多元化战略管理_决策程序及其理论依据
企业如何才能成功实施多元化战略-2019年精选文档
企业如何才能成功实施多元化战略多元化战略是指企业在经营原有产业或产品的同时涉足相关或者毫不相干的其他若干个产业或产品。
许多有关多元化战略的讨论是在与专业化战略的对比分析中形成的。
多元化与专业化作为两种截然相反的战略选择，各具特点。
采取多元化战略可以“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，避免对单一产业的依赖，分散风险。
本文就企业实施多元化战略的动因及条件等方面进行探讨。
一、企业实施多元化战略的动因（一）获取范围经济在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。
所谓“共享的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。
范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同的产品的成本小于分别生产每种产品之和。
从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A、B) （4）联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
（四）企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。
因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。
这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。
这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。
就市场占有率而言,当某种产品的市场份额达到25%时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35%时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。
实施多元化战略的步骤
实施多元化战略的步骤引言多元化战略是指企业在不同业务领域开展经营活动，以降低经营风险，提高企业的竞争力。
实施多元化战略需要经过一系列步骤和决策过程。
本文将详细介绍实施多元化战略的步骤，以帮助企业更好地规划和执行多元化战略。
步骤一：战略评估在开始实施多元化战略之前，企业需要对自身的资源、能力、市场环境等进行全面评估。
以下是战略评估的关键要点：•内部资源评估：评估企业的资金、技术、人力资源等是否足够支持多元化战略的实施。
•核心能力评估：评估企业的核心能力是否具备满足多元化战略的需求，并分析核心能力是否与新业务领域相匹配。
•外部环境评估：分析市场竞争情况、行业趋势和政策环境等因素，评估企业在新业务领域的市场机会和风险。
步骤二：目标设定在完成战略评估后，企业需要明确制定多元化战略的目标。
以下是目标设定的关键要点：•战略目标：设定明确的多元化战略目标，例如拓展市场份额、提高收入多样性等。
•时间框架：设定实施多元化战略的时间框架，包括中长期目标和短期里程碑。
•绩效指标：设定有效的绩效指标，以评估多元化战略的实施效果和达成情况。
步骤三：业务选择业务选择是实施多元化战略的核心步骤之一。
企业需要根据战略目标和战略评估的结果来选择合适的业务领域。
以下是业务选择的关键要点：•市场需求：分析不同业务领域的市场需求和增长潜力，选择具有成长性和盈利潜力的领域。
•核心竞争力：评估企业在不同业务领域的核心竞争力，选择与核心能力相匹配的业务。
•风险管理：评估不同业务领域的风险程度，选择风险可控的业务。
步骤四：资源配置在选择业务领域后，企业需要进行资源配置。
资源配置是确保多元化战略顺利实施的关键步骤。
以下是资源配置的关键要点：•资金投入：确定投入多元化业务所需的资金规模和投资计划。
•人力资源：评估现有人力资源和外部人才需求，进行有效的人力资源配置和招聘。
•技术支持：确保新业务领域所需的技术支持和研发资源得到充分配置。
步骤五：组织改进实施多元化战略需要对组织结构和流程进行相应调整和改进，以适应新业务领域的需求。
第六章-企业多元化战略
C.多元化经营的类型
海尔1997年以前采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化 经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产 品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机 和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。
•
海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享
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（一）战略性行业转移
实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业 衰退为充分条件,其结果有两种:
一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领 域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上 升;
二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营 ，集中资源来经营新行业。
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◆高度多元化
非相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之 间没有任何联系。
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目前我国企业选择多元化战略作为其自身行为,一般来说主要有以下动机:
1、迅速扩张型。企业目前经营的产业进入成长期，资金积累雄厚，顾及到继续 投资本产业可能回收期较长，企业为了实现迅速扩张的目的，开始进入其他 产业。
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四、多元化战略的时机
专业化经营也有其重要的组织、管理和战略优势,许多企业多年来持续 集中于一项经营而不依靠多元化同样取得了成功，如麦当劳、可口可乐 、沃玛特等。
多元化时机到来的五个标志: 1、现在行业的增长潜力已达不到公司的期望; 2、公司现有核心能力和资源转移到新行业的吸引很高； 3、进行相关多元化时，业务共享能节约大量成本； 4、拥有多元化经营所需的资源； 5、具备多元化战略所要求的管理技能。
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战略管理之多元化战略二
战略管理之多元化战略二seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after战略管理之多元化战略二对待多元化要慎之又慎多元化经营不是最终目的,它只是可供选择的成长战略之一.多元化也不是公司成长的必然选择,更不是惟一选择.除非公司所在的主营业务领域增长乏力,对公司来说不再具有吸引力,否则多元化不应成为一项优先选择的战略.而且,如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势,不能增强公司抗风险的能力,那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长.许多着名的公司凭借多年集中于一项业务,而不是依靠多元化而获得了巨大成功.前面我们已经讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子,除此之外,还有许多国内外的着名公司,如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列Gillette凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐Xerox凭借一台复印机、联邦快递FederalExpress凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团CIMC凭借一只铁箱子获得了辉煌,也赢得了荣誉.在中国的家电行业中,格力Gree电器应该算是一个极富特色的公司.格力公司自其诞生之日起,就将空调定为其主要经营业务,而且只限于家用空调,对中央空调、汽车空调等绝不涉入.机上并不虽然格力进入空调业的时间较晚,在时占有优势,但它专业化的优势很快便显现出来,并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司,占据了行业龙头地位,无论是市场份额还是品牌声誉,格力在空调业的优势至今无人能及.格力空调也曾涉足小家电,但它很快发现这并非自己的优势所在,并果断地将其剥离出去,格力的这一决策无疑是正确的、及时的.相反,近二十年来,国内外因多元化导致公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是.贝恩Bain管理咨询公司经过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务.大多数盲目扩张的公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉,就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产.曾经辉煌一时的巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇Daewoo等着名公司最终因为多元化而走向了失败,这些公司本来是抱着拓展新的业务领域、分散经营风险、增加收入和利润的美好愿望去开展多元化经营的,但结果却是适得其反,到头来搬起石头砸了自己的脚,甚至将自己送上了不归路.上世纪90年代以来,美国跨行业多元化经营成功的着名公司中,迄今为止仅有通用电气仍为人所称道.泰科国际TycoInternational在多元化战略上本来也做得相当不错,但2002年其财务丑闻曝光也基本上宣告了一段辉煌历史的结束.犹太商人一向以精于商道而着称于世,尽管如此,对于自己不熟悉的领域,如果没有足够的资源和能力,他们是从不会轻易涉足的.在他们看来,那样做的结果,除了失败,不会有第二个结局.美国百年老店西尔斯Sears公司也因为不成功的多元化经营而失去了在美国零售行业长达五十多年的领先位置.西尔斯公司成立于1886年,最早开展的是邮购业务.1925年,西尔斯公司在芝加哥开设了第一家零售商店,从此便开始了其在美国零售业的快速扩张.至1938年,西尔斯在美国的店铺数量超过了500家,并一举坐上了美国零售业的头把交椅,而且一坐就是50多年.西尔斯公司的多元化从上世纪三十年代就已经开始了,1931年,西尔斯进入保险行业,组建了一家叫Allstate的保险公司,并在各零售商店为Allstate保险公司开设了柜台,使顾客就象买日用品一样方便地购买保险.1981年,西尔斯公司在多元化的道路上又迈出一大步,它一举收购了美国第一大和第五大的不动产中介公司ColdwellBanker和DeanWitterReyrolds,并和对待Allstate保险公司一样,为这两家不动产中介公司在闹市区的各零售商店开设专柜.上世纪80年代爱德华·布雷安出任西尔斯总裁后,又组建了DeanWitter金融服务集团,进一步扩大金融业与服务业.西尔斯对金融业的投资在当时也曾获得不错的成果,其金融服务业的收入从1982年的95亿美元迅速增长至1991年的260亿美元,所创造的利润甚至超过了商业零售部门所创造的利润.然而也正是在这一时期,以沃尔玛为代表的商业零售后起之秀们开始一步步蚕食西尔斯公司的固有地盘.上世纪七八十年代是美国零售业大发展的时期,整个美国零售业的零售商店总面积增加了一倍,而这一时期西尔斯公司的店铺总数不但没有上升,到了80年代甚至开始走下坡路.以下是西尔斯公司上世纪七八十年代部分年份的零售商店的数量.年份19701975197919851988商店数量827858864799824表1：西尔斯公司70—80年代店铺数量正是由于这一时期将过多的精力投入到了金融服务业,远离了自己的核心业务零售业,西尔斯公司错过了最好的发展机会,将龙头老大的的宝座拱手让人.西尔斯将自己的零售商店当作一辆大货车,不断往上搭载新的服务项目.更要命的是,西尔斯更看重车上搭载的货物,而忽略了载着货物向前行驶的货车.当货车最终停滞不前时,车上的货物自然也就失去了前进的动力了.尽管前面已有无数先烈为此而倒下,但多元化对许多公司来说仍是一大诱惑,也正因为如此,有些公司在进行多元化的决策时总免不了头脑发热.多元化过程中如果经营管理不善,那么它的一些致命的缺点就会成为公司成长、发展的严重障碍.首先,多元化,特别是非相关多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别.多元化要求公司领导者和管理人员在经营过程中充分考虑到不同行业或业务领域不同的业务特点和市场环境,同时,多元化经营使公司面临多种行业、多个市场,也需要管理更多的子公司和职能部门,这必然会形成更为复杂的管理体系,无形中增加了经营管理上的难度,对领导人和管理者的管理技能提出了更高的要求,他们必须具备高超的、同时掌控和经营多行业和多业务单元的综合知识和能力,具备驾驭大型企业集团的卓越领导才能.公司涉足的行业越多,多元化的程度越高,公司管理者就越难以协调和整合各项业务,越难以对各项业务的运作情况做出准确评估,也越难以形成综合竞争优势.并不是所有开展多元化经营的公司领导人和管理者都具备了必需的技能,因此也必然有公司为此付出代价.而且,多元化,特别是非相关多元化,会大大增加公司管理的复杂性.为了实行对各业务单元和分子公司的有效管控,公司不得不设置大量新的管理部门,并配置更多的管理人员,这必然会造成公司管理层级增多,导致机构臃肿和官僚主义.同时,越来越多的管理层级和管理人员会使信息沟通渠道更为复杂,信息传递失真,决策周期更长,管理效率更加低下.在当今极为强调决策与应变速度的知识经济时代,当外部经济和市场环境急剧变化时,这种官僚化的组织往往会反应迟钝,跟不上形势的变化,从而使公司逐步失去竞争优势.其次,多元化的一大优势便是可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势.然而不幸的是,并不是所有多元化的公司都能真正做到这一点.相反,更有一些管理者由于缺乏必备的技能和经验反而会把公司弄得一团糟,各个业务单元不仅没有为公司整体竞争力贡献力量,反而是各自为政,增加了管理成本,浪费了资源,甚至是互相抵销,减弱了整体竞争力.再者,虽然理论上多元化可以降低因外部经济环境变动所带来的经营风险,但如果公司所涉足的行业和业务不能很好地搭配,当经济出现萧条时,多元化公司所受到的影响并不一定会比单业务经营的公司所受的影响更少、更弱.最后,一些公司在进行多元化决策时会带有夸大自身优势的倾向.从公司角度来看,能否开展多元化经营的决定因素主要在于公司是否已经具备了必备的资源能力和竞争优势,公司领导人和管理者必须实事求是的评估现有资源能否为公司顺利进入新的行业或业务领域并且获胜提供确切的保证.遗憾的是,很多公司在这时会不自觉地高估自己的优势和能力,而正是这种自我高估最终导致了这些公司多元化的失败.上世纪90年代曾经辉煌一时的巨人集团在电脑领域取得了巨大的成功,之后涉足不相干的房地产、保健品等行业,这些行业跨度很大,更重要的是无论是房地产还是保健品,它们都不是“巨人”的优势所在.“巨人”当年进入房地产行业时显然高估了自己的资金实力,结果“巨人大厦”引起了严重的财务危机,也最终导致了“巨人”的轰然倒塌.因此,公司在进行多元化战略决策时,一定要保持清醒的头脑,有一些战略管理警戒线是绝对不能逾越的.首先,切忌为了多元化而多元化.通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达StevenSchneider在谈到通用电气的多元化战略时对其成功经验做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果.通用电气的多元化,最根本的是要符合增长、技术和服务的要求,所以说,多元化是结果,而不是刻意的追求.”因此,通用电气的多元化也不是什么都做,而是有所为,有所不为.伴随着通用电气多元化战略的还有一个同样着名的战略,即杰克·韦尔奇提出的“数一数二”战略,如果某一项业务不能做到行业第一、第二的位置,不如将其卖掉.作为公司领导人,你也应该记住,不做到行业的领先者,不要轻易多元化.其次,切忌条件不成熟时勉强实行多元化.迈克尔·波特强调,对于绝大多数公司而言,由于资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标.有些公司刚刚完成了艰难的原始资本积累就开始飘飘然了,以为自己的实力如何强大,迫不及待地去搞多元化经营.对其有限的资金能否满足开辟一项新业务的需要暂且不论,殊不知成功的多元化并非具备充足的资金就已经足够.任何多元化的决策都应建立在公司核心竞争力的基础之上,资金、人才、市场任何一项条件不成熟时,都不要去考虑多元化.任何时候都不要忘了这样一个事实,大多数失败的公司不是被饿死的,而是被撑死的.再者,切忌为了追逐短期利益而实行多元化.任何行业在任何时候都会有机会,而短期利益机会则会更多.然而,一个公司的成功取决于它能在多大程度上抵制诱惑.为了短期利益而涉足新的业务领域,也许能满足一时之快,但从长远来讲并无助于公司核心竞争力的培育和提高,迟早会将获得的短期利益抵销掉,并成为公司的沉重包袱.上世纪90年代VCD播放机刚刚进入家庭时,这一新兴行业的确具有丰厚的利润,许多公司都看到了这一点,因此一窝蜂地上VCD项目,结果导致其替代产品DVD上市时,全国各厂家有超过2000万台的VCD库存,没有人会为这些公司买单,自己酿成的苦果还得自己吞.现在的中国手机行业也有可能重蹈覆辙,同样蜂拥而上,同样不具备核心技术,同样获得了一时的成功.一个不争的事实是,国内手机企业的市场份额正在大幅降低,利润率也在急剧下降,今年上半年各手机厂商纷纷报亏甚至关门了事.警钟已经敲响,下面就看各公司如何行动了.集装箱行业也极有可能使一批急功近利的公司尝尽苦头.目前中集集团是全国乃至全球集装箱生产的领导者,它也获得了巨额的超额利润.总体上讲,集装箱生产是一个资本和劳动密集型的行业,对于那些财大气粗的公司来说,进入门槛并不高.据我所知,一些国际知名的海洋运输公司已计划在中国内地建立集装箱生产基地,国内也有一些公司跃跃欲试.然而全球集装箱市场增长极为缓慢,外来者的大量涌入必将加剧竞争,降低行业吸引力,使预期的高额利润化为泡影.因此,对于集装箱生产的投资一定要充分论证,三思而行.最后,切忌为了发展新业务而忽视了核心业务.核心业务是公司的专长,是公司成功的出发点,也是公司多元化的基础.除非公司核心业务的前景是黯淡的,否则绝不要轻易将主要精力转移到其他任何地方.当你通过多元化而谋求攫取别人的市场份额时,不要忘了你的身边并不太平,你的许多竞争对手和潜在进入者正对你虎视眈眈,它们都巴不得你在核心业务上放松警惕,从而抓住机会来侵占你的市场地盘.如果真的让它们得手,你的多元化可能就得不偿失了,不但在自己的核心业务上丧失了优势,同时在新进入的业务领域也难以取得成功.随着公司的不断成长及外部市场环境的不断变化,多元化经营的劣势逐步显现.由于资源的分散,大多数多元化的公司已不能集中优势以应对日益激烈的竞争；与此同时,随着信息技术的高速发展,交易成本日益降低,专业化经营的优势不断突显.许多公司显然已经意识到了非必需的多元化对公司核心业务的消极影响.与上世纪下半叶世界范围内的多元化潮流不同,如今正在出现一种反多元化的趋势,那些超大规模的恐龙型公司纷纷开展瘦身计划,将那些对公司战略意义不大、利润贡献也不大的业务剥离出去,集中精力经营自己的核心业务.比起许多为了片面追求营业额、挤入排名多少强而不惜盲目扩张业务、甚至将关联交易也计算在内的中国公司来说,三星Samsung集团无疑为它们树立了一个良好的榜样.三星为了专注于电子消费产品,对非核心业务进行大刀阔斧地剥离,坚定不移地走数码之路,结果取得了巨大的成功.没有一个公司能保证多元化经营会取得百分之百的成功,当一项业务不再具有吸引力时,果断地剥离应是一种不错的战略选择.你可以询问自己这样的问题：“如果今天我们并没有涉足这项业务领域,那么我们会做出进入它的决策吗”,如果答案是否定的,你就应当认真考虑剥离此项业务.一旦做出了决定,那么剥离行动越快越好,除非适当的拖延可以等待更好的时机以卖得更好的价钱,否则延迟行动对公司没有任何好处.一般说来,公司所涉足的行业和业务领域越多,各业务单元之间的相关性越弱,那么剥离不良业务的可能性就越大.做出剥离的战略决定有时候是令人痛苦的,但就像身上的肿瘤一样,如果不切除则会蔓延至全身,影响整个机体组织.该做出怎样的选择,其实并不难判断.我们之所以在此用较大的篇幅来阐述多元化战略,主要还是想强调不要轻易开展多元化经营.虽然多元化对许多公司具有很强的诱惑力,但真正获得多元化成功的例子并不多,其成功的概率要远远低于失败的可能性,许多公司甚至因此走向了衰败直至消失了,对此一定要引以为戒.。
企业管理中的多元化战略
企业管理中的多元化战略多元化战略是指企业通过各种手段和方式，扩大经营范围和领域，进入新的市场，以实现增长和竞争优势。
在现代商业环境中，多元化战略已经成为企业成功的重要因素之一。
本文将讨论企业管理中的多元化战略，并探讨其对企业发展的影响。
一、多元化战略的定义和类型1.1 多元化战略的定义多元化战略是企业在原有核心业务基础上，通过扩张和发展新的业务板块，进入新的市场，以实现经营多元化的经营策略。
这种战略的目的是通过在多个市场中分散风险、利用资源和优势实现企业的长期发展。
1.2 多元化战略的类型多元化战略根据企业进入新市场的方式和方式的不同，可以分为以下几种类型：- 直接收购或合并其他公司，以扩大企业的规模和市场份额。
- 成立新的子公司或子品牌，以进入相关或互补领域。
- 开发新产品或服务线，以满足不同市场和客户的需求。
- 扩大国际业务，进入新的国际市场。
二、多元化战略的优势多元化战略可以帮助企业降低经营风险。
当企业在多个业务板块中运营时，如果一个行业遇到困难或衰退，其他行业的盈利能力可能会弥补亏损，从而减少对整体业绩的影响。
2.2 资源共享多元化战略意味着企业可以共享资源和技术。
不同业务板块之间的互补性可以实现资源的最优化利用，提高效率和降低成本。
2.3 品牌溢价通过多元化战略进入新的市场，企业可以借助现有的品牌声誉和知名度，获得品牌溢价。
这有助于企业在新市场获得更高的市场份额和更好的定价能力。
三、多元化战略的挑战3.1 管理复杂性多元化战略往往使企业面临更复杂的管理挑战。
不同业务板块的运营方式、市场需求和竞争环境各不相同，需要企业拥有强大的管理能力和资源来应对。
3.2 经验转移困难从一个行业到另一个行业，可能需要企业学习和适应全新的商业环境。
这意味着企业需要具备不同领域的专业知识和经验，而不仅仅是在原有核心业务上的专业能力。
多元化战略并不总是能够带来成功。
在进入新市场时，企业可能面临新的竞争对手、不熟悉的市场规则和消费者偏好的挑战。
多元化战略实施方案
多元化战略实施方案随着全球化的发展和经济市场的竞争加剧，企业需要寻找新的发展模式和策略以保持竞争力。
多元化战略是一种被许多企业采用的发展策略，通过在不同的行业或市场中进行投资和扩张，以减少企业所面临的风险，并实现更加稳定和持续的增长。
本文将探讨多元化战略的实施方案，以帮助企业决策者更好地规划和执行该策略。
一、战略目标的明确性在实施多元化战略之前，企业需要明确其战略目标。
这些目标应该与企业的核心竞争力和价值主张相一致，并在自身资源和能力的基础上具备可行性。
明确的战略目标将帮助企业确定其多元化战略的方向和范围，确保投资和扩张能够为企业带来长期的竞争优势和经济回报。
二、市场调研和评估在决定进入新的行业或市场之前，企业需要进行全面的市场调研和评估。
这将帮助企业了解行业的竞争环境、市场规模和增长潜力，以及与其他竞争对手的差异化机会。
通过充分了解市场需求和消费者行为，企业可以更好地把握战略机遇，并对多元化战略的实施做出明智的决策。
三、资源配置和能力构建多元化战略的实施需要企业有效地配置资源和构建相关能力。
重要关键是确保公司资源的合理分配，包括财务资源、人力资源和技术资源等。
此外，企业还需要开展必要的能力构建，培养和吸引具有行业或市场专业知识和经验的员工，以支持战略的执行和运营。
四、风险评估和控制多元化战略实施可能伴随着一定的风险。
企业需要评估和控制这些风险，并制定相应的风险管理计划。
例如，企业可以通过分散投资风险、建立防范措施和灵活调整战略来减少风险的影响。
同时，企业应该建立有效的监测和反馈机制，及时识别和应对潜在的风险和问题。
五、组织协调和文化转变多元化战略的实施需要组织中不同部门和团队之间的协调合作。
企业应该建立有效的沟通和协作机制，确保各个部门和团队在实施战略时能够相互配合和支持。
此外，企业还需要进行文化转变，营造一个积极进取、创新并能够适应多元化环境的企业文化。
六、持续监测和调整多元化战略的实施是一个复杂和动态的过程，企业需要进行持续的监测和调整。
战略方案管理之多元化战略方案一
战略方案管理之多元化战略方案一LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】战略管理之多元化战略一为什么要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。
多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。
相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。
宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。
非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。
通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。
佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。
在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。
管理学原理第6章多元化经营战略
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管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
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管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
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2008/03 总第371期商业研究 COMM ERC I AL R ES EARCH文章编号:1001-148X (2008)03-0048-04多元化战略管理:决策程序及其理论依据郭 凯(中国人民大学商学院,北京100872)摘要:通过对多元化战略的理论回顾,总结多元化战略管理研究的理论流派,多元化战略管理理论对中国企业进行多元化决策的指导意义,并创造性地提出了多元化战略管理决策程序及其理论依据,试图初步建立起多元化理论与企业实践操作间联系的纽带。
关键词:多元化战略;战略管理理论;决策程序中图分类号:F27017 文献标识码:AD i versi f i ed Stra teg i c M anage m en t :D ec isi on M ak i n g Program and Theoreti ca l Founda ti onG UO Kai(B usiness S chool R e m in U niversity of China,B eijing 100872,China )Abstract:Though a revie w of the diversified strategic research,this paper classifies the theoretical schools concerned and indicates the significance of theoretical guidance t o the p ractice of Chinese fir m s .It uggests a fra me work of deci 2si on making p r ogram on diversified strategic manage ment in hope f or narr owing the gap bet w een the theory and p racticeof diversified strategy .Key words:diversificati on strategy;strategic management theory;decisi on making p r ocess 收稿日期:2007-05-24作者简介:郭凯(1972-),男,北京人,中国人民大学商学院博士生,研究方向:战略管理。
一、引言多元化经营战略是企业在原主导产业范围以外的多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略,它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
学者在研究中对多元化的定义各有不同,早期学者认为多元化是指企业产品的市场异质性增加,强调企业异质性不同于同一产品的细微差别化,更不是产品细分化(Berry,1975),后来扩大了多元化的概念,即多元化也指进行投资和合资,使单一组织能够增长或降低整体风险(Hoskisson &H itt,1990;Ra 2manujam &Varadarajan,1989)。
按照W rigley (1970)和Rumelt (1982)的划分标准,一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时,这种企业叫多元化企业。
多元化经营作为一种战略,本身不存在正确与错误之分,一种发展战略的成功还是失败,关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
笔者旨在通过多元化经营战略理论回顾和梳理,从诸多多元化理论中找出对中国企业多元化经营具有实践指导意义的理论依据,并试图初步建立起多元化理论与企业实践操作间联系的纽带。
二、多元化战略理论回顾(一)多元化战略理论发展的历史脉络安索夫(Ans off,1957)根据美国1909～1948年间最大的100家企业的发展和变化,总结出企业成长的四种基本方向:(1)在现有市场内增长;(2)开发新市场;(3)开发新产品;(4)多元化。
他把他们高度概括为一张图表,即日后闻名于世的“产品-市场矩阵图”的雏型。
钱德勒(Chandler,1962)认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段,与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的组织结构。
四个阶段的公司战略可简述为:(1)数量扩大战略;(2)地区扩展战略;(3)垂直一体化战略;(4)多元化经营战略。
在第四个阶段,与多元化战略相适应,产生了总公司本部和事业部———简称“事业部制”的分权管理结构,即现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
1970年,赖利(W rigley,1970)在哈佛商学院完成了他的博士论文《事业部制与多元化》,在企业多元化研究中迈出重要一步,提出了多元化程度的测量方法及类型划分。
在Ans off 、Chandler 和W rigley 关于企业多元化动机和战略选择研究的基础上,鲁梅尔特(Rumelt,1974,1982)于1982年创造性地提出了划分多元化类型的方法,该方法一直沿用至今,同时他对战略、组织结构与经济绩效间的关系问题进行的研究表明,相关多元化、特别是有限相关多元化公司的绩效好于平均水平,非相关多元化公司绩效最差。
后来的很多研究者把焦点集中在多元化与绩效间关系的理论和实证研究方面,由于公司实施多元化扩张同时存在内部资本市场的建立(W illiam s on, 1970)、高负债能力(Lewellen,1971;1992)、范围经济(Teece,1980)、共享资源(Chandler,1962)等收益和代理问题产生的管理者追求私利(Jensen, 1986;Morck et al,1990)、保护措施(Shleifer& V ishny,1989)、管理者动机(Hoskiss on&H itt, 1990)等成本,因此,有关多元化战略的效果的实证研究(如:Hoskiss on&H itt,1990;Ramanujam& Varadarajan,1989;Reed&Luff man,1986)并不明朗。
近期在多元化战略研究领域形成了重新考虑相关性的含义(Farjoun,1998;Harris on,Hall and Nargun2 dkar,1993;Markides&W illam s on,1994,1996; Sti m pert&Duhai m e,1997)、国际多元化战略(H itt& Hoskisson and Ki m,1997)以及对多元化测量方法的检验(Hall and St.John,1994;Lubatkin,Merchant and Srinivasan,1993)等三个研究热点和组织学习(O rganizational Learning Perspective)、高层管理团队(Upper Echelons Pers pective)等新观点,同时多市场竞争、成长的限制等新主题也越来越受到关注。
(二)多元化理论框架1989年,Ramanujam&Varadarajan在战略管理杂志上发表的文章中对公司多元化战略的研究进行了系统梳理,依据“环境-过程-绩效”的逻辑,提出了多元化战略的研究框架。
他们把多元化理论研究划分为多元化决策(多元化的动机)、多元化方向选择、多元化模式选择、多元化特征、多元化与结构、多元化与系统、多元化的协同效应等领域,并将前人有关多元化战略研究的成果纳入其研究框架中。
笔者认为该框架能够反映多元化战略研究领域的全貌,以下对其中的几个领域进行概述:1.多元化的动机。
一般研究表明企业实施多元化战略的直接动机是多元化企业的各业务间存在范围经济,而且这种范围经济不能在企业边界范围外实现。
具体表现为:经营性范围经济(包括共享活动和共享核心能力产生的范围经济);财务性范围经济(包括通过内部资本配置、降低风险和税收等财务手段产生的范围经济)、反竞争性范围经济(包括多点竞争和利用市场势力而产生的范围经济)和隐性范围经济(包括雇员、供应商和客户等专用投资引发的多元化动机、债权人的风险降低引发的多元化动机和高层管理补偿最大化引发的多元化动机等因素带来的间接范围经济)。
2.多元化方向选择。
多数实证研究表明相关多元化企业的绩效好于非相关多元化企业。
3.多元化模式选择。
多数实证研究通过并购实现多元化的企业绩效要好于自我扩张模式。
4.多元化与结构。
理论研究和实证研究表明多元化战略对企业结构的影响大于企业结构对战略的影响。
5.多元化的协同效应。
多数研究表明企业实施多元化是为了发挥协同效应,多元化战略能否成功就要看多元化企业的各业务间是否能够发挥出协同效应。
实际上,所谓协同效应就是在各业务间产生的范围经济。
三、多元化的战略管理理论流派及其对当前中国现实的指导意义(一)有关多元化的战略管理理论流派1.交易成本理论、能力逻辑和真实期权(real op tion)理论。
这三个相关联的理论的主要作用是评估企业多元化的必要性。
企业实施多元化必须衡量: (1)通过市场方式进行交易的成本(专用性投资和机会主义带来的不确定性和复杂性);(2)投资价值的不确定性带来的成本;(3)企业获得有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力的成本。
如果(1)成本低,企业可以通过市场方式(如签订合约或后续合约或关联合约等)进行交易;如果(2)成本低,企业可以通过联盟方式进行多元化;如果③成本低,企业才可以通过内部管理方式进行多元化。
2.多元化的产业组织理论。
该理论认为产业结构将影响企业的多元化战略选择,企业在多元化的过程中必须首先选择“正确”的行业,才能使多元化战略实现。
3.多元化的生命周期理论。
企业的生命周期分为四个阶段:萌芽期、成长期、成熟期、衰退期,但并不是每个阶段都适合多元化的发展,多元化经营战略一般在企业成熟期采用。
这是由于企业在成熟期时自身所具有的特点决定的:(1)企业在行业内扩张已呈饱和态势,已近垄断地位,进一步纵深发展已无太大可能;(2)积累了雄厚的人才、资金和管理实力;(3)拥有健全的市场网络以及销售渠道;(4)拥有大量未利用的闲置资源;(5)具备了一定的规模优势、技术优势和管理优势。
4.多元化的成长理论。
企业在推行多元化发展时,必须遵循多元化的成长阶段理论,即多元化的发展一般要经历三个阶段:高度相关多元化、中度相关多元化和不相关多元化。
5.多元化的行业选择理论。
该理论包括两个方面:一是多元化的行业选择条件,它要求:(1)主业在同行中已有一定的优势,拥有稳固的产业地位;(2)准备进入的行业前景光明,自身的竞争优势明显;(3)进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障;(4)新行业与主业有一定的关联。
二是多元化的行业选择目的,相关行业多元化是想借助于支柱企业而带动相关产业,从而减少进入的壁垒;而不相关行业多元化是通过多元化降低风险或寻求更好的发展机会。