激励高级管理人员和关键人才
企业人才培养中的关键员工激励机制有哪些
企业人才培养中的关键员工激励机制有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于关键员工的才能和努力。
这些关键员工通常是企业中具有卓越技能、丰富经验、创新能力或强大领导力的核心成员，他们对企业的发展和业绩起着至关重要的作用。
因此，建立有效的激励机制来吸引、留住和激发关键员工的积极性和创造力，成为企业人才培养战略中的关键环节。
一、薪酬激励薪酬是对员工工作最直接的回报，也是最基本的激励手段之一。
对于关键员工，企业应提供具有竞争力的薪酬水平，以体现他们的价值和贡献。
这不仅包括基本工资，还应包括绩效奖金、年终分红、股票期权等多种形式的薪酬组合。
绩效奖金可以根据关键员工的工作表现和业绩完成情况进行发放，直接激励他们为实现企业目标而努力工作。
年终分红则是在企业年度盈利的基础上，按照一定比例分配给关键员工，让他们分享企业的成功果实。
股票期权则给予关键员工在未来一定时期内以预定价格购买公司股票的权利，使他们的个人利益与企业的长期发展紧密联系在一起。
此外，企业还可以根据关键员工的特殊贡献或突出成就，给予一次性的特别奖励，如高额奖金、荣誉证书等，以增强他们的成就感和自豪感。
二、职业发展激励关键员工通常具有强烈的职业发展需求和追求个人成长的愿望。
因此，为他们提供广阔的职业发展空间和晋升机会，是激励他们的重要方式之一。
企业可以为关键员工制定个性化的职业发展规划，根据他们的兴趣、能力和企业的发展需求，为他们设计清晰的职业发展路径。
例如，提供内部晋升机会，让他们有机会担任更高层次的管理职位或技术专家；或者安排他们参与重要项目，积累宝贵的经验和提升能力；还可以为他们提供培训和学习的机会，支持他们获取新的知识和技能，提升自身的竞争力。
同时，企业应建立公平、公正、透明的晋升机制，让关键员工凭借自己的能力和业绩获得晋升，避免论资排辈和暗箱操作，以保持他们的工作积极性和对企业的信心。
三、工作环境激励一个良好的工作环境可以提高员工的工作满意度和工作效率，对关键员工也不例外。
上市公司股权激励方案
上市公司股权激励方案
上市公司股权激励方案是指为了激励和留住公司高级管理人员、核心员工等关键人才，通过分配或授予股票或股权份额等形式的奖励，使他们与公司利益紧密联系，共同分
享公司成长和价值增长带来的收益，促进其与公司共同发展。
上市公司股权激励方案的设计通常需要综合考虑以下几个方面：
1. 目标受益人：确定受益人范围，一般包括高管团队、核心员工等，以及他们的配偶、子女等。
2. 股权形式：可以是直接授予股票，也可以是授予股权期权、股权选择权等。
选择不
同的股权形式会影响受益人的权益和报酬规模。
3. 期权行权条件：确定期权授予的条件，如服务期限、绩效目标等，以及行权期限和
行权方式等。
4. 股权分配比例：确定每位受益人获得股权的比例，通常与其对公司业绩的贡献、职
位等有关。
5. 锁定期和解锁期：为了保证股权激励的长效性，通常会设置一定的锁定期和解锁期，即在一定时间内禁止或限制受益人对股权进行转让或交易。
6. 绩效评估和奖励方式：为了保证股权激励的有效性，可以将股权的行权或解锁与个
人或公司的绩效目标挂钩，通过实现绩效目标来增大受益人的股权或奖励规模。
总体来说，上市公司股权激励方案的目标是提高管理层和核心员工的工作积极性和忠
诚度，实现公司利益与员工利益的有效结合，促进公司业绩的稳定增长。
具体的方案
设计需要根据公司的具体情况和战略目标进行调整和制定。
发行人高级管理人员与核心员工设立的专项资产管理计划-概述说明以及解释
发行人高级管理人员与核心员工设立的专项资产管理计划-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述：专项资产管理计划是一种旨在激励和留住公司高级管理人员和核心员工的重要机制。
通过设立此计划，发行人可以有效地吸引和激励关键人才，提高他们的工作积极性和忠诚度，从而促进企业的健康发展和增长。
本文将就发行人高级管理人员与核心员工设立的专项资产管理计划进行深入探讨，分析其概念、必要性和重要性，并提出实施建议和未来发展趋势展望。
通过研究这一议题，帮助企业更好地制定和执行专项资产管理计划，实现员工和企业共赢的局面。
1.2 文章结构文章结构部分应当包括对整篇文章的整体结构和各部分内容的概述。
在这篇长文中，文章结构部分可以如下编写：文章结构部分:本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对专项资产管理计划的背景和意义进行概述，介绍本文的结构和目的。
在正文部分，将分为三个小节。
首先，会对专项资产管理计划的概念和特点进行详细说明，以便读者对该议题有更深入的了解。
接着，分析高级管理人员参与专项资产管理计划的必要性，阐明他们在计划中扮演的角色和影响。
最后，探讨核心员工参与专项资产管理计划的重要性，探究他们在实施过程中的作用和价值。
最后，在结论部分，将总结专项资产管理计划的益处，提出实施该计划的建议，并展望未来的发展趋势，以期启发读者对该话题有更深刻的认识和思考。
1.3 目的专项资产管理计划的设立旨在通过吸引和激励公司高级管理人员和核心员工，进一步激发其对公司业务的投入和忠诚度。
通过为他们设立专门的资产管理计划，公司能够更好地留住和激励人才，提高员工的绩效和参与度。
此外，专项资产管理计划也有助于进一步激励高级管理人员和核心员工积极参与公司的战略规划和发展，提高其对公司长期成功的责任感和责任意识。
通过设立专项资产管理计划，公司不仅能够吸引和留住优秀人才，还能增强员工对公司目标的认同感，提高整体团队的凝聚力和执行力。
综上所述，设立专项资产管理计划的目的在于激发高级管理人员和核心员工更加积极地为公司发展贡献力量，提高公司整体运营效率和绩效表现。
股票激励方案
本股票激励方案旨在为公司核心团队成员提供长期激励，推动公司持续发展。公司及激励对象应共同努力，为实现公司战略目标贡献力量。
股票激励方案
第1篇
股票激励方案
一、背景
为充分调动公司核心团队成员的积极性和创造性，增强团队凝聚力，提高公司竞争力，依据《公司法》、《证券法》及我国有关股权激励的法律法规，结合公司实际情况，制定本股票激励方案。
二、目标
1.激励核心团队成员，提高其工作积极性和创新能力；
2.实现公司业绩持续增长，提升公司价值；
3.增强公司对人才的吸引力，留住关键人才；
4.建立公司与核心团队成员之间的利益共享机制。
三、激励对象
本方案激励对象为公司核心团队成员，包括以下几类人员：
1.高级管理人员；
2.核心技术研发人员；
3.市场营销及业务骨干；
4.对公司发展有特殊贡献的其他人员。
四、激励方式
本方案采用限制性股票（RSU）作为激励工具，激励对象在满足一定条件后，可以以较低价格购买公司股票。
4.本方案自发布之日起生效。
本方案旨在为公司核心团队成员提供长期激励，促进公司可持续发展。公司及激励对象应共同努力，为实现公司战略目标贡献力量。
第2篇
股票激励方案
一、引言
为促进公司核心人才队伍建设，增强团队凝聚力，提升公司竞争力，根据《公司法》、《证券法》及国家有关股权激励的法律法规，结合公司实际情况，特制定本股票激励方案。
3.激励对象在股票解锁期内，如发生离职、违纪等行为，公司有权取消其激励资格；
4.公司建立健全内部审计制度，确保股票激励计划的合规性。
九、附则
1.本方案未尽事宜，按照国家相关法律法规及公司规章制度执行；
2024年激励方案公司高级管理人员激励方案
2024年激励方案公司高级管理人员激励方案激励方案是指为了激励员工的积极性、创造力和工作动力而实施的各种管理方法和手段。
在____年，激励方案对于公司高级管理人员尤为重要，因为他们的决策和领导才能直接影响着整个公司的业绩和发展。
以下是针对____年激励方案的一个具体建议，主要包括激励目标、激励策略和激励措施。
一、激励目标激励目标是明确和具体的，从长远和战略层面上反映了公司对高级管理人员的期望和目标。
____年的激励目标可以包括以下几个方面：1. 提高公司业绩：确保公司在____年实现可持续的增长和盈利能力，取得优异的财务业绩。
2. 创新和颠覆：培养高级管理人员的创新思维和颠覆性创新，推动公司在行业中的领先地位。
3. 提高员工满意度：通过改善公司文化和工作环境，提高员工的满意度和忠诚度。
4. 优化公司运营：提高公司的内部效率和运营模式，降低成本并提高生产力。
二、激励策略1. 绩效奖励制度：建立科学有效的绩效评估体系，通过绩效奖励激励高级管理人员的优秀业绩和贡献。
2. 股权激励计划：通过给予高级管理人员股票期权或股份的方式，使其成为公司长期发展的合作伙伴，激励其长期稳定的绩效和贡献。
3. 薪酬福利提升：合理提高高级管理人员的薪酬水平，并提供具有竞争力的福利待遇，以激励他们充分发挥自己的能力和才华。
4. 职业晋升机制：建立公平、透明的晋升机制，为高级管理人员提供良好的晋升机会和发展空间，激励他们不断成长和进步。
三、激励措施1. 奖金激励：设立年度绩效奖金，并根据高级管理人员的绩效评估结果进行奖金的发放，奖励并激励其对公司业绩的贡献。
2. 股权激励：为高级管理人员制定股权激励计划，向他们提供股票期权或股份，并设定相应的解禁条件，以激励他们为公司的长期发展做出努力。
3. 培训和教育：组织高级管理人员的培训和教育活动，提供各种学习和发展的机会，以激励他们不断学习和提升自己的专业能力。
4. 工作环境改善：改善公司内部的工作环境，提供舒适、健康和高效的办公条件，激励高级管理人员更好地发挥自己的才华和能力。
期权激励方案范本非上市公司的期权激励方案
期权激励方案范本非上市公司的期权激励方案嘿，各位看官，今天我要分享的是一份针对非上市公司的期权激励方案。
在这十年的方案写作经验中，我见过不少企业通过期权激励留住人才，激发团队活力的案例。
咱们就直接进入主题，一起探讨这份方案。
一、方案背景咱们得明确一下方案背景。
非上市公司在市场竞争中，面临人才流失、激励不足等问题。
为了吸引和留住关键人才，提升公司核心竞争力，我们决定实施期权激励方案。
二、激励对象咱们看看激励对象。
一般来说，激励对象包括公司的高级管理人员、核心技术人员和关键业务骨干。
这些人才是公司发展的关键，也是激励方案的重点关注对象。
1.高级管理人员：包括公司董事长、总经理、副总经理等。
2.核心技术人员：包括研发部门、技术部门的负责人及核心技术人员。
3.关键业务骨干：包括销售部门、市场部门、财务部门等关键岗位的员工。
三、期权数量及分配期权数量及分配可是方案的核心部分。
咱们得好好聊聊。
1.期权数量：根据公司实际情况，设定期权总数。
一般来说，期权数量可以占公司总股本的10%左右。
2.分配原则：按照激励对象的职位、工作业绩、对公司贡献等因素进行分配。
具体如下：a.高级管理人员：分配比例占总期权数量的30%；b.核心技术人员：分配比例占总期权数量的40%；c.关键业务骨干：分配比例占总期权数量的30%。
3.分配方式：采用分期分配的方式，每期分配比例可根据实际情况调整。
四、期权价格及行权条件期权价格及行权条件可是关键中的关键，咱们得细说。
1.期权价格：根据公司股价、市场情况等因素确定。
一般来说，期权价格可以低于市场价格，以激发员工的积极性。
a.在公司连续工作满一定年限；b.完成公司设定的业绩目标；c.未违反公司规章制度。
五、期权管理及变更期权管理及变更可是长期任务，咱们得有所准备。
1.期权管理：公司设立期权管理小组，负责期权激励方案的制定、实施、监督等工作。
2.变更情况：如公司发生重大变更，如合并、分立、上市等，期权激励方案可根据实际情况进行调整。
激励方案公司高级管理人员激励方案
激励方案公司高级管理人员激励方案
制定适合公司高级管理人员的激励方案可能包括以下几个方面：
1.薪酬激励：合理设定高级管理人员的薪酬水平，根据其职位、工作成果和贡献进行
差异化处理，以激励他们更好地发挥个人能力和领导才能。
2.绩效奖励：设立绩效奖励制度，根据高级管理人员的工作表现和业绩达成情况给予
奖励，以激励他们为公司的长远发展做出更大的贡献。
3.股权激励：为高级管理人员提供股权激励计划，使其直接参与公司的股权和经营决策，当公司业绩增长时能够分享收益，强化他们的归属感和激励动力。
4.晋升机会：为高级管理人员提供晋升机会和发展空间，建立合理的晋升渠道和绩效
评估体系，使其在公司中具有可见的职业发展前景。
5.培训和发展：为高级管理人员提供持续的培训和发展机会，包括专业技能培训、领
导力发展、国内外学习交流等，以提升他们的综合素质和能力。
6.工作条件和福利：提供舒适的工作环境和丰厚的福利待遇，包括健康保险、养老金
计划、带薪休假等，以提高高级管理人员的满意度和工作积极性。
7.管理层沟通和参与：定期组织高级管理层会议，加强与高级管理人员的沟通和交流，让他们参与重要决策和公司战略的制定过程，提高他们的参与度和责任感。
总之，针对公司高级管理人员的激励方案需要通过综合考虑他们的工作表现、职位权
责和个人发展需求，结合公司战略目标和整体人才管理体系，制定符合公司和个人共
同利益的激励措施。
股权激励方案对企业治理的影响
股权激励方案对企业治理的影响股权激励方案在当代企业中被广泛采用，它为企业提供了一种激励机制，可以有效地提升组织内部的士气和员工的工作积极性。
然而，股权激励方案不仅仅对员工产生影响，它还对企业的治理结构和决策过程产生了深远的影响。
本文将探讨股权激励方案对企业治理的影响，并分析其在实践中的优势和问题。
一、提升企业治理效果股权激励方案可以激励高级管理层和关键人才与企业的利益捆绑在一起，从而增加他们对企业长期价值的关注。
这种关注使得管理层更加注重企业的长远发展，而不仅仅是短期利益。
此外，股权激励还可以激发员工的创新和积极性，提高企业内部的沟通和合作，促进企业的协同运作。
这些因素共同作用，提升了企业的治理效果。
二、完善决策机制股权激励方案可以改善企业的决策机制，减少信息不对称和代理问题所带来的负面影响。
通过让高级管理层和员工分享企业的未来增长成果，股权激励方案可以激励他们更加积极地参与企业的决策过程。
这样一来，企业的决策可以更加理性和科学，更加符合长期利益最大化的原则。
三、提高企业的竞争力股权激励方案可以有效地激发员工的工作动力和创新潜力，从而提高企业的竞争力。
当员工意识到他们的贡献与回报直接相关时，他们会更加投入工作，提高工作效率和质量。
此外，股权激励还可以吸引和留住优秀的人才，提升企业人才队伍的质量和竞争力。
这对企业在激烈的市场竞争中取得优势至关重要。
四、问题与挑战尽管股权激励方案对企业治理产生了积极影响，但也存在一些问题和挑战。
首先是激励机制的设计难度。
股权激励方案需要根据企业的具体情况进行量身定制，考虑到不同员工的需求和利益，以及企业的长期发展目标。
这需要企业在设计激励机制时进行充分的研究和分析，以确保其有效性和可持续性。
其次，股权激励可能导致治理冲突。
当高级管理层的个人利益与企业整体利益发生冲突时，可能会出现道德风险和道德风险。
此外，激励机制的执行也需要监督和管理，以防止出现激励滥用、信息不对称和代理问题等。
关键人才的识别与激励
关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关 键是如何确定绩效等级与能力等级。 绩效等级来源于绩效评价结果，能 力等级的确定主要通过人才测评的 方式来确定。按绩效与能力等级， 将员工的名字放入相应的表格当中， 就形成了企业的人才地图，从中就 可以找出企业的核心人才来。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关 键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车， 员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出， 然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供 房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。 因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法 让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法 帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高 了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队 团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用 长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异 人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
1.马斯洛五层次需求理论 鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个 层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。
员工激励制度企业如何实现对高层管理人员的激励？
员工激励制度企业如何实现对高层管理人员的激励？1. 引言高层管理人员在企业中扮演着至关重要的角色，他们对公司的决策和组织管理起着关键性作用。
因此，实施对高层管理人员的激励制度是企业中至关重要的一环。
本文将探讨如何实现对高层管理人员的激励，以提升他们的工作动力和积极性。
2. 清晰的目标设定在设计激励制度之前，企业需要明确设定清晰的目标。
这些目标应该与企业战略和发展方向紧密相连。
例如，企业可能希望高层管理人员在增加市场份额、提高盈利能力或推动创新方面发挥积极作用。
明确目标将有助于制定有针对性的激励措施，并使高层管理人员清楚地了解他们的职责和期望。
3. 差异化激励措施不同的高层管理人员可能有不同的需求和动机。
因此，企业需要设计差异化的激励措施，以满足他们的个别需求。
这可以通过以下方式实现：•薪酬激励：高层管理人员的薪资应该与其职位和工作内容相匹配，并与企业的绩效考核体系相结合。
此外，可以考虑提供激励性的绩效奖金或股权激励计划，以鼓励他们为企业的长期发展做出贡献。
•职业发展机会：提供广阔的职业发展机会是对高层管理人员的一种重要激励方式。
企业可以为他们提供培训项目、参与战略决策的机会或内部晋升的途径，使他们感受到自己在组织中的重要性和成长空间。
•工作环境和福利：提供良好的工作环境和福利待遇也是对高层管理人员激励的重要方面。
例如，提供灵活的工作制度、丰富的员工福利计划和完善的健康保险，可以提高他们的工作满意度和忠诚度。
4. 系统的绩效评估为了可持续地激励高层管理人员，企业需要建立系统的绩效评估体系。
这将帮助企业评估他们的工作表现，并根据绩效表现做出奖励或激励的决策。
•目标设定和KPI：在绩效评估体系中，明确的目标设定和关键绩效指标（KPI）将起到关键作用。
与高层管理人员共同制定明确的工作目标，然后根据实际达成情况进行评估。
•定期回顾和反馈：定期回顾和给予及时反馈是绩效评估体系的重要组成部分。
通过定期的个别会议或绩效评估讨论，与高层管理人员讨论他们的工作表现、成就和改进空间，并提供针对性的指导和建议。
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提高招聘和培训流程以更好 地弥补关键技能差距
不清楚
© Towers Perrin
14% 12% 9%
35% 30%
Source: Towers Perrin 4
目录
设计有效激励计划的关键成功因素 高管薪酬激励的发展趋势和对中国企业的影响
© Towers Perrin
韬睿咨询2004年美国薪酬调查数据库——长期激励报告摘要
股票期权授予实践实证研究
2004年全行业
股票期权生效时间表
3年
50%
4年
34%
5年
10%
生效方式：分期:一次性
分期生效
90%
一次性生效
10%
被授予股票期权的员工占员工总数的百分比
75分位
13%
50分位
5%
25分位
2%
被授予股票期权的最低工资水平
阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国香港（H股股票增值权） 中国上海 法国 德国 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 荷兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 英国 美国 第年(1为授予后1周年，10为10周年)
0% 0% 0% 0% 25% 25% 33% 0% 0% 0% 0% 40% 0% 100% 33% 0% 0% 0% 0% 0% 33% 0% 33% 1
更明确地界定股东、董事会、监事会和经理层在公司治理结构中的角色、职责、 义务和责任等，对董事会和委员会的结构和职责进行了规范
不断完善最佳公司
香港联交所要求董事会必须有三名独立董事，其中一人必须具有财务和会计方面 的背景，必须设立审计委员会。对于薪酬委员会，香港联交所也提出了明确的最
治理结构指引
© Towers Perrin
典型的股票期权授予范围
工资
职务 组织报告关系 管理层主观决定 最低报告层级
4
3
4
3
4
3
3
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5
4
4
3
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5
最普遍 较普遍 不普遍
1 首席执行官 2 执行副总裁、财务总监 3 部门负责人/事业部负责人 4 处长/高级经理 5 业务经理/中层经理
9
美国的股票期权最佳实践 — 并非人人有份 ，参与者主要为关键岗位员工
佳治理要求，必须由非执行董事组成，并且独立非执行董事在薪酬委员会占绝对
主导地位
国资委和中国证监会对海外上市公司的母公司在上市公司的兼职问题要求越来越 严，对薪酬激励的审批也越来越严，不断强化公司治理结构
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7
提供长期激励已经成为全球高管薪酬的发展趋势
阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国香港（H股股票增值权） 法国 德国 意大利 日本
激励与约束并举，在时间上和绩效条件上对高管薪酬和长期激励的参与人 进行约束，避免高管薪酬和长期激励的绩效“搭便车”
充分发挥董事会，特别是薪酬委员会对高管绩效指标设定和绩效考核的作 用，确保企业管理层为公司创造效益，为股东创造价值
© Towers Perrin
18
2004年11月
谢谢 欢迎提问
33% 0% 0% 33% 25% 25% 33% 0% 50% 0% 100% 30% 33%
33% 0% 100% 33% 0% 0% 33% 0% 33% 2
典型的股票期权生效时间表和有效期
33% 33% 100% 100% 33% 33% 25% 25% 25% 25% 33% 100% 50% 100%
结合 建立业绩的衡量平台，从业绩驱动因素入手，重点激励期望的行为 系统设计，兼顾平衡 沟通，沟通，再沟通
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3
我们的调研发现，管理层最希望看到以下几个方面 的人力资源管理改变，以提高公司的业务绩效
重新设计激励计划，更好地 让薪酬与绩效挂钩
引进员工反馈工具以更好地 支持决策
马来西亚 墨西哥 荷兰 新加坡 南非
韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 英国 美国
1997年提供长期激 2001年提供长期激 2003年提供长期激
励公司的比例
励公司的比例
励公司的比例
20% 65% 25% 40% 100% 25% 75% 20% 10% 10% 50% 10% 50% 35% 50% 5% 5% 10% 20% 25% 100% 100%
计算机、电子、电信 和银行行业也是高管 薪酬比较高的行业
能源、造纸和运输行 业是高管薪酬比较低 的行业
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16
H股和红筹股公司2002年度高管薪酬概况
我们对多家在香港上市的大型国有企业高管薪酬进行了研究，其中18家特大型 样本公司的高管薪酬的情况如下： 5家H股公司采用了股票增值权（SARs）计划,占H股样本公司的45.45%，其 中2家H股公司实施了业绩单元计划，占H股公司样本公司的9.22%；7家红筹 股公司全部实施了股票期权计划。实施长期激励计划的公司共12家，占总 样本公司的66.67%，未实施长期激励计划的公司全部为2000年以前上市的 公司，实施长期激励已经成为一种潮流 已实施长期激励企业的高管薪酬构成比例与国际高管薪酬发展趋势基本吻 合，即长期激励与现金薪酬的比例基本在1:1或者略高的比例，部分企业已 经开始引进绩效计划 电信、银行等行业的高管薪酬最高，能源等行业的高管薪酬相对最低，与 国际发展趋势基本吻合 高管薪酬与公司的销售收入规模并不呈现明显的相关关系 高管薪酬的信息披露越来越具体
5
高管薪酬激励的公司治理结构环境
监管环境和披 露要求变化
执法部门
管理层期望
股东要求
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股东股会东
董事会
管理层
管理层对独立 董事的信任
利益相关 者要求
公司运营和 战略目标
6
海外资本市场和国内监管机构对于公司治理 结构和高管薪酬激励的要求不断增强
资本市场对治理结 美国2002年通过的Sarbanes-Oxley Act 是“自罗斯福总统时期以来对美国商业活
开发有效的高管薪酬激励计划
—— 激励高级管理人员和关键人才
2004年11月
韬睿咨询 —— 陈乃康
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目录
设计有效激励计划的关键成功因素 高管薪酬激励的发展趋势和对中国企业的影响
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2
实施有效激励计划的关键成功因素
良好的公司治理结构 管理层的充分投入和对激励机制的理解 针对不同被激励群体的不同需求设计度身定做的激励计划 明确传递谁是人才的信息 排列和实施激励计划的优先顺序 激励与业绩挂钩，货币激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相
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国际高管薪酬激励发展趋势对中国企业的提示
完善公司治理结构，在此基础上根据行业特点和企业规模，度身定做地设 计高管薪酬和长期激励机制
将长期激励的重点集中在关键岗位员工，切忌“长期激励大锅饭”
在高管薪酬的构成上多多借鉴国际先进实践，在薪酬水平上要根据中国市 场的具体情况设计
40% 85% 75% 60% 100% 50% 90% 60% 50% 15% 55% 15% 90% 70% 55% 15% 50% 70% 60% 50% 100% 100%
60% 95% 100% 80% 100% 75% 100% 95% 80% 50% 65% 50% 95% 80% 80% 30% 80% 90% 80% 65% 100% 100%
75分位
$107,800
50分位
$80,300
25分位
$56,900
被授予股票期权的平均工资水平
75分位
$149,000
50分位
$118,800
25分位
$89,000
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股票期权授予水平确定的最佳实践——包括美国、 英国、欧洲、拉美、亚太地区等22个国家和地区
典型的股票期权授予水平的决定
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Source: Towers Perrin 14
美国企业的高管薪酬激励与公司的收入规模 成正比
企业的收入规模越大，CEO的直接薪酬（基薪+奖金+长期激励）越高
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高管薪酬呈现明显的行业特征
高管薪酬呈现明显的 行业特征
制药行业的CEO直接薪 酬明显高于其他行业 的CEO
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股票期权和股票增值权授予范围实践——包括美国、 英国、欧洲、拉美、亚太地区等22个国家和地区
阿根廷 澳大利亚 比利时 巴西 加拿大 中国香港（H股股票增值权） 中国上海 法国 德国 意大利 日本 马来西亚 墨西哥 荷兰 新加坡 南非 韩国 西班牙 瑞典 瑞士 台湾 英国 美国
职务 工资级别 管理层主观决定
阿根廷
澳大利亚
比利时
巴西
加拿大
中国香港（H股股票增值权）
中国上海
法国
德国
意大利
日本
马来西亚
墨西哥
荷兰
新加坡
最普遍
南非
较普遍
韩国
不普遍
西班牙
瑞典
瑞士
台湾
英国
美国
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股票期权生效和行权有效期最佳实践——包括美国 、英国、欧洲、拉美、亚太地区等22个国家和地区
比利时 巴西
加拿大 中国香港（H股股票增值权）