成本管理重点难点.
建筑工程项目成本管控中的主要难点在哪里
建筑工程项目成本管控中的主要难点在哪里在建筑工程项目中，成本管控是至关重要的环节。
它直接关系到项目的经济效益和企业的生存发展。
然而，在实际操作中，建筑工程项目成本管控面临着诸多难点，这些难点犹如一道道关卡，制约着项目成本的有效控制。
一、成本估算的复杂性和不确定性建筑工程项目的成本估算往往是成本管控的第一步，然而这一步却充满了挑战。
首先，建筑工程涉及到众多的材料、设备和工艺，每种材料和设备的价格都可能受到市场波动的影响。
例如，钢材、水泥等主要建材的价格可能在短时间内大幅上涨或下跌，这给成本估算带来了极大的不确定性。
其次，工程项目的规模和复杂程度也增加了估算的难度。
对于大型、复杂的项目，如高层建筑、大型桥梁等，需要考虑的因素众多，包括结构设计、施工工艺、地理环境等。
任何一个因素的变化都可能导致成本估算的偏差。
此外，新技术、新工艺的不断涌现也给成本估算带来了难题。
在项目规划阶段，对于一些尚未广泛应用的新技术，很难准确预估其成本和效果。
二、施工过程中的变更与调整在建筑工程项目的施工过程中，变更和调整是不可避免的。
这些变更可能来自业主的需求变化、设计缺陷、施工条件的改变等。
然而，每一次变更都可能导致成本的增加。
例如，业主在施工过程中要求增加额外的功能或改变建筑的外观设计，这就需要重新采购材料、调整施工方案，从而增加了人工、材料和时间成本。
设计缺陷也是导致变更的常见原因之一。
如果在施工过程中发现设计不合理，需要进行修改和完善，这不仅会延误工期，还会增加成本。
施工条件的变化，如地质条件与勘察报告不符、恶劣的天气等，也可能迫使施工方案的调整，进而影响成本。
三、人力资源管理的挑战人力资源是建筑工程项目中的关键因素，但在成本管控方面也存在不少难点。
首先是人工成本的不断上升。
随着社会经济的发展，劳动力成本逐年增加，特别是技术工人和管理人员的薪酬水平不断提高，这给项目成本带来了较大压力。
其次，人员的调配和管理也不容易。
企业全员成本目标管理的难点与对策
企业全员成本目标管理的难点与对策何爱军摘要：成本体系是企业竞争力的重要指标，成本管理是实现企业效益最大化的重要途径。
全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争已经发展为成本竞争。
企业全员成本目标管理能够有效的提升企业的竞争力，同时其也是精细化成本管理的重要组成部分。
探讨企业全员成本目标管理的难点与对策，对企业提升核心竞争力有着积极意义。
本文从全员成本目标管理的难点出发，探讨了完善全员成本目标管理的措施，为企业全员成本目标管理的实现提供参考。
关键词：成本控制；目标管理；难点；措施一、开展全员成本目标管理的难点1.目标管理短期化其一，企业制定有长远发展目标，但具体实施时并不一定都能按照这个长远目标开展工作，其原因在于企业及基层单位是围绕当期目标———年度经济责任制开展经营活动，经营者两权相宜，更多的还是考虑当期目标的完成和任期业绩的优劣，在实施长远发展目标时会给当期目标留有充分“余地”。
其二，企业特别是大型企业基层单位众多，具体情况千差万别，企业不可能对每个基层单位都了如指掌，年度经济责任制通常也只是以上年实际完成情况为基础，结合本年变动情况作适当调整后核定，如果基层单位再“叫苦一下”，企业就再“放松一下”，很难做到真正意义上的零基预算，基层单位在完成年度经济责任制时，也会打自己的“小九九”。
其三，在年度经济责任制考核模式下，无论是企业还是各级次的基层单位，直至班组、站点，都会或多或少站在自身利益的角度，出现重短期目标轻长远目标、重眼前利益轻长远利益、重局部利益轻全局利益现象。
因此，我们经常看到一些单位的年度经济责任制总能做到“既不超支，也不节约，刚好完成”。
2.全员参与难度大其一，企业基层单位班组、站点多，地域分布广，员工文化程度参差不齐、理解能力各异，各自情况千差万别，不仅会提高全员成本目标管理普及推广成本，而且给有效实施带来很大难度。
其二，现行考核体制下，基层单位通常是将上级下达的责任目标以经济责任制形式由上而下逐级下达层层分解，当往下到班组、站点、装置和机台无法进一步细化时，就把分解到的责任指标交由财务部门直接按台账“对号入座”，按比列分摊给这些班组、站点、装置和机台，完成所谓的“建标、立标”。
工程项目的成本管理难点
一、成本管理涉及因素多工程项目成本管理涉及的因素众多，包括人力、物力、财力、时间、技术、质量等多个方面。
这些因素相互关联、相互影响，使得成本管理变得复杂。
例如，人力成本与工程进度、质量密切相关，而物力成本则与材料采购、设备租赁等因素相关。
因此，在进行成本管理时，需要综合考虑各种因素，以确保成本控制的有效性。
二、成本管理周期长工程项目从立项到竣工，往往需要较长时间。
在这段时间内，成本管理需要持续进行，以应对各种不确定因素。
如天气变化、政策调整、市场波动等，都可能对成本产生影响。
因此，成本管理周期长，增加了管理的难度。
三、参与人员多，成本意识和水平参差不齐工程项目成本管理涉及众多部门和人员，如项目经理、施工人员、采购人员、财务人员等。
这些人员在成本意识、管理水平等方面存在较大差异，导致成本管理难以形成合力。
例如，一些施工人员可能缺乏成本控制意识，导致材料浪费、人工成本增加；而一些财务人员可能对工程实际情况了解不足，导致成本核算不准确。
四、成本管理方法粗放，数据采集不及时、不科学在实际工程项目中，一些企业对成本管理的重视程度不够，导致成本管理方法粗放。
如预算编制方法不科学、数据采集不及时、不全面，导致成本控制效果不佳。
此外，一些企业缺乏专业的成本管理人员，使得成本管理难以有效实施。
五、项目变更频繁，成本控制难度大工程项目在实施过程中，由于各种原因，如设计变更、材料价格波动等，可能导致项目变更频繁。
这给成本控制带来了很大压力，因为每次变更都可能对成本产生影响，需要及时调整成本预算。
六、缺乏有效的成本管理激励机制在工程项目中，缺乏有效的成本管理激励机制，导致成本管理人员积极性不高。
例如，一些企业对成本管理人员的考核指标单一，只关注成本节约，而忽视了成本控制的效果。
针对以上难点，以下是一些建议：1. 建立健全成本管理体系，明确各部门和人员的职责，确保成本管理工作的有序进行。
2. 加强成本管理人员培训，提高其成本意识和水平，确保成本管理工作的有效性。
财务成本管理难点章节
财务成本管理难点章节财务成本管理是企业管理中不可或缺的一部分，涉及企业的各个方面，包括预算编制、成本控制、财务分析等。
在具体实践中，财务成本管理也经常会遇到各种难题，这些难题可能来自于内部管理机制、外部环境变化等多种因素。
本文将从以下几个方面介绍财务成本管理的难点。
难点一：预算编制预算编制是企业财务成本管理的第一步，同时也是最为重要的一步。
在实践中，预算编制可能会面临以下难点：难点1：信息收集预算编制需要充分了解企业的经营情况，包括收入、成本、市场、竞争等多方面的信息。
在信息收集过程中，可能会遇到以下难点：•缺乏准确的基础数据•信息来源不全面，例如竞争信息无法获取•信息更新不及时，导致预算不够准确难点2：预算制定预算编制需要制定准确的目标和计划，并注重可行性和有效性。
在预算制定过程中，可能会遇到以下难点：•预算目标过于模糊，难以具体实施•预算目标和业务计划不一致，导致无法实现•预算分配不合理，导致资源浪费或者不足难点二：成本控制成本控制是财务成本管理的核心环节，旨在最大程度地控制企业成本、提升利润。
在实践中，成本控制可能会面临以下难点：难点1：成本定价成本定价涉及到产品的定价策略、劳动力成本、技术投入等多个方面。
在成本定价中，可能会遇到以下难点：•竞争环境复杂，导致定价策略难以制定•劳动力成本难以控制，导致成本过高•技术投入不足，导致无法降低成本难点2：成本分析成本分析是成本控制的重要环节，通过对成本的分析来确定成本来源和变化规律。
在成本分析过程中，可能会遇到以下难点：•信息不准确或不完整，导致成本变化难以分析•成本分析周期不确定，导致分析结果不准确•成本分析方法不合理，导致分析结果偏差难点三：财务分析财务分析是企业从财务数据中获取信息并据此作出决策的过程。
在实践中，财务分析可能会面临以下难点：难点1：数据采集财务分析需要收集、整理、分析大量的数据，而数据的采集是必不可少的一步。
在数据采集过程中，可能会遇到以下难点：•数据来源不全面，导致分析结果不准确•数据采集过程中可能会出现误差，影响分析结果的准确性难点2：财务分析方法财务分析需要确定合适的分析方法，包括比率分析、趋势分析、分类比较分析等。
项目全过程成本管理要点概论
项目全过程成本管理要点概论摘要：随着房地产进入微利时代，全过程成本管理终将代替传统管理模式，以下以案例解析全过程成本管理的要点及难点。
关键词：全过程管理、目标成本管理、案例分析一、传统管理到全过程管理的演变房地产成本管理的三个阶段造价计算（概、预、结）定额模式：强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确。
成本控制模式：强调不能突破目标值。
成本全过程管理模式：强调企业/团队的共同目标—面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值。
二、全过程成本管理全阶段成本管理全过程阶段—立项、策划、设计发包、施工、竣工、维护。
各阶段成本管理重点内容，立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标；策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划。
设计阶段产品目标与成本目标的制定。
最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征；材料设备的合理选型；施工图设计阶段制定限额设计，保障图纸的质量和时间成本。
发包阶段是由虚转为实的过程，虚拟：估、概、预算；现实：合同价、付款、结算价。
从虚到实的转折点就是发包。
通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）。
施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关。
竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估。
维护运营阶段保修金、维护费用的管理。
三、成本控制基本方法－目标管理详解1）房地产成本目标管理原则①目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。
②目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。
③目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。
2）房地产成本目标制定的过程①制定的时间目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。
企业全员成本目标管理的难点和建议
（ １ ９ ９ ０经 济 学 奖） 和索 洛 （ １ ９ ８ ７ 经 济 学奖 ） 也 是大 学 同 学。
诺 贝尔 奖获 得 者之 问 的正 式师 徒 关 系 ｆ ： 不 仪 仪止 丁 ｊ 述
３ 、 在 年度 经 济责 任制 考 核模 式下 ， 无 论是 企 业还 是 各级 次
的基 层单 位 ， 立至 班组 、 站点， 都会 或 多或 少站 在 ［ Ｊ 身 利益 的角 度， 重 短 期 目标轻 长远 目标 ， 承 跟 前利 益轻 艮远利 益 ， 币局 部 利 益轻 全局 利 益现 象 。因 此 ， 我们 经常 看 到一 些 单位 的 年度 经 济 责 任 制 总能 做到 “ 既 不超 支 ， 也 不节 约， 刚好 完成 ” 。
、
开展全 员成本 目标管理的难点
（ 上接 第 ｌ ２ ９页 ） 他 们 更 能合作 无 问 。 ｉ Ｆ 式 师徒 关系 中 的辐 射 建 桥梁 的作 用 ， 个体 能够 利用 社 会 关系 网络 成 员的职 位 羽 Ｉ 地 位
式 也 是 学 灭 系产 生 的 基础 ， 他 们 更倾 向 拜＿ 人师 为 师 ， 接 受 帮助 自己进 步 与晋 升 ， 将 社会 灭 系 网络成 员的社 会 资小 转化 为 提 升个 人在 社 会和 组织 的职 业 竞争 力 和职 业 先 进 前 沿 的教 育 。讲 贝尔 获奖 者 巾存 在 很多 Ｉ 学 关 系 ， 弗 卫 德 个 人 的社会 资木 ，
企业全员成本 目标管理的难点和建议
口
摘 要 全 员成 本 目标管 理是企 业 的决策 层 、管 理层 和 全体 员工为 实现既 定的 管理 目标 ，提 高成本管 理水 平， 增 强企 业核 心 竞争力 ， 在 生产 经 营全过程 的各 个环 节， 实行 成 本精 细管理 和控 制 ， 不断 完善 、 优化、 推 进企 业成 本运 作 机 制和管 理制度 建设 所 实行 的一种 经营管 理 方 式。 市场 经济条 件下 ， 企 业竞争 日趋 激烈 ， 成 本在 竞 争 中的地 位和 作用 越来 越 突 出。 如何 通 过科 学建标 、 认 真对 标 、 努 力追 标 、 敢 于创 标 ， 把全 员成 本 目标 管理 做 实， 做精、 做深， 不仅 是决 策层 、 管 理层 ， 也 是全 体企 业 员工都要 面对 和思 考 的 问题 。本 文通过 分析其 中的
工程项目成本管理难点
一、成本构成复杂，难以全面掌控工程项目成本构成复杂，包括直接成本和间接成本。
直接成本如材料费、人工费、设备租赁费等，间接成本如管理费、财务费、税金等。
这些成本涉及多个环节，且随着项目进展不断发生变化。
成本构成复杂，给成本管理带来较大难度，难以全面掌控。
二、成本预测不准确，风险难以预测在项目实施过程中，成本预测准确性至关重要。
然而，由于项目复杂性和不确定性，成本预测往往存在偏差。
不准确的成本预测会导致项目实施过程中出现资金链断裂、成本超支等问题，给企业带来巨大风险。
三、成本控制难度大，管理手段不足工程项目成本控制贯穿项目全过程，包括投标、设计、施工、验收等阶段。
然而，在实际操作中，成本控制难度较大。
一方面，由于项目规模庞大、周期长，成本控制涉及多个部门和人员，协调难度大；另一方面，现有的成本管理手段和方法相对滞后，难以满足实际需求。
四、成本管理意识薄弱，责任落实不到位在工程项目成本管理中，成本意识薄弱是一个普遍存在的问题。
部分企业对成本管理重视程度不够，导致成本管理意识薄弱。
同时，成本管理责任落实不到位，各部门、人员之间缺乏有效的沟通和协作，使得成本管理难以发挥实效。
五、信息不对称，沟通不畅在工程项目成本管理中，信息不对称、沟通不畅也是一个难点。
项目实施过程中，各部门、人员之间的信息传递不及时、不准确，导致决策失误、成本失控。
此外，项目业主、施工单位、监理单位等各方利益相关者之间的沟通不畅，也会影响成本管理的有效性。
六、法律法规不完善，政策支持不足我国工程项目成本管理相关法律法规尚不完善，政策支持力度不足。
在实际操作中，企业往往面临政策风险，如税收政策、招投标政策等，给成本管理带来一定难度。
总之，工程项目成本管理面临着诸多难点，如成本构成复杂、预测不准确、控制难度大、意识薄弱、信息不对称、法律法规不完善等。
为了提高工程项目成本管理水平，企业应从以下几个方面着手：1. 建立健全成本管理体系，明确各部门、人员的成本管理职责。
企业成本管理难点与对策
企业成本管理难点与对策企业成本管理一直是企业经营管理的重要一环，在大环境不断变化的当下，企业成本管理也面临着许多的难点，为此，本文将探讨企业成本管理难点与对策，提出可行性建议，为企业的成本管理提供指导。
一、成本管理的难点1.产品难以把控成本对于生产型企业来讲，生产成本是其企业经营利润的基础，是企业管理者必须掌握的一项关键素质。
但是，当前的市场竞争异常激烈，生产企业的产品丰富多样，很难准确把握每个产品的成本和利润，企业往往把定价和竞争力作为最感性的选择，忽视了毛利率、毛利、净利率、净利等指标对企业的影响。
2.后勤成本需要不断优化后勤成本的问题，一直是企业经营的难点之一。
随着劳动力价格的上涨、物流成本的上升，企业在后勤成本方面需要不断进行优化，以确认企业经营的可持续性。
但是，优化后勤成本也面临挑战，如追求效率会扩大企业风险、运营不稳定、难以控制等问题，因此优化后勤成本需要在高效和风险控制之间寻求平衡。
3.人力成本难以控制人力成本一直是企业经营成本的重要组成部分，但是人力成本往往受到企业营销策略、收入、发展空间等多种因素的影响，以及员工个人的意愿，人力成本成为难以控制的成本之一，因此企业在控制人力成本的时候需要考虑到员工的薪资、福利、培训等多个方面，从员工的角度去思考问题，提高员工的薪资福利是企业发展的动力。
4.科技创新成本高昂科技创新是企业发展的重要方向，但是科技创新成本高昂，因此，企业需拥有一个调整好的策略来控制科技创新成本。
而新技术的应用也需要员工的跟进和使用，也需要维护、支持和培训成本，科技引导创新，应当通过员工的培训来培养和提高员工的技术水平，从而实现创新发展。
二、成本管理的对策1.精细化管理企业成本首先要进行的是精细化管理，把握每一项细节成本，做到对成本的清晰认识，通过参考管理经验、技术标准、员工培训等措施，对成本进行最小化操作。
同时，企业还应关注固定成本和变动成本的具体指标，以期掌控成本，从而获取更多的利润。
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成 本
利 润
税 金
售 价
为根据预测市场可能接受的价格减去预计销售税金和目标利润即为目标成本。即：
单位 目标 成本
单位产品 销售价格
单位产品 销售税金
单位产品 目标利润
对变动成本的预测主要是原材料成本预测，预测其降低的可能性，降低的幅度和降 低措施及其对单位产品成本降低的影响。价值分析（VA或VE）是通过有组织的功能分 析活动，以尽可能的成本，实现产品或作业的必要功能的科学方法。 （具体方法和程序略） 对固定成本的预测，主要是预测产量（销售量）对单位成本中固定成本的影响，常 用的方法如前所述盈亏平衡点分析法等。
2.成本核算
表 1 : 材 料 费 用 分 配 表
材料费用分配表
应 借 科 目 共 同 耗 用 原 材 料 的 分 配 直 接 领 耗 用 原 总 账 及 二 明 细 科 目 成 本 或 费 用 产 量 单 位 消 定 额 消 分应 分 配 用 的 原 材 料 总 级 科 目 项 目 件 定 额 耗 用 量 配材 料 费 材 料 元 元 ( ) 耗 ( ) 额 ( ) 千 克 千 克 元 ( ) ( ) 律( ) 0 0 1 . 2 4 8 0 2 4 9 6 0 3 0 0 4 0 5 5 0 0 0 生 产 成 本 甲 产 品 直 接 材 料 4 0 0 1 . 1 3 3 0 1 7 1 6 0 1 2 8 4 0 3 0 0 0 0 基 本 生 乙 产 品 直 接 材 料 3 – 产 成 本 8 1 0 5 2 4 2 1 2 0 4 2 8 8 0 8 5 0 0 0 小 计 1 2 0 0 1 2 0 0 生 产 成 本 供 电 车 间 直 接 材 料 1 6 0 0 1 6 0 0 助 生 锅 炉 车 间 直 接 材 料 -辅 产 成 本 2 8 0 0 2 8 0 0 小 计 2 5 0 0 2 5 0 0 制 造 费 用 机 物 料 消 耗 2 7 0 0 2 7 0 0 管 理 费 用 其 他 4 2 1 2 0 5 0 8 0 0 9 3 0 0 0 合 计
9
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成本核算的原则要求（2）
正确划分应计入和不应计入生产经营成本 界限
正确划分各期产品成本和期 间费用的界限
正确划分各会计期成本的界限 正确划分不同成本计算对象的界限 正确划分完工产品和在产品成本界限
在通常情况下企业在产品生 产过程中所发生的所有耗费 和支出都应计入产品成本， 而企业在生产部门以外，正 常管理和销售等所发生的所 有耗费和支出都应计入期间 费用。为了确保产品成本计 算的准确性，不能两者混淆， 这也是企业进行成本管理责 任考核的重要依据。
二、产品成本核算的一般程序
成本核算
1.产品成本核算的一般程序 对所发生的费用进行审核,确定这些费用是否符合规定 的开支范围,并在此基础上确定应计入产品成本的费用 和应计入各项期间费用的数额. 将应计入产品成本的各项费用,区分为哪些应计入本月 的产品成本,哪些应当由其他月份的产品成本负担. 将每个月应计入产品生产成本的各项费用,在各种产品 之间进行分配和归集,计算各种产品成本. 将既有完工产品,又有在产品的产品成本,在完工产品 和在产品之间进行分配和归集,并计算出完工产品的总 成本和单位成本. 将完工产品成本结帐入“产成品”科目. 已销售产成品和销售收入进行匹配,计算销售毛利 结转期间费用 计算营业利润
5、成本核算
6、成本分析与考核 7、降低成本途径
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成本管理
成本核算
一.费用的分类 应计入产品成本的费用
(产品成本)
不应计入产品成本的费用
( 期间费用)
直 接 材 料
材料 半成品 辅助材料
直 接 人 工
工资 职工福利费
制 造 费 用
燃料 动力 车间费用
销 售 费 用
管 理 费 用
财 务 费 用
* 这样分类有利于分清成本的责任部门，进行成本控制和考核各 部门的工作业绩。
现代成本管理系统的构成
成本会计管理系统图
成本管理目标
执行成本计划 检查成本计划
制定成本计划
成 本 预 测
成 本 决 策
成 本 预 算
Hale Waihona Puke 成 本 核 算成 本 控 制
成 本 责 任
成 本 考 核
成 本 分 析
成本事先控制
反馈
成本事中控制
目
录
第一部分 成本的基本认识 1、成本概念 2、成本费用构成
3、成本的分类
4、现代成本管理系统的构成
1、成本概念
产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一 定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程 中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品 价值的一部分：
产品价值W=C+V+M
* 这样的分类对于企业成本的计划、分析和控制特别重要。掌握 其变动的规律，运用这个规律就能更好地为成本管理服务。
成本的分类（2）
可控成本
按成本 责任划分
反之，在一定时期内部门领导无权 或无法直接影响其发生额的成本， 称不可控成本。 在特定时期内，特定部门可以直接 影响其发生额的成本称可控成本。
不可控成本
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目
录
第二部分 成本会计的内容
1、成本核算的原则要求 2、成本预测 3、成本计划 4、成本控制
5、成本核算
6、成本分析与考核 7、降低成本途径
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成本计划
成本计划是企业生产技术财务计划的重要组成部分，是对企业生产经营 活动进行指导，控制、分析、考核的重要依据。对企业成本计划工作的 分析主要是从编制成本计划的依据（工时定额、材料消耗定额、费用定 额）是否先进合理，编制的程序和方法是否科学，计划的指导性如何等 方面进行分析何评价。 首先编制计划的指标必须先进可靠，为此必须： 有先进合理的工时、材料消耗和费用定额以及充分完整准确 的数字统计资料。 对降低成本的潜力进行周密细致的调查分析和对降低成本措 施效果的科学计算。如由产量增加而引起的成本相对节约额的 计算，由原材料、燃料、动力等消耗定额、废品损失的减少等 引起的节约额的计算以及制造费用的压缩等。 对降低成本的指标要进行反复的试算平衡，正确处理产量、 质量、成本的关系，使成本计划与生产、劳动、物资、销售等 各项计划密切结合，平衡衔接，保证企业获得最佳效益。
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目
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第二部分 成本会计的内容
1、成本核算的原则要求 2、成本预测 3、成本计划 4、成本控制
5、成本核算
6、成本分析与考核 7、降低成本途径
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财务成本控制是实现企业生产经营利润目标的中 心环节而成本控制又是财务控制的核心内容。
成本控制是在产品成本形成的整个过程中， 对每项成本形成的具体活动，按照标准进 行严格的监督，发现超过原来规定的目标， 就要查明原因，采取措施，从而使产品成 本的形成，限制在控制标准的范围内，保 证达到降低成本的目标，这样一套工作就 是成本控制工作。
反馈
成本事后控制
成本报告
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充 的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是 成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定 目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施 过程进行全面监控，保证决策目标的实现。
目
录
第二部分 成本会计的内容
1、成本核算的原则要求 2、成本预测 3、成本计划 4、成本控制
直接材料 生产成本 直接人工 制造费用 管理费用 期间费用 营业费用 财务费用
不参与成本计算 直接计入当期损益 参与成本计算 构成产品制造成本
成本 费用
3、成本的分类（1）
变动成本
按成本和业务 量的关系划分
固定成本
半变动成本
固定成本是指其成本总 额不随产量的变动而变 动，在短期内相对稳定 的成本。但在单位成本 中是随产量的增加而减 少的。
5、成本核算
6、成本分析与考核 7、降低成本途径
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1.成本核算的原则要求
成本核算是把企业生产产品实际发生的各种费用，按照其用途， 并按产品进行汇总，分配、计算出产品的实际总成本和单位成本。目 的在于提供成本管理所需各项成本状况的资料，以反映各项工作的实 际水平，考核各部门的效率，评价企业生产经营的成果。 为了确保成本核算的准确性，在经营成本的核算中必须要求坚持 分清以下各项费用的界限： 正确划分应计入和不应计入生产经营成本界限 正确划分各期产品成本和期间费用的界限 正确划分各会计期成本的界限 正确划分不同成本计算对象的界限
生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C
产品价值 W
活劳动新 创造的价值
以工资及其附加费等 V 分配给劳动者个人部分 以税金和利润的形式 M 上缴或企业留利
产品 成本
产品 价格
产品价值的货 币表现
2、成本费用的构成
成本费用的分类很多企业中经常接触的是按经济用途的分类， 这是财务会计学传统的分类方法。在制造业中，成本按经济用途分 为生产成本和非生产成本两类。生产成本也称作制造成本，非生产 成本又称作期间费用。
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成本核算的原则要求（4）
正确划分应计入和不应计入生产经营成本 界限 正确划分各期产品成本和期间费用的界限 正确划分各会计期成本的界限
正确划分不同成本计算对象 的界限
正确划分完工产品和在产品成本界限
对于应计入本期产品成本还 应在各种产品之间进行划分： 凡是能应由某种产品负担的 直接成本，如产品生产中的 直接材料和直接人工都应直 接计入该产品成本。只有正 确划分不同成本计算对象的 界限，才能真实地揭示产品 的实际节约或超支情况，便 于考核和采取有针对性的改 进。
成本计算的基本步骤：
全部费用与支出