李宁供应链策略之一讲解学习
李宁SWOT分析
李宁SWOT分析SWOT分析;优势:1.国内市场份额第一的体育品牌2.具有很高的知名度和较高的消费者忠诚度3.国内市场占有率最高4．成熟的市场运作经验5。
具备设计高档世上产品的能力6.十年的积累经验7.与中国的体育界保持着良好的关系，容易得到体育界的认可劣势:1.市场细分不清,功能专业化不够2.实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大3.产品设计，产品广告,开店风格，形象代言人凌乱,传递信息不一致4.产品档次不高,品味不够，在一线城市不太受欢迎5.给消费者感觉为中档产品,在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争,竞争力度不够机会：1。
０8年奥运会在中国举行，中国政府出台发展体育产业的宏观政策2.体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场3.未被挖掘的高档市场4.更宽的产品拓展空间威胁1.不是行业的绝对领先者2.行业竞争加剧，高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌3.国际化和本土化之间的矛盾4.消费者偏爱国际品牌5.客户发展能力问题策略选择优势机会策略（Ｓ.Ｏ)1.国际化战略-—由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2.市场渗透战略—-调整目标市场定位优势威胁策略（S。
T)1.李宁公司前向一体化战略分析，在产品链的前端研发阶段能力2.市场渗透战略——营销策略3.成本领先战略—-进一步提高供应链效率，降低成本4.集中化多元经营劣势机会策略（W.Ｏ)1.市场开发战略2.产品开发战略，开发高端产品劣势威胁策略(W。
T）1.专一化经营战略——细分市场2.差异化战略——多品牌战略1 / 1。
探路运动鞋企之供应链管理(李宁公司)
探路运动鞋企之供应链管理（李宁公司）(2013年8月)中国运动鞋市场的广阔需求，招来了很多国外知名运动鞋品牌的大举进攻，使得国内运动鞋品牌只能在竞争日益激烈的低端市场徘徊。
而李宁作为老牌运动鞋品牌却利用供应链管理的商业模式创新，树立了独特的经营定位，获取跨越式发展，让老牌企业重新焕发出活力。
建立供应商评估体系根据李宁公司年报，李宁公司的固定资产仅占总资产的%，其公司分包生产制造，透过经销商和专卖店体系分销、零售商品，着力发展研发和品牌管理环节，与国际鞋类一流品牌一样具有“虚拟经营”的特征。
其实对于鞋业企业来说，一个对需求管理好的公司，都会有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。
在供应商管理方面，李宁建立了供应商评估制度，对技术、开发、材料、业务、品控、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估;建立供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环，将交货率、良品率、品质稳定性、未来可发展性等各项指标的kpi都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。
评估标准的量化，使李宁与合作伙伴建立起良好的关系，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，提高了合作效率。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对其产品的认识、将来的发展方向是否和李宁一致。
李宁公司强调供应商的研发方向和自己的一致性，给100多个供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
其公司希望整合全行业最佳资源，并借由资源整合发挥出整条供应链的最大效率。
强化全程供应链管控在李宁的历史上，IBM的咨询加强了李宁公司供应链管控模式，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系;尽量保证组织结构的简洁和灵活性，减少组织架构的层级，以扁平化为主;通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持;将产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅;以及铺设了供应链管控模式中、长期发展的轨道。
李宁物流管理案例分析
物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
李宁集团管控模式之一课件
李宁集团人力资源管控的实践
招聘与选拔
培训与发展
绩效管理
薪酬福利
李宁集团注重人才的 引进和培养，通过校 园招聘、社会招聘等 多种渠道选拔优秀人 才，并建立完善的选 拔机制，确保人才的 合理分配和有效利用 。
财务管控的优劣势分析
优势
1
有利于实现企业战略目标
2
提高企业整体管理水平
3
财务管控的优劣势分析
有效防范财务风险
促进企业内部沟通与协作
财务管控的优劣势分析
01
劣势
02
管理成本相对较高
03
04
可能影响局部利益最大化
对财务管理团队要求较高
05
李宁集团管控模式之四：人力资 源管控
人力资源管控的内涵与特点
社会责任担当
李宁集团将积极履行社会责任，关注环保、公益 等领域，以实际行动回馈社会，树立良好企业形 象。
THANKS
感谢观看
业整体竞争力。
李宁集团管控模式的展望
数字化转型
随着科技的不断发展，李宁集团将加快数字化转 型步伐，运用大数据、人工智能等技术手段，提 高企业的运营效率和市场响应速度。
持续创新
集团将坚持创新驱动，不断推出具有市场竞争力 的产品和服务，满足消费者需求，推动企业持续 发展。
国际化战略
为应对全球化趋势，李宁集团将继续推进国际化 战略，拓展海外市场，提升品牌影响力和国际竞 争力。
高效的决策机制
集团内部建立了科学、 高效的决策机制，各级 管理层级权限分明，决 策过程公开透明，有效 提高了企业的决策效率
和执行力。
精益敏捷型供应链
一个汽车企业的供应链
供应链的结构模型：
链状模型I 链状模型Ⅱ 网状模型
链状模型I
模型I 表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田 、橡胶园等，最终去向是用户。产品因用户需求而生 产，最终被用户所消费。产品从自然界到用户经历了 供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递过程中 完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消 费掉的最终产品仍回到自然界，完成物质循环。 A B C D E
A
B
C
D
E
网状模型 模型Ⅲ 反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在 理论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有 厂家都看做是其上面的一个节点，并认为这些节点存 在着联系。当然，这些联系有强有弱，而且在不断地 变化着。 B C D
网状模型
入点和出点 在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节 点分流流出。 B C D
在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去向 （用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了 。模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。 A B C D E
链状模型Ⅱ
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信 息流外，还存在着物流（产品流）
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分 销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常 情况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不 予考虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向， 以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。 模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的物流方向。 A B C D E
ห้องสมุดไป่ตู้ 网状模型
可以把这些物流进入的节点称为入 点，把物流流出的节点称为出点。 对于有的厂家既为 入点相当于矿山、油田、橡胶园等 入点又为出点的情 原始材料提供商，出点相当于用户 况，可以将代表这 A1 A2 个厂家的节点一分 为二，变成两个节 B C D 点：一个为入点， 一个为出点，并用 实线将其框起来。 A1为入点，A2为出 点。
李宁敏感供应链分析
李宁供应链分析摘要：李宁公司经历了二十多年的探索发展，逐渐形成了其特色的以市场为导向的敏感型供应链系统，建成了以荆门工业园区为中心的一套快速反应的高效供应链，本文通过对其四个环节的介绍，并分析其品牌重塑失败的原因，对我国服装企业的供应链提出建议。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索和发展，已经逐步成为国内外较为领先的运动品牌。
自成立起，李宁公司发展迅速，其业绩连续多年保持高速增长，2008年北京奥运会上的点火仪式又着实给李宁公司造成了强大的广告效应，使得李宁的产品销售在2009年达到83.87亿，一举超越了阿迪达斯在中国的销售额，在中国的运动品市场占有率排第二。
在2009年底，李宁公司在我国1800多个城市都建有门店，总数达到8156间，并且在亚洲、欧洲、北美等地区拥有很多销售网点。
但是，在2010年作出改革之后连年销售业绩不理想，更是在2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。
一、李宁的敏感型供应链在2010年李宁未作改革之前，李宁公司的口号是——一切皆有可能，从1990年成立到2004年上市，再到2009年的销售顶峰，李宁的成功不仅仅要归功于他口号的艺术，销售策略的先进，更重要的要归功于他的敏感型供应链！李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地及三大配送区域的基础上，于2008年在湖北荆门建设了近3200亩的荆门工业园区，逐步整合了设计中心、供应商，生产商、配送中心等，逐步形成了一套快速反应的供应链以应对市场变化。
李宁的供应链系统全过程可以分为四个环节：产品设计，采购与生产，产品配送，销售与反馈。
其所有环节都围绕客户，并以市场为导向，逐步优化，通过多年的优化改进，形成了真正的快速，敏感，高效的供应链系统。
1、产品设计李宁公司一直秉承源于体育用于体育的理念，在公司发展的过程中，逐渐形成了以专业体育产品为中心，体育休闲服饰为辅，以李宁品牌为中心，乐途等多品牌为辅助的产品理念，通过市场细分，也打造了羽毛球系列、篮球系列、运动时尚系列等多个专业设计组织。
李宁物流管理案例分析
物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
李宁公司物流流程分析
三、李宁物流详解——配送
李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广 州，而3个配送中心（DC）也相应的设在长三角、珠三角和北 京周边三个大区。产品生产出来后，李宁的物流部门2小时内就 能将产品放入本大区的DC，由DC进行货物的检配，然后根据 经销商的需求，由区域的物流公司进行配送。
三、李宁物流详解——信息化
1
李宁公司简介 李宁人看物流 李宁物流详解 李宁物流总结及借鉴
2
3 4
一、公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代 表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务 发展策略，除自有核心李宁品牌，还拥有乐途品牌、艾高品牌、 新动品牌。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持 高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的 销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到 8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等 地区拥有多家销售网点。
对承运商的动态管理
对其进行绩效考核、末位淘汰和追踪控制。 绩效考核：公司共有5个考核指标，分别是准时提货率、及时 正点率、货损货差率、服务态度和完美回单率。 末位淘汰：亲自监控每一个指标的完成情况，而对于代理公司 则进行整体考评。每个月都会给承运商打分，如有不足要求其针 对不足限期整改 追踪控制：所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁 公司物流部的管理系统进行对接。与此同时，李宁公司物流部设 有运输追踪机构，把自己得到的信息与承运商反馈的数据统一做 成一个文件，形成承运商在一个月的编程。。
1
李宁公司简介 李宁人看物流 李宁物流详解 李宁物流总结及借鉴
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目前采购成本优于市场领导者, 但未能利用供应商研发能力, 产品附加值低
项目
销售收入 其中：服装
鞋 器材 减：销售成本 其中：服装 鞋 器材 销售毛利率
2003合计 1,293,086,080.26
672,324,372.67 441,232,599.12 179,529,108.47 689,303,160.57 358,457,615.63 240,068,700.73
最佳实践—与关键供应商 建立战略合作关系比例
最佳实践—与关键供应商 共同设计产品比例
80
60
75
70 60
50
50
40
50
50
40
40
30
30
35
20
10
10
0
20
22.5
10
10
0
2000
2002
2003
2005
1996
1998
2000
2002
充分利用外界资源, 减少自身投入是大势所趋
9
| 数据来源: 2002 OSU Career Patterns
开发意愿：愿意策略投入，共同研发
服装OEM开发能力调研结论
举例：茉织华VS溢达 研发能力：两家都是大型外贸服装加工基地， 员工在5000－6000左右，但茉织华以加工 日本订单为主，纯加工，开发能力不强；而 溢达加工订单面比较广，开发能力强。 开发意愿：溢达充分认识到建立长期开发有 助于订单的稳定，但茉织华意愿不强，代表 目前大部分加工企业想法。
颖 时
翔 华
它 其
百分比
17 15 14 11 8 6 5 4 4 4 3 3 2 3
累 积 百 分 比17 32 46 57 66 72 77 81 85 89 92 95 97 100
生产厂商数量较多, 各厂家产量分配分散,
缺乏重点, 不利于 确定合作伙伴
12
| 数据来源: 李宁公司数据 普华永道分析
© 2002
合作的加深也可能导致风险的上升
强
整合型
对供 应商
伙伴型
依赖
程度
传统型
传统型
弱 弱
10
|
与供应商合作程度
供 应 商 风 险
强
© 2002
OEM供应商开发能力与意愿－鞋类有能力参与开发
鞋类OEM开发能力调研结论
举例：裕元 研发能力：世界十大运动鞋加工基地，每年35 ％的Aidas，25％的Nike在此诞生。 有强大的开发能力，和Adidas 建立800人开发 中心。开发中心拥有世界一流的产品成型机， 水流切割机，质量检验室。
23.1
22.2
20.2
4.8
0.8
累 积 百 分 比 28.8
51.9
74.2
94.4
99.2
100.0
产量
5000000 4000000 3000000 2000000
服装生产柏拉图
100 80 60 40
1000000
20
0
0
厂商
新
星
群 总
厂
通 达
群
信 滕
利
业 燕
京
燕 利
中
联
燕 紫
宜 百
岗 仓
主要评估指标 ▪ 网点数，面积 ▪ 店面陈列和展示形象 ▪ 单店销售平效
▪ 销量/sku ▪ 产品更新速度 ▪ 产品开发成功率 ▪ 产品生产成本和生产效率
此报告的重点: 供应链管理业务策略
2
|
▪ 营销：
– 运动营销能力,普及运动营销， 专业运动员/赛事赞助营销
– 奥运会推广计划
– 细分目标市场营销，学生，老人， 女性
鞋类生产企业开发意愿和开发能力较强, 便于建立合作伙伴
服装生产企业开发能力参差不齐，大部 分企业开发意愿不强
11
|
© 2002
Percent Percent
OEM厂商产量分配
产量
鞋类生产柏拉图
100
80 2000000
60
1000000
40
20
0
0
厂商
门 厦
茂 永
天 力
克士 路
诚 和
其它
百分比
28.8
系统
人与文化
4
|
从战略到实施，与客户一直协作
© 2002
供应链管理
供应商
采购
信息流 物理流
生产
配送
客户
5
|
第三方
© 2002
本阶段供应链分析实施步骤
根据公司整体战略确定供应链策略重点 针对关键业务指标复核现有的相关业务背景 对关键问题进行根原因分析并提出建议
6
|
© 2002
内容
7
|
0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购体系 2 完善计划体系 3 提升物流能力
- 强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力 监控提高零售执行效果
- 分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分 销商政策
▪ 研发： – 产品系列化，功能/技术系列化 – 增加资源投入：提升研发队伍素质， – 规范研发流程，以市场为导向 – 核心技术和专利，购买为主，加强应用 – 策略性外包:加强联盟与合作
90,776,844.21 46.69%
2002年 963,442,821.42 501,125,193.42 348,921,557.32 113,396,070.67 518,216,804.76 262,790,077.42 203,213,988.08 52,212,739.27
46.21%
内容
3
|
0 供应链管理及诊断方法 1 完善采购流程 2 完善计划体系 3 提升物流能力
© 2002
供应链管理：定义
▪ “供应链管理是指通过从新产品设计到市场投放，从顾客需求及消费返到采购及供货商管理的整个供 应链的管理，从而达到增强的顾客服务及经济价值的目的。”
供货商
供货商管理
流程
组织
顾客管理
顾客
李宁集团公司发展战略
供应链管理策略研讨
December 18th, 2002
© 2002
公司战略总结
公司宗旨
市场目标
▪ 作中国体育用品行业 ▪ 到2004年在中国市 的领导者，并将成为 场实现销售收入20
国际主流体育品牌
亿元人民币，利润
率保持在XX%
竞争战略 ▪ 渠道和零售：
- 网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结 合的通路控制模式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
剔除零售利润后毛利率约为 38%, 耐克毛利率为40%, 考虑 耐克产品价格明显高于李宁产 品, 说明李宁产品采购价格明 显低于耐克
采购主要问题
• 与供应商仅建立交易关系, 未利用其研发能力
• 与供应商不能建立长期稳定 的合作关系
• 采购物品质量控制较被动
8
|
© 2002
随着各行业能力的提升和竞争的加剧, 供应商与客户的合作也在加强
▪ 品牌知名度和偏好度 ▪ 品牌的国际知名度 ▪ 品牌个性
▪ 供应链
– 完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制， 建立科学化的预测、计划、供应体系
– 完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和 能力
▪ 预测的准确性 ▪ 库存水平 ▪ 原材料采购周期和成本 ▪ 交货周期和运输成本 ▪ 客户满意度
© 2002