锡恩—结果导向训练课程
锡恩4R结构化图表
课程
原点
结果思维！"可量化，可检查，可交换"，交换的本钱,商业起点客户价值
客户满意是生存底线；产品要带来更多更好体验，超越
客户期望个人战略！（4R项目入
口）
你是谁？你应该是谁？用10年后的眼光看现在你做的事情！个人＋公司目标协同，利益趋同，调和矛盾，自动
自发百分百责任！
自私＋得失；不用别人的错证明自己的对，不用自己的失去证明别人的错；好处存在于任何事件里，要不要？
学会翻盘
猴子管理法锁定责任，快速成长，最大
程度发挥体系能量个人成功支点
团队凝聚力，自驱动
R2
R1
R3ycya&4R式检查
管控日报：将跟踪反馈形成制度，习惯，精细化，一个也不能少；节点：管理预期；YCYA：承诺系统，重要&紧急&上级对下级，从心态发现储备干部；4RCOO：驱动管控第三方；检查系统：1用体系管控而非个人临时2公开、客观、实现自驱动驱动平台
R4即时激励最高投入产出比的投资系
统，风向标系统
工具
日结果，周结果，个
人战略，
游戏，小品
个人战略表
个人战略，个人成功
支点
管控报表
成功故事分享
y cya，周质询，月质询，管控日报，节点控制，4R式检查体
系，
红黑榜，小喇叭，4R 墙，激励手势，现场奖励（水果基金）。
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示
学习《锡恩4R执行力系统》要点与启示提记：4R管理系统是北京锡恩公司的核心产品，是一套以结果为核心，以个人的自我承诺与责任为管理基点，以组织的检查与即时奖励为管控工具，个人与组织相结合的执行力管理系统。
企业通过开展4R项目，可以打造卓越的执行力，建立法治化的管理平台与科学化的考核体系。
第一章 4R经营观核心内容：百年老店的根基在于有强大的制度和不依赖能人的机制，只能靠“法治管理”系统打造，不能凭“能人管理”系统产生。
“法治管理”系统就像“红绿灯系统”，一套简单的系统可以管住所有路口的车辆；“能人管理”系统就像“交通警察体系”，一个交通警察只能管住一个路口的车辆。
为什么有的企业家可以管几万人，有的只能管几十人，区别就在这里。
一、内容要点1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。
法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。
有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。
3、企业家的执行能力与企业的执行能力，是两个完全不同的概念。
企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力，或制度性的能力。
企业家执行能力太高，反而会导致企业执行能力太低，甚至使员工无所适从，如同父母对子女包揽过多，孩子就会缺乏自立能力。
作为企业家要放下“老板的架子”，制度提前，自我退后，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求工作而不是按你的指令行事。
因为企业的执行力是组织能力，是集体的能力，它来自于每一个员工对组织目标的承诺，靠权力强迫和金钱诱惑是得不到或者靠不住的。
4、4R执行力系统是从组织与员工两个层面，把“说的变成做的”，“把做的变成结果”，“把结果变成效益”的执行系统。
4R执行力系统由4部分构成，即结果、责任、检查、奖励。
颜金根金正读《请给我结果》后感想
《请给我结果》读后感其实很久以前就读了《请给我结果》，之前读的时候是热血沸腾的，因为它用理性的语言讲述了每个人的价值是结果，结果和价值成正比。
而今天再读，内心已经平静了很多，因为自从来到浩芸股份，就经常性的接触锡恩，结果导向，似乎已经很自然的融为我的个人价值观了。
再读《请给我结果》，我是带着检视，复盘的心态去读的，我发现，我做过的很多事情都是依照《请给我结果》上的观点来开展的：2011年6月，浩芸启动4C项目，当时负责项目运营的是人力资源总监万先东，他把一个突然的指令给到了我：“颜金根，你策划主持一下4C启动会”，那时的我刚刚进入公司一个多月，面对这么一项重要的活动心里还是打鼓的，但是我没有任何推辞，欣然接受了这次挑战。
（知识点：1、客户要的不是你主持战略启动会这么简单，而是让启动会深入人心。
2、不要想那么多的理由，理由和借口会扼杀你创造结果的信心。
3、行动，给你承担责任的机会实际上是对你的价值负责）。
万总给了我一些资料，显然这些资料无法呈现一个完整的启动会，于是我开始思考启动会想要的结果是什么，需要什么技术支持，需要哪些人参与，中间设置什么环节，我想到了一系列的问题，但是正是这些思考，才有了后来启动会的成功。
（知识点：1、结果是需要思考的，结果是设计出来的。
你思考怎么样，结果就怎么样2、以终点为始，锁定目标，抓住条件，中坚调整）。
准备时间只有5天，非常紧张，我们以定向方式成立了运营小组，角色分工，责任归位，我突然发现，这个结果一点都不难实现，因为我们有一个高效而且负责任的运营团队。
（知识点：1、实现结果的前提是：行动，合作，重复。
结果呈现需要合作。
2、各自责任各自担，承担自己百分百的责任）。
这次启动会是我第一次接触锡恩，作为运营主持人需要做大量的工作，特别是对锡恩公司的介绍，项目的介绍，这个将是我的重点，所以我花了五个晚上去训练，同时整个运营小组还实战训练了4次。
（知识点：1、达成结果首先要行动，然后是坚持，最后是重复。
锡恩课程简介
★
流程化服务
锡恩培训区别于纯粹概念式课程教学， 以丰富的企业案例为主体， 结合受训企业的实际 问题，通过一整套具有实用价值的管理工具和方法，实行全员参与，全程互动，对受训者提 高管理能力和行动能力，进行实操实战式的训练。
★
共建执行学院
锡恩培训以持续性服务为价值点， 培训后与合作企业共建执行学院， 帮助企业培养企业 自己的执行教官， 在企业内部建立培训体系。 讲师团队会定期将锡恩管理方法和知识提供给 客户，同时也接受客户方的来电咨询，提供长期的跟踪服务。
因果 结果导向 学习李嘉诚
第一部分：黄埔操作的八荣八耻四大思维： 100%责任思维：负责为荣，抱怨为耻。
人才思维:投资为荣，债务为耻。
实践思维：行动为荣，清谈为耻。
企业家思维：利用为荣，摸索为耻四大工具：批量工具：批量为荣，手工维持敌人工具：危机为荣，愿望为耻。
外包工具：结果为荣，任务为耻个人战略工具：自救为荣，他救为耻。
第二部分：外包工具：结果为荣，任务为耻批量工具：批量为荣，手工维持结果思维——结果实现超越，结果改变人生结果是谁要的——客户要的客户价值——公司之魂，执行之源客户价值是什么——满足客户需求，超越客户期望客户价值的底线目标——满足客户需求客户价值的奋斗目标——超越客户期望结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生结果的属性是——价值结果的用途是——交换执行型人才如何做结果——结果来自于“行动”执行型人才的三大标准——信守承诺、结果导向、永不言败第三部分百分百责任思维——负责为荣，抱怨为耻执行人才的共同特点——对自己负责负责就是两个绝对——绝对不用别人的错，证明自己的对绝对百分之百承担自己做出的结果承担结果的目的——改变结果我们没有办法改变别人，我们没有办法改变世界，我们唯一能做的就是——改变自己第四部分个人战略工具——自救为荣，他救为耻个人战略规划——把个人成长和企业成长结合起来成功需要梦想——没有梦想就没有未来，更没有成功梦想需要行动——有梦想不行动，是痴人说梦行动需要舞台——没有舞台做支撑，什么行动也不会长久个人战略的根本矛盾——个人核心价值观和个人根本矛盾相呼应如何规划您的成功人生——锡恩个人战略规划实战第五部分人才思维——投资为荣，债务为耻人才思维——优秀的员工是免费的，平庸的员工是昂贵的什么是真正的学习方法——取其一而终身受用的利润学习法人才——不是负债，是投资有效的学习——不是增加知识，是创造价值，获得回报如何使一家公司有文化——回归到平民文化第六部分实践思维——行动为荣，清谈为耻打造黄埔精英团队环境——环境决定行动对抗——对抗决定效率重复——重复决定能力敌人——敌人决定动力乔丹精神乔丹精神——赢的精神销售心态——强者心态乔丹——调整销售态度，建立强者心态第七部分企业家思维——利用为荣，摸索为耻奸公司的共同特点——善于利用各种资源企业家李嘉诚——知识就是人最核心的价值管理的底线——放弃种下负责行为——收获负责习惯种下负责习惯——收获负责文化种下负责文化——收获成功命运第八部分敌人工具——危机为荣，愿望为耻黄埔学习十二招四个步骤——树立敌人，改变自己，锁定目标，超越敌人两个核心——心中有敌人，为生死而战：锁定目标，专注重复黄埔敌人三问——我的敌人是谁？我与敌人的差距是什么？我的目标是什么？黄埔行动三要点——如果敌人在此时此刻，他会怎么办；把敌人的办法写下来；敌人怎么办，我就怎么办第九部分黄埔执行精神学习李嘉诚——不比运气，只比播种学习亮剑——不比资源，只比狼性学习周星驰——不比方法，只比结果学习阿甘——不比聪明，只比认真学习谢坤山——不比财富，只比坚持学习乔丹——不比产品，只比斗志黄埔后备干部执行训练营（下）课程提纲第一部分现代管理的三大入口责任下移——自我管理我不相信——节点控制结果导向——自我受益第二部分节点控制——现代组织管理的基石节点控制——把行为分成节点，一切尽在掌握中节点控制的核心——平台！平台为第一技术，现代社会管理最重要的是把所有人纳入平台底层自觉自愿接受管理的模式——自我管控：使我痛苦者必使我强大在企业里生存的底线——狼性企业不死的核心——建立企业的一套系统第三部分 YCYA——YCYA制度是个人4RY：丫es，执行人(员工)——一个对结果负责、信守承诺的人接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，第三方(检查人)——一个强调“我不相信、关注节点”的人随时沟通，实时监督，过程监督Y：丫es，执行人(员工)——一个“使命必达、永不放弃”的人任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：Award，主管(管理者)——一个“富有情商、助人成功”的人奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用：u 丫体现R1、R2--结果定义、一对一责任u C体现R3——检查u A体现R4———即时激励第四部分 4R执行力系统——一套不依赖于能人的执行管控机制R1(Result)：结果定义◆结果定义的出发点是企业的本质属性——商业／结果交换◆外包思维的根本是我们只看结果，结果的目的——交换◆完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责◆结果定义三要素：1、可量化2、有价值3、可交换R2(Responsibility)：一对一责任把所有人扮成”当事人”／”参与者”，人人对自己的结果负责即使别人做错了，我也要做对别人的错，不是我不做对的理由责任稀释定律：人越多，责任越少R3(Review)：结果跟踪人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的R3的前提：我不相信你R3的功能：制止“魔鬼”执行的环境很重要越信任就越要检查打造检查平台三大系统R4(Reward)：即时激励◆你立即激励什么，你就立即得到什么◆薪酬对执行力基本没用◆如果一个人做事情，感受不到回报，实际上你就是在打击他这样做事情◆你是不是习惯于将回报只放在心中◆水果基金取之于“民”，用之于“民”◆我们的员工不是不优秀，是您（老板）没有发现他们的优秀◆真正去发现您优秀的员工，说声谢谢第五部分：4R执行力实操训练客户价值实操训练——参会企业自身的客户价值曲线分析结果实操训练——企业如何获得有效结果即时激励实操训练——即时提高员工执行力第六部分：责任管控要点——猴子管理法：责任使人进步猴子管理法七大法则——4R猴子管理第一法则：锁定责任——建立一对一的责任猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子猴子管理第四法则：沟通职责和结果猴子管理第四法则：授权——让下属把猴子当自己的养猴子管理第五法则：作重要但不紧急的事，猴子才不会累死猴子管理第六法则：猴子也需要快乐猴子管理第七法则：检查和监督能让猴子进化第七部分：执行就是要结果执行文化——认真第一，聪明第二执行的三大标准——信守承诺，结果导向，永不言败执行前——决心第一，成败第二执行中——速度第一，完美第二执行后——结果第一，理由第二为什么无数的公司都拥有伟大的战略，只有少数公司成功执行力出问题，执行前用人不疑执行中一竿子插到底，执行后打板子为什么无数人都拥有伟大的梦想，只有少数公司成功4R——锁定目标，专注重复：执行前结果、责任；执行中检查；执行后即时激励自由如果没有规则，那就会变成洪水泛滥博弈论是由两位杰出的学者——冯?诺曼和摩根斯坦在上世纪中期创立的。
请给我结果
>> Document Title
Zion Consulting Confidential
Zion Consulting
商人的底线，是提供价值——结果！
为什么要强调员工的功劳（结果），而不是苦劳（任务）？
员工和企业之间的本质关系——商业交换关系 薪酬=结果
？
企 业
？
商业 交换
商业交换关系=利益交换关系=结果
要召开一次会议， 上级让你去通知 相关人员，你如 何完成？
>> Document Title
Zion Consulting Confidential
Zion Consulting 测试案例：总经理要秘书安排会议——你的秘书是几段？
执 著 于 结 果 有 什 么 不 同
用电子邮件或在黑板上发个会议通知，准备相关会议用品 再打一通电话或步行过去，确保每个人被及时通知到， 并在会前5分钟提醒总裁
Zion Consulting
北京锡恩企业管理顾问公司
请给我结果！
“不要任务，要结果”放映篇
姜汝祥
姜博士辅导网址： /jiangruxiang/profile
Zion Consulting
Zion Consulting
说明
1.
2.
3. 4.
5. 6.
本PPT是锡恩内部员工执行力培训教材之一，取材于我所写的《请给 我结果》一书。这本书销售了一百多万册，还出了外文版，我想是国 内管理著作中能够翻译成外文少有的几本吧？有点自吹了，见谅！ 互联网最大的价值就是免费，而我们咨询公司很多就是靠信息不对称 赚钱的，那敢免费？我们想做第一个免费的咨询公司，把我们一部分 成熟的知识体系奉献给大家，希望大家指正。 我将在微博中讲解这本书的要点，并与大家交流，请大家捧场。 如果留在北大，我也应当是博士导师了，创立锡恩十年之后，我有一 个愿望 ，就是在网络上招个班，带些学生，希望这一次的微博响应者 中，愿意做我学生的，报个名，我挑些学生，满足点小小愿望 吧！ 作为一个读了二十二年书的学者，一生的愿望，便是桃李满天下。所 以，我期待着某一天回到北大做个普普通通的老师。 收到的朋友，回复一下，让我知道你收到了，谢谢！ 姜汝祥 2011年10月9日于北京
结果导向训练讲义
——员工职业化训买火车票的故事
案例一：70颗铜钉的故事
某纺织公司接了一个合同，有一款需要打五种铜钉，共70颗。 其中有两款铜钉打破衣服的特别高，成功率只有60%，当时有 个跟单——小郑主动承担工作。 1、协调客户看方案能否改，客户说70颗铜钉的拼图是卖点； 2、选了三个合作厂家，做铜钉模具来实验，选定一家后派专 门技术人员来解决了这样的两钟铜钉的问题； 3、就在最后出货的时候，其中一种原来认为没有问题的铜钉 出问题了，最后造成交货延期，造成损失18000元。
态度不等于结果
两种选择
批评一下，但鼓励他的精神：多数企业的做法。 要他承责任：一个对他而言很大的损失，无论你是出于多么 好心。
推荐选择 小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成经济上 的损失，按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小郑提升为 部门主管，技术系列也变成了高级跟单。
锡恩公司—新管理国学4R介绍
锡恩国学新4R业务管理咨询项目简介：国学新4R是在经过数千家企业4R实践的基础上，引入国学执行力思想和丰田改良模式，为中国发展中的民营企业走向现代化、国际化、持续化之路而定制的一套管理方法。
4R是一个闭环系统执行前：结果、责任；执行中：检查；执行后：即时激励。
4R系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。
4R系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落地。
4R系统是一套团队训练体系，结果训练改变做事方式，客户价值训练树立员工信仰，通过训练，打造一支执行的精英团队，把企业家的战略变成公司全体员工的执行，为企业建立持续的竞争优势！4R系统将帮助中国企业家进行二次创业，变企业家个人的强大为公司的强大，这是中国公司在管理方法方面的一次历史性的转变，建立执行型组织是中国企业基业长青的必由之路！法制为主，国学为辅； 西学为本，中学为根新国学4R 业务管理咨询项目执行内容： （一）项目组织安排：在整个项目期间，双方人员组成联合项目小组。
我方成立以高级管理顾问为项目组长，两名管理顾问为组员的项目顾问小组；企业方成立相应的实施小组，由公司核心成员组成。
在项目运作过程中，我方顾问小组将提供培训、操作模版及工作指导，企业方实施小组成员负责具体实施。
具体分工如下： 我方顾问小组：1、提供相关的操作模板和资料，并负责对实施小组和相关人员进行培训；2、负责指导实施小组的项目设计、实施、培训工作；3、负责对实施小组制定的相关实施制度、流程、表格等实施工作成果，提出相关修改意见；4、及时与实施小组就项目问题进行沟通，使实施方案设计更加科学合理并确保可操作性。
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5，周计划，没有一周重点。
建议用红色，标注一下，目的在于告诉老板，这周我重点做什么？ 一周一个重点，重点多了就不是重点了，有重点才有重点思维：战略 思维的关键。
NO
1
结果定义
结果描述
一
二
三
星期 四
五
六
日
2
进行部门员工06 确认标准是否可行 财年奖惩考核标 准制订 北京\天津两地电 拿到备案书 信管理局备案。 E-0计费业务需求 达成需求共识，签 制订完成,请崔总 署开发合同 提交项目建设方 案书
执行训练营
结果训练专题
锡恩英才公司
一、结果思维训练的重点：结果定义
1、训练的重点是：R1，结果定义清楚； 在这个专题中，我们先不关心结果执行的过程与最后的结果是什么， 那个部分在YCYA专题与质询会专题中去解决。 2、训练原理： 如果“结果定义”不清楚，或营员还没有结果意识、结果思维、结果 语言，执行将没有起点，执行起来将是混乱与不结果的。 3、训练结果的定义： 周计划中周结果定义清楚，结果交换双方没有疑义就是目的。 4、训练方式： 做周计划和周报，以周结果质询为训练方法，在质询中，在讲师辅 导中，体会什么是结果。 质询会制度的训练放在质询制度训练模块中，再用新专题做训练。 总之，聚焦结果定义，练精练透，专注重复，不花心。
完成的是什么，还有 多长时间有最终结果， 完成 别人不知道。 情 备注
况 完成
1
正确的
NO 工作安排 部门年 度战略 规划
结果定 义
星期 一 二 三 四 五 六
完成 情 日 况
大结果分成 过程结果， 定义清楚， 一周一个， 可以检查和 备注 执行。
分四周完成： V1提纲，V2去 年总结，V3今 年要点，V4今 年计划
1,不是结果的例子：进行部门员工06财年奖惩考核标准制订,结果是什么呢？ 是确认标准是否可行？这是价值， 结果一定是可以看见的东西，可考核的 东西，那一定是《06财年奖惩考核标准》完成稿或过程稿(比如V1)； 2，是结果的例子：北京\天津两地电信管理局备案。结果：拿到备案书。 好了，我这样一说你就清楚了，再检查一下你的周报中，哪些是结果性的描 述，哪些不是。修改V2出来。
1
战略规 划书提 交V1:提 纲。
完成
完成
七、总结：结果思维训练什么？
1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确 定，是结果最终完成的根本。 2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的， 有事实数据证明的，提交行为完成的。 3、重点思维：一个阶段必须一个重点，才能集中精力做 结果，放弃与专注，聚集战略才是执行的最高境界 。 4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检 查人提供检查方便，提供好结果对执行人成长最有益处。 在结果中，实现自己的战略人生。
超值结果（红苹果）
超越客户期望（对外部客户，是客户特别满意，是高利润率；对内部 客户，是本职工作很好，又帮助别人成长或提供支持）。 比如：客户订单取得了，非常满意，又转介绍了新的高意向客户，提 供了联系方式并打了电话通知对方，让你去拜访，就是超值结果。 基本公式：一个烂苹果=减少三个苹果；一个红苹果=三个绿苹果
五
六
日
完成情况
未完成
修改后
1
2，没有动词：比如提交、公布、取回、确认。
1，上周周报中，游戏频道，频道策划，不是结果，策划方案是结果， 所以结果描述的是最终结果； 2，上周周报中，游戏频道过程结果描述的很好，具体可考核。 3，下周计划中，本周内完成的，在日期下写“完成”，过程结果， 如果开始定义的是过程结果，就写完成 ， 开始定义的是最终结果， 这周没有完成，就写过程结果完成。总之 ，不能不写完成。
NO
1
结果定义
结果描述
一
二
三
星期 四
五
六
日
完成情况
未完成
2
进行部门员工06 确认标准是否可行 财年奖惩考核标 准制订 北京\天津两地电 拿到备案书 信管理局备案。
拿到备案 书
拿到备案 书
完成
NO
结果定义
进行部门员工06 财年奖惩考核标 准制订
结果描述
《移动事业部06财 年奖惩考核标准》
一
二
三
星期 四
协助梁总拟订06部门经营计 拟订部门收入、成 1 本费用等预算 划中的财务部分
4，不能多个结果，一个承诺，相反也不行。
1，2，3，4，要分别列项。分别承诺时间。否则，不知道哪一项的进 度是什么？无法检查。 多个承诺就是没有承诺，或只承诺最后节点就行了。
2
修订《市场销 3月15日前完成： 售工作规程》 1.与财务、事业部、工程技术中心 讨论《合同预算结算表》; 2.结合4R、YCYA等修订《市场销售 工作情况表》; 3.根据组织机构调整修订该文件。 4.审批、发布
2、有动词，放 在桌子上不交， 就不是结果，因 为检查不了。
3、策划不是结果，策划 书才是看得见的结果
三、结果分三大类：质询时做通过率统计
坏结果（烂苹果）
做任务（走程序），无结果（没有事实），假结果（照抄别人），最 坏结果（造成影响）。 比如：拜访客户回来了，不是结果。
好结果（绿苹果）
有时间，有价值，可考核。本职工作，履行职责。 比如：拜访客户，并取得客户订单就是好结果，没有好结果，客户答 应再谈一轮，就是差结果。
讨论，意见 讨论，意见
V1
1完成 2延迟 3完成
4 5 6
E-O内蒙系统正式 试运行 需求分析、系统 设计、编码 面试JAVA开发工 程师
保证系统试运行正 维护 常 按计划开始分析、 设 计 、 开 设计和编码 发 面试应聘人员，确 定合适人员，通知 行政人事部
维护
维护
维护
维护
完成 完成 完成Βιβλιοθήκη 设 计 、 开 设 计 、开 设计 、开 设计、开 发 发 发 发 面试 面试 面试 面试
3，下周计划中没有“完成”的节点，就是没有承诺；
拟定预算不是结果，什么时间完成财务部分呢？表中没有说明，没 有完成的时间节点。 正确的表述是：提交预算表。 在周五应当写明：“完成”，才算是承诺。
下周工作计划
NO 结果定义 结果描述 一 二 三 星期 四 五 六 日 完成情况 存在问题
拟订部门收 与梁总沟通 入、成本费 用等预算
四、周计划、周报在结果训练中如何使用？
一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义，过程是检查，目的是 完成结果。 1. 检查点：COO，总裁检查：结果定义； 2. 检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？ 3. 检查方式：要留有检查、修改时间（一天）。方式：电话，邮件，面谈等。返回一 次，扣掉1分。 4. 形式：周计划 5. 要点：结果定义清楚。 二、周报：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重点是完成率，过程是质询，目的 是改进工作。 1. 检查点： COO，总裁检查：结果完成率； 2. 检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值） 3. 检查方式：COO过程检查，周质询会最终检查。完成率80%以上合格，每低10%， 扣一分；有超值结果，一个加一分。计划修改率最低，结果完成率最高，超值结果 最多者，获结果标兵。加3分。小组平均分数最高得小组奖。 4. 形式：周报 5. 要点：要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。 注：提供《锡恩质询会专题模板》
报告人
戴玥
部门
互联网增值
开始日期 星期 四
2006-3-6
结束日期
2006-3-10
本周工作汇报
NO 结果定义
游戏频道 频道策划
结果描述
一
二
三
五
六
日
完成情况 存在问题 解决措施 备注
完成
1
游 戏 频 道 休闲版块主 休闲版块二 所有页面 主 页 面 、 页面策划 级、三级页 相关功能 二 级 页面 面策划 说明 策划
八、作业布置
一、提交周计划：周五下午5点前提交总裁、coo、辅导老师。 周二上午10点前，总裁、coo、辅导老师提出修改意见； 周二上午12点前，执行人修改完毕，开始执行。 COO统计返回率：修改的次数。 二、提交周报： 双周之后的周五中午12点前（下次培训前一天）。 三、召开结果分享会 1、每人5分钟讲解周报，每人5分钟。 2、总裁、coo、质询为主，辅导老师与大家点评：5分钟； 3、COO统计结果率。坏结果（烂苹果），合格结果（绿苹果），超值结果 （红苹果），COO统计结果率。绿苹果占80%以上，过关。红苹果一个加品 牌分一分。 以后工作例会都这样进行，形成制度与标准模式，到质询会制度时，我们再 规范。 注：使用工具：锡恩周计划、周报模板。
二、复习《结果与任务》
任务(三事儿)：
– 完成差事:领导要办的都办了. – 例行公事:该走的程序走过了. – 应付了事:差不多就行了.
结果三要素(三有)
– 结果要有——时间 – 结果要有——价值 – 结果要可——考核
外包结果法，底线结果法训练执行力。
1、如何做到“有时间”？
1、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。 2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包 装设计。审核签字的四张图纸才是结果。 3、到时间节点，必须是最终结果。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程师审核 签字通过是最终结果，结果是总工签字的《A产品生产图纸》。 如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己的结果 “倒推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审核人也要承 诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审核人没有完成结 果，与设计人无关。