目的目标和计划，以满足利益相关方的期望。
4. 解决利益相关方的冲突在项目实施过程中，不同利益相关方之间可能存在利益冲突。
项目经理需要及时识别和解决这些冲突，以确保项目顺利进行。
解决利益相关方冲突的关键是公正、公平，并兼顾各方的权益，以达到整体项目目标。
二、项目期望管理项目期望管理是指在项目管理过程中，根据利益相关方的需求和期望，合理设定项目目标和目标，以达到他们的期望。
良好的期望管理能够提高项目的成功率，并增强利益相关方对项目的认同感和满意度。
1. 设定清晰的项目目标项目经理需要与利益相关方共同制定明确、可衡量的项目目标。
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浅谈水利工程项目利益相关方管理张思远刘冬霞（贵州省水利水电勘测设计研究院贵州贵阳 550002）【摘要】每个利益相关方对项目的要求和期望是不同的，最大限度的满足利益相关方的要求和期望，实现项目价值的最大化、合作成本的最小化和利益相关方利益分配的合理化,已成为项目成功与否的关键。
本文基于利益相关方视角对水利工程项目的利益相关方管理进行了一定研究和分析，提出了利益相关方管理一般思路和方法。
【关键词】水利工程项目；利益相关方；管理1 前言现代项目管理理论认为，开展项目管理活动的根本目的是“满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望”。
每个利益相关方对项目的要求和期望是不同的，业主方的主要期望是以最小的投资获得最大的收益；施工方的主要期望是以最小的工程成本获得最大工程利润；材料供应商的主要期望是获得更多的销售收入；项目所在地区的主要期望是对地区建设带来正面影响；政府部门的主要期望是提高社会福利、扩大就业等。
这些期望有的是相互促进的，有的是相互博弈的。
基于利益相关方视角的建设项目管理应努力使这些不同的要求和期望很好的得以实现，最大限度的满足各利益相关方的要求和期望，实现项目价值的最大化、合作成本的最小化和利益相关方利益分配的合理化。
2利益相关方管理的目的、原则及管理内容2.1利益相关方管理的目的项目利益相关方是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。
一个项目的完成需要多方面的人员或组织参与才可能实现。
项目必须弄清谁是本项目的利益相关方，明确他们的需要和期望是什么，然后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功。
首先，合理利用、引导项目利益相关方的积极期望，使其对项目产生更大的积极影响；其次，合理消减项目利益相关方的消极期望，使其减少对项目的不利影响；再次，保证将利益相关方管理的大部分精力用于主要利益相关方身上，以确保项目顺利实施。
2.2利益相关方管理的原则项目的利益相关方管理是有原则可循的，在水利工程项目全生命周期的管理过程中应按以下原则确定利益相关方的管理策略。
原则：（1）应该尊重和积极监控所有的合理合法的利益相关方对项目的关注，并应该在决策及其实施中适当考虑它们的利益；（2）应该多听取利益相关方的想法，了解他们的贡献，与他们进行开诚的沟通；（3）所采用的程序和行为方式应基于对每一利益相关方及其支持者的关注和能力所做出的深刻的理解；（4）应该认可利益相关方可自主地开展其活动并获得相应的报酬；对他们在项目活动中所担负的责任及利益的分配上，应该努力做到公平；并重视它们各自可能碰到的风险以及可能遭受的损害；（5）应该与利益相关方个人或群体协同共事，采取得力措施使得所开展的项目活动给他们造成的风险和损害最小化，但当不可避免时，就应该给予适当的补偿；（6）应该与利益相关方一起避免介入或开展这样的活动——可能造成对不可剥夺的人权的侵犯，可能出现的风险显然不为其他的利益相关方所接受的活动；（7）应该承认管理者本人也是项目的利益相关方，他们自己要完成的任务与他们对其他利益相关方的利益所应负有的法律及道义上的责任这两者之间，存在发生冲突的可能。
管理者应该通过开诚沟通、及时通报、激励措施以及必要时第三方介入解决的方法，处理所发生的此类冲突。
2.3利益相关方管理的内容在水利工程项目中利益相关方管理内容应包括：（1）识别利益相关方；（2）分析利益相关方的利益、要求及优先等级；（3）与利益相关方沟通，分析相关方的需求在项目中可以得到满足的程度；（4）制定有效应对利益相关方的策略；（5）将利益相关方期望反映在项目管理计划的需求、目标、范围、交付物、时间进度及费用中；（6）将利益相关方提出来的威胁和机会，作为风险进行管理；（7）在项目团队与利益相关方之间建立自动调整的决策过程；（8）在项目每个阶段中确保利益相关方的满意度；（9）实施利益相关方的管理计划；（10）执行、沟通和管理利益相关方计划的变更；（11）进行利益相关方管理工作总结评价。
3水利工程项目利益相关方的识别水利工程这类资源开发和治理项目多数为政府投资的公益类项目，分析水利类项目建设所涉及的各利益方（如图1），充分体现相关利益方的利益显得尤为必要。
利益相关方对项目的影响存在积极的和消极的两种。
积极的利益相关方通常是项目成功的获益者，而消极的利益相关方可能是对项目的成功中看到消极结果。
所以项目进行之前应根据项目的特点先进行利益相关方识别及分析。
图1 水利工程项目利益相关方利益相关方之所以对项目拥有不可忽视的各种影响，是因为其对组织具有种种影响和利益要求。
因此，要处理好与利益相关方的关系，就必须正确认识利益相关方的各种不同要求，根据利益相关方对组织的利益要求和维护其影响大小。
利益相关方识别方法是在在分析项目特点的前提下，列出所有利益相关方的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。
对所有利益相关方的利益关切点进行分析。
不同利益相关方对项目的影响力是不同的，需要对主要利益相关方的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。
分析他们在项目中所关心的利益是什么，分析每个角色的需求和关注点，最后根据需求来分析采取什么措施。
分析采用利益相关方分析表（表1）并可以得出利益相关方识别定位图（图2）。
表1 利益相关方分析表分类名称影响力统计均值重要性统计均值评估结果1评估结果2评估结果3评估结果4评估结果5评估结果61. 均值数值范围为0-10，0代表最不重要，10代表最重要；方差数值越小表示意见越统一2. 本次利益相关方分析共有X人参与打分，采用匿名制，共获得X分评估结果，以评估结果1-X排序3. 分值说明：L - 低 - 3,可视为项目的参与方; M - 中 - 5,可妨碍或促进项目; H - 高 - 7,可决定项目的成功与否图2 影响力—重要性图表强影响力-高重要性：与这些利益相关方要发展良好的合作关系。
强影响力-低重要性：这些利益相关方可能会妨碍项目实施或者使问题升级所以要让他们参与到工作中以增加他们的利益。
弱影响力-高重要性：工作时应该考虑他们的声音和影响。
他们通常需要得到保护弱影响力-低重要性：可能是监控，但不要在这浪费资源。
4水利工程项目利益相关方分析及总承包项目利益相关方的主要工作4.1水利工程项目利益相关方权利期望分析水利工程项目利益相关方权利期望的分析见表2表2水利工程项目利益相关方权利期望分析表4.2水利工程总承包项目主要利益相关方管理的工作4.2.1主管部门及监督管理机构（1）贯彻执行国家及地方政府相关方针政策、法律法规、技术标准规范等；及时申报(或协助业主)办理涉及项目的建设、规划、土地、市政、质量监督、安全监督、税务、劳动、环保、公安消防、卫生、档案、审计监察等手续；（2）健全质量、环境、职业健康、安全、资金等管控体系，按时填报项目统计报表，做好各项检查资料准备工作，接受主管部门的行政监督、执法监督、程序监督、价格监督等；（3）建立与政府各部门联络沟通机制，及时参加相关部门举行的会议，做好各项检查的配合工作，对项目监督检查明确的意见，应建立落实反馈机制；（4）配合质量监督机构对工程项目的质量进行监督，对设计、材料、施工、竣工验收进行质量监督。
4.2.2业主（1）以合同为依据，建立与业主信息交流渠道，确保双方对项目功能、安全、质量、工期、环境等目标认识统一，使双方责任进一步明确，便于项目实施有效推进；（2）建立与项目法人之间的接口工作流程，及时申报、传递需业主处理的事项，定期参加业主主持召开的工作联席会，处置好业主各项工作要求；（3）做好业主资金计划、接受检查、项目试运行、工程审计与结算、竣工验收等工作的配合；（4）通过良好服务，建立双方融洽的合作关系，促进项目合同的全面履行。
4.2.3监理方（1）监理方的主要任务是在项目建设过程中通过履行其合同职责和义务及相应的专业技能，为项目法人提供技术咨询服务，确保业主要求及承包商合同承诺实现。
因此项目经理部应依据基本建设程序及监理工作流程，建立并完善完备可行的配合工作流程，与监理单位紧密合作，在项目实施全过程中，严格按照监理批准的项目执行文件进行全面管理，以达到工程所要求的各项技术、质量、经济及安全指标；（2）项目各项工作服从监理方对项目投资、质量、进度、安全、合同、信息管控的监督和协调；同时建立采购、分包方按监理管理程序实施管控机制。
（3）应建立项目开工、原材料检测检验、见证取样试验、隐蔽工程签证、材料、成品、半成品合格证书、旁站监理、质量评定、工程量计量、工程变更与索赔签证、进度款申报、质量问题处置等保障措施。
4.2.4设计方（1）建立设计交底，充分了解设计意图的工作机制，加强现场工程地质条件及水文地质条件变化情况反馈、沟通，便于设计变更及时处置；（2）建立设计参与设备材料采购、施工方案参与机制，保障设计意图充分贯彻项目实施各个环节。
4.2.5供应商或分包方（1）应建立选择确定供应商或分包方的模式；（2）根据总承包合同目标，在采购或分包合同中确定项目控制目标、供应商或分包方资源配置等；（3）建立对采购或分包方质量、安全、进度、费用、合同等管理程序，保持信息沟通渠道畅通高效，并实施全方面严格控制和管理；（4）建立对供应商或分包现场管理、资源管理（含民工）的干预机制。
4.2.6地方政府和居民（1）积极与地方政府有关公安、交通安全、质量监督、环境、水利、建设、税务等部门联系，主动争取地方政府的指导和支持，遵守国家及地方政府的有关法规，配合地方政府做好施工区域内的治安、交通、环境保护等工作，确保项目的顺利进行；（2）在业主支持下建立与当地政府、居民和谐共处机制，降低项目实施过程的社会风险。
5结束语水利工程项目可以看作是一个众多利益相关方的集合体，在工程项目实施的全过程中，每个利益相关方都会对项目产生切实的影响，项目的成功离不开利益相关方的支持，但不同类型的利益相关方对项目的影响以及被项目影响的程度有别，同时，这种影响也会随时间和空间动态发展。
因此，通过对水利工程项目利益相关方进行研究，分析他们的需求和期望，确认和界定各利益相关方的影响程度，有助于在项目的各阶段确定不同的管理侧重点，并针对不同类型的利益相关方分别实施管理策略，使项目利益相关方对项目尽到相应的责任和义务，最大限度的提高利益相关方的满意度和支持度，以确保项目顺利运行，使项目创造最大的经济效益、社会效益和环境效益。
参考文献[1]阿奇B.卡罗尔，安K.巴克霍尔茨.企业与社会-伦理与利益相关者管理[M]. 北京：机械工业出版社，2004.[2] 白思俊.现代项目管理.北京：机械工业出版社.2006[3]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南.北京：电子工业出版社.2004[4]蔡绍宽，钟登华，刘海东.水电工程EPC总承包项目管理理论与实践.北京：中国水利水点出版社.2011。