干部梯队培养实施方案
企业梯队干部培养方案
企业梯队干部培养方案企业的梯队干部是公司未来的基石。
他们的高素质和能力水平对于公司的未来发展具有不可估量的价值。
在现如今激烈的市场竞争中，只有不断培养和提升干部的能力和素质，企业才能在市场上稳步迈进。
因此，对于企业来说，编制一份科学、有效的梯队干部培养方案至关重要。
为什么需要梯队干部培养方案企业作为一个组织，其内部由不同的公司部门和职位构成。
对于每一个部门来说，都需要培养出一批优秀的干部，这些干部可以为公司的发展做出贡献。
由于干部的高素质和能力水平对企业的影响巨大，因此，在企业内部建立完善的干部梯队培养机制，可有效地提升企业的整体竞争力和核心竞争力。
梯队干部培养方案的制定制定梯队干部培养方案，必须要根据企业的具体情况和实际需求来进行。
通常情况下，制定梯队干部培养方案包括以下四个方面内容：第一步，明确培养的目标和意义这个过程是制定方案的阶段性目标，要明确该企业的发展目标，同时还要预估企业未来的市场环境，从而明确出要培养的梯队干部应具备的能力和素质。
第二步，制定培养方案在这一阶段，需要制定出针对不同梯队的培训方案，包括底层干部、中层干部和高级干部，分别选择不同的培训机构和方式，以确保干部在工作中所需的基本素质得到提升。
第三步，培训实践经过第二步的制定，需要现实的投入资金、选择培训机构、选定相关师资等，通过这些有效的管理方法，企业才能确保培训质量保证，让干部能够真正的受益。
第四步，培养效果的评估在整个过程中，对于干部的培训效果评估尤为重要，这可以帮助企业了解干部培养方案的实现程度、缺陷或者不足之处，以便在今后的培养过程中进行及时的调整和完善。
梯队干部培养方案的运作规范为了让梯队干部培养方案能够有效实施，需要有一套运作规范和具体实践流程。
这些规范和流程包括了干部的选拔、考核、培训、晋升等流程，确保干部能够在不同的阶段中得到全面的实践锻炼和提高。
规定和流程可以根据实际情况进行不断的完善，以确保其可以适应企业不断变化的发展需求。
中层管理干部后备梯队建设方案
中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。
2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。
3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。
4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。
2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工作提供支持。
二、后备人才梯队建设程序（一）选拔标准及入选名额：见附件1（二）甄选程序1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领导签字后，提交至人力资源部。
（见附表）；2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，3、复选：人力资源负责组织完成“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报总公司总经理办公会审批。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案为了提高组织内部干部队伍的素质和竞争力，我们应该加强干部梯队建设，确保各级干部能够胜任所负责的工作。
本方案旨在规划和实施干部梯队建设，以培养和选拔具备领导才能的优秀人才，使他们能够胜任不同层级的职位要求。
一、梯队建设目标干部梯队建设的目标是培养和选拔合适的人才，以适应组织发展的需要。
具体目标如下：1. 建立健全的选拔机制，确保对各级干部进行全面、公平的评估和选拔。
2. 培养优秀的年轻干部，提高他们的领导能力和组织管理能力。
3. 扩大梯队建设的广度和深度，确保有足够的合格人才填补干部职位空缺。
4. 促进干部梯队成员的学习和成长，使他们能够不断适应和应对新的挑战。
二、选拔与培养措施为了实现干部梯队建设的目标，我们将采取以下措施：1. 建立科学、公正的选拔机制，通过考核和评估，选出合适的人才进入梯队。
选拔的依据主要包括干部的业绩、能力和潜力等方面。
2. 加强对年轻干部的培养和发展计划，通过培训、交流和实践，提高他们的综合素质和领导能力。
3. 鼓励干部参与各种培训和学习项目，提供学习机会和平台，以提高他们的专业知识和管理能力。
4. 建立导师制度，为年轻干部指定有经验和能力的导师，指导他们的学习和成长。
5. 加强对干部的岗位轮岗和交流安排，使他们能够获得不同类型的工作经验，提升综合素质和适应能力。
三、职业发展规划为了更好地推动干部梯队建设，我们需要为干部制定个人职业发展规划，使他们能够在组织中发挥更大的作用，并实现个人的职业目标。
具体措施如下：1. 干部应与组织进行定期的绩效评估和职业规划的探讨，明确自己的短期和长期职业目标。
2. 组织应提供必要的资源和支持，帮助干部实现他们的个人职业目标，包括培训机会、工作挑战和职位晋升等。
3. 干部应加强自身能力的提升和学习，通过不断学习和实践，适应和应对变化的工作环境。
四、激励机制为了激励干部积极参与梯队建设，我们将采取以下措施：1. 建立绩效考核和激励机制，根据干部的表现和贡献，给予适当的奖励和晋升。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案一、背景介绍近年来，随着社会的快速发展，各行各业对于高素质的干部队伍的需求也不断增长。
因此，建设一支强大的干部梯队成为各组织和企业迫切需要解决的问题。
本方案旨在制定一套系统完整的干部梯队建设方案，提供指导，以满足组织发展的需求。
二、目标设定1. 培养和选拔优秀人才，形成高素质的干部队伍。
2. 建立完善的干部梯队培养体系，实现干部队伍的稳定补充和发展。
3. 提高干部队伍的综合素质和专业技能，以适应社会发展的要求。
三、干部梯队建设的主要内容1. 人才发现与选拔在干部梯队建设过程中，重视人才发现与选拔是关键环节。
制定科学合理的选拔标准，通过综合评估、素质评估和能力测评等多种方式，挖掘和发掘具备潜力和潜能的干部。
2. 干部培养与锻炼培养和锻炼干部是实现梯队建设目标的关键环节。
通过设立干部培训班、轮岗交流、项目管理和导师制度等方式，提供全面的培训和锻炼机会，增强干部的综合素质和能力。
3. 职业发展与晋升为干部提供良好的职业发展和晋升机制，激励干部积极进取。
建立评价体系，充分发挥干部的潜能和能力，确保干部队伍的稳定补充和发展。
4. 薪酬激励与福利待遇合理制定薪酬激励政策，提供良好的福利待遇，使优秀的干部能够得到应有的回报，进一步激发其工作动力和积极性。
同时，加强对干部队伍的关怀和保障，提供良好的工作环境和发展平台。
四、实施方案1. 建立健全的干部梯队建设制度，制定相关规章制度和管理办法，明确各级干部的职责和权责。
2. 特定岗位的干部应具备相应的专业技能和能力，提出明确的培训与发展计划，并根据实际情况进行调整和优化。
3. 建立绩效评估机制，根据工作表现和个人能力，制定合理的晋升和激励机制，激发干部的工作动力和积极性。
4. 加强对干部的培训和学习，引导干部不断提高自身素质，适应社会发展的需求。
5. 建立干部轮岗制度，加强干部之间的交流与合作，提升干部的发展空间和潜力。
五、预期结果1. 通过干部梯队建设方案的实施，组织将拥有一支高素质的干部队伍，可以更好地适应社会发展的需求。
干部梯队培养方案
干部梯队培养方案XXX后备干部培养计划一、梯队建设纲要1.梯队建设类别1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”。
1.2“二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”。
1.3“三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”。
2.梯队建设目的2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制。
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才。
2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题。
3.梯队建设原则3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等。
3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断。
3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育。
3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用。
3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4.职责分工4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序1.研究参考：梯队甄选战略地图。
2.梯队后备干部选拔标准：2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力。
2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业。
2.3公司绩考被评A级的有优先提名权。
3.甄选程序3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。
报名人填写《XXX后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长。
3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案概述：干部梯队建设是指通过系统化培养、选拔、使用和管理优秀的干部，实现干部队伍结构合理、层次分明、能力优势明显，为党和国家事业发展提供强有力的组织保证。
本方案旨在探讨干部梯队建设的重要性，提出具体的策略和措施，促进干部梯队的健康发展。
一、干部梯队建设的意义与目标1. 意义：高质量的干部梯队建设是党和国家事业发展的重要保障，对于推动各项事业稳步前进具有重要意义。
通过建设强有力的干部梯队，可以有效提升组织运作效率、提高干部队伍整体素质、增强干部团队协同能力等。
2. 目标：(1) 建立选拔上进、能力优秀的干部梯队，保持干部队伍的活力和活性。
(2) 培养一支忠诚、干净、担当的干部队伍，为党和国家事业发展提供坚强的保证。
(3) 打造一支富有战斗力、适应多样化任务的年轻干部队伍，实现干部梯队的迭代更新和可持续发展。
二、干部梯队建设的策略与措施1. 完善选拔机制：(1) 建立科学、公正的干部选拔机制，注重考察干部的政治意识、能力素质和任职表现。
(2) 推行干部轮岗制度，鼓励干部跨单位、跨地域锻炼，提高干部的综合素质和管理能力。
(3) 创新干部考核评价方式，注重综合素质和岗位业绩评价相结合，为梯队建设提供有力支撑。
2. 加强培养教育：(1) 建立健全干部培训体系，分类设置培训项目，并注重培养干部的综合素质、创新能力、管理技能等。
(2) 鼓励干部参与学习型组织建设，推动干部形成持续学习、开拓进取的理念和习惯。
(3) 挖掘干部潜力，设立专门的干部成长计划，提供个性化培养机会，激励干部主动学习、积极成长。
3. 实施精英选拔：(1) 通过内部选拔和外部引进相结合的方式，积极发现和选拔各领域的人才，为干部梯队建设注入活力。
(2) 建立容错机制，对有发展潜力的干部给予良好的成长空间和发展机会。
(3) 推行竞聘上岗制度，通过岗位竞争，选拔出具备核心能力和领导潜质的干部，促进梯队建设的良性竞争。
4. 健全梯队管理：(1) 建立健全干部信息管理系统，全面了解干部的履历、能力和发展需求，为合理安排干部岗位提供信息支持。
完整版)人才梯队与储备干部培养方案
完整版)人才梯队与储备干部培养方案XXX的人才培养与储备干部机制管理办法旨在建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。
在此机制中，坚持外部人才引进与本土化相结合的原则，同时坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针，以及“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。
并采取“动态进出”的方式进行循环培养，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。
为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。
储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。
具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。
储备干部分为集团内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部，其中内部在职定向培养的储备干部适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员；外部引进培养的储备干部则指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。
储备干部还根据行政级别分为高管级储备干部、中层储备干部（经理级）和基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别，以及根据岗位定位分为管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。
干部梯队建设方案
干部梯队建设方案一、背景介绍随着社会的发展和国家治理的需求，干部梯队建设成为现代管理中不可忽视的重要内容。
干部是推动国家和组织发展的中坚力量，他们的素质决定了整个组织的竞争力和发展潜力。
本文将详细介绍一个可行的干部梯队建设方案。
二、方案的目标本方案的目标是建立一个高效、专业和具备创新能力的干部梯队，通过有序的选拔、培养和管理，确保干部队伍的稳定性和可持续发展。
三、方案的具体步骤1. 选拔阶段首先，建立科学合理的选拔机制，通过岗位竞争考试、综合能力评估和个人素质评估等方式，选拔具备潜力和能力的干部候选人。
注重选拔的公正性和透明度，确保干部选拔的公平性。
2. 培养阶段干部培养是提高干部综合素质和专业能力的重要手段。
培养阶段应注重以下几点：(1) 针对不同层级和岗位进行个性化培养计划的制定，每位干部都应具备扎实的理论知识和实践能力。
(2) 强调实践锻炼，通过干部轮岗、跨部门交流和项目参与等方式，培养干部的全局观和团队合作精神。
(3) 提供丰富的学习资源，如定期组织专业培训、邀请知名专家讲座等，确保干部的知识更新和专业能力提升。
3. 管理阶段干部管理是干部梯队建设的关键环节，合理的管理体系可以促进干部队伍的稳定和发展。
以下是几点管理方案：(1) 建立干部轮岗机制，通过不同岗位的轮换，使干部多角度、全方位地锻炼和成长。
(2) 实施绩效考核制度，将干部的工作表现、能力和潜力纳入考核指标体系，根据绩效评估结果进行奖惩和晋升。
(3) 加强干部交流和分享，定期组织经验交流会议和座谈会，促进干部之间的互相学习和成长。
四、实施方案的保障1. 政策和资源保障政府和组织应制定相关政策和法规，明确干部梯队建设的重要性和优先级，并提供充足的经费和资源支持。
2. 宣传和培训组织需要加强干部梯队建设的宣传工作，提高干部队伍的自觉性和主动性。
同时，提供相关培训，确保各级干部对干部梯队建设方案的理解和执行。
3. 监督和评估建立完善的监督评估机制，对干部选拔、培养和管理进行监督和评估，及时发现问题，改进方案，提高干部梯队建设的效果。
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东莞华研科技后备干部培养方案
一、梯队建设纲要
1、梯队建设类别
1.1“一级梯队”：针对经理层的后备人选，即“核心人才梯队”
1.2 “二级梯队”：针对课长层的后备人选，即“关键人才梯队”
1.3 “三级梯队”：针对一线组长层的后备人选，即“骨干人才梯队”
2、梯队建设目的
2.1基于各层次人才均有不确定性的“升离降调职”的设想，通过持续实施基于公司发展战略的内部培养计划，保障公司各梯队人才有效补充与有序更替，为组织发展实施“人才造血”机制；
2.2不断发掘有潜力人才、高价值人才，即高绩效人才；
2.3规范后备干部梯队的培养机制，指导解决发掘、培养新干部的问题；
3、梯队建设原则
3.1选有所用原则：被确定的梯队人员，给予明确的“副职挂职”，如一级梯队“xx副经理”、二级梯队“xx副课长”、三级梯队“XX副班长”等；
3.2持续循环原则：储备干部培养工作每年至少开展一次，保证优秀人才源源不断；
3.3共同培育原则：人资课长制定培养方案，各部门作为人才培养基地共同培育；
3.4人才共享原则：梯队人才内部共享，人事行政课统筹后备人才任用；
3.5梯队培养原则：遵循由低到高、逐层递进培养原则；禁止跨级越级任用。
4、职责分工
4.1人资：后备干部培养方案规划、流程设计，培养预算规划，组织实施梯队干部培养工作。
4.2各部：所在部门梯队干部培养，配合人资行政课实施相关人才培养工作。
二、梯队建设程序
1、梯队甄选战略地图
2、梯队后备干部选拔标准：
2.1华研干部四力：决策力、执行力、理解力、人际连接力
2.2华研干部九条：正直、格局、创造；激情、能力、责任；进取、潜力、敬业
2.3公司绩考被评A级的有优先提名权
3、甄选程序
3.1【报名】个人报名与部门推荐均可（绩优为先），人数不限，当部门后备人选不足时基础标准时，可考虑从外部引进。
报名人填写《华研科技后备梯队推荐表》，提交至人力资源课长3.2【初选】为确保培养工作规范化和标准化，甄选程序根据梯队特点设计如下：
3.2.1资格筛选：人资课长对报名人/被提名人作基本资格条件筛选
3.2.2集体评议：筛选合格，由人资牵头、部门参与，召开集体评议
3.2.3潜质考核：评议合格，针对入选梯队干部组织潜质考核，具体为：
3.2.3.1核心干部：“专家面谈”考核，人资经理、公司副总经理、总裁分别实施考评
3.2.3.2关键干部：无领导小组讨论，题目抽签，人资课长与部门经理共同考评
3.2.3.3骨干干部：“结构化面试”、“情景面试”，题目人资课长设计并考评
3.2.3.4其他考试：视需要实施职业性向测试（需寻求集团人资测评技术支持）
3.3【复选】初选合格后，即进入复选程序：
3.3.1核心干部：高层领导诫勉面谈，即总裁对话面谈
3.3.2关键干部：部门经理面谈、人资课长面谈、人资经理面谈
3.4【公示】复选合格后，对合格候选人进行公示，公示时间为一周
3.5【结果】公示批准后的各梯次后备干部正式进入储备干部库
三、各梯队对照表
四、培养实施
1、培养原则
1.1人资部依据层级区别化原则，由低级向高级递进，制定系统性总体培养计划；
1.2人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
2、实施方式
1、培养方式
1.1制定以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备干部培养体系，如图示：
2.培养内容
2.1【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；
2.2【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
2.3【社会组织】社会培训机构、专业序列培训、学历提升培训等。
3、过程管控
3.1沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
3.2反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
3.3考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
4、培养考核
4.1考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
4.2考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
4.3考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不
合格者取消梯队培养资格；
4.4每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、培养激励
5.1通过激励管理团队（培养导师），以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。
根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
六、退出与处罚机制
6.1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
6.2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
6.3不向人资行政课呈报梯队名单、考核相关报表的，对相应部门长或梯队人员处以100元惩处/次。
七、费用投入及约束机制
7.1培养费用涵盖：出差费用、培训费用（外训为主）、外部考察参观费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
7.2一级梯队：每人每年核定培养费用上限30000元。
签订培训协议：即每1.5万需服务一年，即：1.5万培养费用对应1年服务约束期限，以此类推换算。
考核类别
梯队 培养导师激励 备注 A 类 考核结果为优秀（90分以上，
含），被培养梯队人得以晋升
奖励2000元 奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后 B 类 考核结果为合格（80分以上，
含），被培养梯队人得以晋升
奖励1000元 C 类
考核结果为合格（70分以上，
含），被培养梯队人不足晋升
无 D 类 考核结果为不合格（70分以下），被培养梯队人不能晋升，取消梯
队培养资格及导师资格 罚款1000元
7.3二级梯队：每人每年核定培养费用上限20000元。
签订培训协议：即每1万元需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。
7.4三级梯队：每人每年核定培养费用上限5000元（视需要，内部培养为主），至少服务一年。
7.5企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），要求签订培训协议，并取得对应培训项目所需达到的成绩，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
7.6费用预算
一级梯队二级梯队三级梯队基础预算费用1名视部门情况，1-3名依实际待定
3万元/人2万元/人5千元/人（非必要）
5万-9万/年3万/年2万-6万/年依实际待定
八、后备人才培养预算支持机制
8.1将后备梯队人才培养费用纳入年度公司管理费用中，从制度上保障人才培养的合理费用支持，以促使人才培养工作的具体可行；
8.2各部门梯队培养导师负责根据公司战略规划，向人资课长作出梯队人才培养计划与费用预
算计划，人资课长统筹制定相应的人才梯队建设预算方案，报人资经理审核、总裁核准。
九、支撑表单与附件
9.1附件一：后备梯队教育培训课程体系(计划中，需费用支持与外部资源支持)
9.2《华研科技后备梯队行动学习申请表》
9.3《华研科技后备梯队行动学习记录表》
9.4《华研科技后备梯队培养实施考核表》
9.5《华研科技后备梯队推荐表》
9.6《华研科技后备梯队培养档案记录表》
9.7《华研科技后备梯队人员培训协议书》
9.8《华研科技后备梯队外训申请单》。