【薪酬体系与核心人才激励】案例点评：林肯电气：困难时期的员工激励
林肯电气公司的激励制度提高员工绩效
林肯电气公司的激励制度提高员工绩效林肯电气公司作为一家知名的电气设备制造公司，在激励员工提高绩效方面采取了多种措施。
这些激励制度的实施不仅增强了员工的工作动力，也提高了公司整体的业绩。
本文将深入探讨林肯电气公司的几个主要激励制度，并分析其对员工绩效的提升效果。
第一，明确的目标设定在林肯电气公司，每个员工都有明确的工作目标和绩效指标。
公司会根据员工的岗位和职责，制定具体而清晰的目标，并与员工进行沟通和确认。
这样做的好处是让员工明确工作重点和任务，激发员工的工作动力和积极性。
同时，随着目标的实现，员工也可以感受到自己取得的进步，从而不断提升自己的工作能力和绩效。
第二，绩效奖励制度林肯电气公司建立了完善的绩效奖励制度，用以激励员工的努力和优异表现。
该制度考虑了员工的工作质量、效率、创新能力以及对公司业务目标的贡献。
绩效奖励不仅体现在薪资上，更包括员工晋升、荣誉表彰和培训机会等方面。
这种奖励制度的设置，使员工在工作中能够感受到自己的价值和成就，提高了员工的工作积极性和工作热情。
第三，培训和发展机会林肯电气公司非常注重员工的培训和发展，为员工提供广阔的学习和成长空间。
公司定期举办各种培训活动，涵盖技术、管理、领导力等多个方面。
通过培训，员工不断提升自己的专业技能和综合能力，进而提高工作绩效。
另外，公司还鼓励员工参与内部项目和跨部门合作，拓宽员工的视野和思维方式，促进工作能力的全面提升。
第四，开放的沟通渠道林肯电气公司鼓励员工与领导进行开放而有效的沟通。
公司设立了多个沟通渠道，包括员工投诉建议箱、定期员工会议以及领导定期与员工的面对面交流等。
通过这些渠道，员工可以提出自己的问题和建议，与领导进行深入的交流和沟通。
这种开放的沟通氛围有效地解决了工作中的问题，同时也增强了员工的归属感和忠诚度。
综上所述，林肯电气公司的激励制度在提高员工绩效方面发挥了重要作用。
明确的目标设定、绩效奖励制度、培训和发展机会以及开放的沟通渠道，都促使员工充分发挥自身潜力，提升个人绩效，同时也为公司的发展做出了积极的贡献。
林肯电气公司的激励制度激发员工潜能
林肯电气公司的激励制度激发员工潜能林肯电气公司一直以来致力于提升员工的工作动力和激情，通过设计和实施有效的激励制度，以激发员工的潜能和创造力。
本文将探讨林肯电气公司的激励制度，并分析其激发员工潜能的效果。
一、绩效考核体系林肯电气公司建立了科学的绩效考核体系，通过制定清晰的工作指标和目标，以及明确的绩效评估标准，对员工的工作表现进行定期评估和反馈。
这种绩效考核体系使得员工能够清晰地了解自己的工作目标和要求，并获得公正的评价，从而激发他们在工作中发挥出更大的潜能。
二、薪酬激励机制林肯电气公司实行了激励薪酬制度，根据员工的工作表现和贡献水平给予相应的薪资奖励。
公司制定了公正透明的薪酬政策，通过与市场薪酬进行比较和调整，保证员工的薪资在同行业中具有竞争力。
这种薪酬激励机制激发了员工的工作动力和积极性，促使他们更加努力地工作，并实现个人和公司的共同目标。
三、培训和发展机会林肯电气公司注重为员工提供培训和发展的机会，通过内部培训、外部研修等形式，不断提升员工的专业能力和素质水平。
公司鼓励员工定期参加培训课程和学习活动，并提供相应的奖励和支持。
这种培训和发展机会使得员工能够不断学习和成长，充分发挥自己的潜能，为公司的发展做出更大的贡献。
四、团队合作文化林肯电气公司倡导团队合作文化，鼓励员工之间的合作与交流。
公司组织各种形式的团队活动和培训，促进员工之间的沟通和合作，营造良好的工作氛围。
通过团队合作，员工能够相互激励、互相学习，发挥出团队的力量，从而实现共同的目标，同时也激发了员工的潜能和创造力。
五、奖励与表彰制度林肯电气公司设立了奖励与表彰制度，对员工的卓越表现和杰出贡献进行公开表彰和奖励。
公司定期评选“员工之星”、“优秀团队”等荣誉称号，并给予相应的奖励和激励。
这种奖励与表彰制度激励了员工的积极性和创造力，使得他们更加努力地工作，同时也树立了榜样，促进了整个公司的发展。
总结起来，林肯电气公司通过健全的激励制度，成功地激发了员工的潜能。
案例分析--林肯电气公司的激励制度
案例分析--林肯电气公司的激励制度案例分析--林肯电气公司的激励制度林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的60多年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。
近几年，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
在不景气的年头里，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
该公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与其它竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。
该公司几乎年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。
问题与思考案例中描述了林肯电气公司的激励机制以及取得的良好成效。
请结合案例分析并回答下列问题：1.从案例中可以看出林肯电气公司使用了何种激励理论?2.为什么林肯电气公司的激励方法能够有效地激励员工?。
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚
林肯电气公司激励制度案例分析如何激发员工潜能与忠诚激励制度在现代企业管理中起到至关重要的作用，它能够激发员工的潜能与忠诚，提高员工的工作动力和效率。
本文将通过分析林肯电气公司的激励制度案例，探讨该公司如何成功地激发员工的潜能与忠诚，进而带来企业的可持续发展。
一、强调员工认同感林肯电气公司注重培养员工对企业的认同感。
他们通过制定有挑战性的目标，并向员工明确传达企业的核心价值观，让员工理解企业的战略方向和目标。
同时，公司高层领导定期与员工进行沟通交流，鼓励员工发表意见和提出建议。
这种开放的沟通氛围可以让员工感受到自己的价值和作用，增强对企业的认同感，进而激发员工的潜能和忠诚度。
二、建立公平激励机制林肯电气公司建立了公平激励机制，确保员工的付出得到相应的回报。
公司通过制定明确的绩效评估标准和奖励机制，将员工的表现与薪酬挂钩，使员工有明确的目标和动力去提高工作效率。
此外，公司还建立了员工参与决策的机制，让员工在制定目标和政策方面有一定的话语权。
这种公平激励机制激发了员工的积极性和创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
三、提供良好的发展机会林肯电气公司提供良好的发展机会，使员工可以不断学习和成长。
公司鼓励员工参加培训课程和专业讲座，提供职业发展规划和指导。
此外，公司还鼓励员工参与创新项目和跨部门合作，为员工提供广阔的发展平台。
这种注重员工发展的文化，使员工在工作中感受到成长和进步，激发了他们的潜能与忠诚。
四、强调团队合作与激励林肯电气公司注重团队合作与激励。
公司鼓励员工之间的合作与交流，营造良好的团队氛围。
在团队中，员工可以相互借鉴和学习，共同完成任务。
此外，公司还鼓励团队成员之间的互相激励，通过设立团队奖励和荣誉制度，激发员工的竞争意识和合作意识。
这种团队合作与激励机制有效地促进了员工之间的凝聚力和忠诚度。
五、关注员工福利和生活品质林肯电气公司注重员工福利和生活品质的提升。
公司提供完善的福利制度，如健康保险、休假制度等，关心员工的身体和家庭福祉。
林肯电气公司的激励制度激励员工持续学习进步
林肯电气公司的激励制度激励员工持续学习进步林肯电气公司一直致力于激励员工的持续学习和进步，以促进员工的个人发展和公司的整体壮大。
通过设计先进的激励制度，林肯电气公司有效地激发了员工的积极性和创造力，推动了组织的长期发展。
本文将探讨林肯电气公司的激励制度，并分析其对员工学习进步的影响。
一、绩效奖励林肯电气公司对员工的绩效给予高度重视，并通过绩效奖励制度来激励员工不断优化自身能力。
在这一制度中，公司会根据员工的完成情况和贡献度进行绩效评估，并将评估结果与奖金挂钩。
这不仅能够激发员工的工作热情，还能够激励员工进行持续学习和提升自己的能力，以期获得更高的绩效评价和奖励。
例如，公司设立了年度“最佳员工奖”，每年由高管层亲自评选出一批在岗位上表现优秀的员工。
获奖的员工除了得到额外的奖金和奖品外，还可以获得公司内部的进修机会或升职晋升的机会。
这样的激励制度鼓励员工在工作中不断进取，同时也为员工提供了更多个人发展的机会。
二、培训与发展林肯电气公司非常注重员工的培训与发展，通过举办各种形式的培训活动，激励员工不断学习和提升自己的专业技能。
公司定期组织内部培训课程，针对不同岗位和需求，提供全方位的培训项目，包括技术培训、管理培训等。
此外，公司还鼓励员工参加外部的专业培训和学习活动。
员工可以向公司提出培训需求，如果符合公司的战略发展方向，并且对员工的个人成长有益，公司将资助员工参加相关的培训课程或学习项目。
这种培训激励制度不仅有助于员工的专业能力提升，也提高了员工的职业竞争力，为公司的长远发展培养了更多的高素质人才。
三、知识分享林肯电气公司鼓励员工积极参与知识分享活动，创造一个互助学习的氛围。
公司组织定期的内部研讨会和分享会，员工可以交流经验、分享新知，彼此启发和促进进步。
同时，公司还鼓励员工参与行业内的交流和合作。
例如，公司会资助员工参加相关领域的学术研讨会和行业论坛，在这些活动中员工不仅可以学习到最新的技术和市场动态，还能够扩展自己的人脉和交流平台。
林肯电气公司的激励制度激发员工创造力
林肯电气公司的激励制度激发员工创造力林肯电气公司一直致力于激发员工的创造力，从而推动企业持续发展。
为了实现这一目标，公司采取了一系列激励制度来鼓励员工发挥他们的创造力和创新能力。
本文将介绍林肯电气公司的激励制度，分析其对员工创造力的影响。
一、奖励制度林肯电气公司通过设立奖励制度，激励员工在工作中发挥创造力。
公司设立了年度创新奖，对那些在产品设计、流程改进、市场营销等方面表现突出的员工进行表彰，并给予丰厚的奖金和其他福利待遇。
这样一来，员工看到了自己努力的价值，更加积极主动地参与到项目中，不断提出新的创意和解决方案。
二、培训计划林肯电气公司重视员工的个人发展，并通过培训计划提升员工的技能和知识水平。
公司定期举办创新思维培训，帮助员工开阔思路、拓展思维方式，从而更好地发挥创造力。
此外，公司还鼓励员工参加行业内的培训和学术会议，提供学费补助和假期支持，让员工不断学习和创新。
三、团队合作林肯电气公司注重鼓励团队合作，并通过团队项目来激发员工的创造力。
公司建立了跨部门的创新团队，由不同领域和专业背景的员工组成，共同解决各种问题和挑战。
这种团队合作模式鼓励员工积极参与和交流，激发了大家的创新思维，促进了新产品和新技术的开发。
四、开放沟通渠道林肯电气公司倡导开放的沟通渠道，为员工提供畅所欲言的机会。
公司定期举行员工座谈会和创意交流会，邀请员工分享他们的创意和建议。
同时，公司高层管理人员也乐于与员工交流和倾听他们的想法。
这种开放式的沟通氛围使员工感到自己的想法被重视，从而更加积极地提出创意和建议。
五、灵活工作环境林肯电气公司致力于营造灵活、自由的工作环境，鼓励员工充分发挥创造力。
公司推行弹性工作制度，允许员工在合理的时间内自由安排工作时间和地点。
这种灵活的工作环境提高了员工的工作效率和满意度，也为员工发挥创造力提供了更多的机会。
总之，林肯电气公司的激励制度在激发员工创造力方面发挥了积极的作用。
通过奖励制度、培训计划、团队合作、开放沟通渠道和灵活工作环境等多种手段，公司鼓励员工积极创新，促进了企业的创新发展。
林肯电气公司的激励制度激励员工团队协作共赢
林肯电气公司的激励制度激励员工团队协作共赢林肯电气公司一直以来致力于建立一个积极向上、充满激情和创新的工作环境，以激励员工发挥更大的潜力，实现个人、团队和公司的共赢。
为此，公司采取了一系列的激励制度，旨在培养员工的团队合作精神，提高团队的凝聚力和协作能力。
本文将对林肯电气公司的激励制度进行详细介绍。
一、赏罚并施，激发员工积极性林肯电气公司注重对员工的奖励与惩罚，并合理制定了一套激励机制。
首先，公司设立了明确的绩效评定体系，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的奖励和晋升机会。
其次，公司鼓励员工提出创新点子，并给予一定的实施和计划支持，为员工的创新贡献提供了发展空间。
同时，公司也设立了合理的惩罚机制，对于违反公司规定的行为给予相应的处罚，以维护公司的正常运作和秩序。
二、强调团队合作，促进共赢精神林肯电气公司重视员工之间的团队合作，给予团队协作的经济、物质和精神激励。
首先，公司强调部门间的协作与合作，通过定期组织交流会议、工作坊等活动，促进不同部门之间的沟通和合作，实现知识与资源的共享。
其次，公司鼓励员工参与团队项目，对于取得较好成绩的团队给予额外的奖励和表彰。
此外，公司还定期举办团队建设活动，如户外拓展训练、团队旅行等，增强员工的集体归属感和凝聚力。
三、提供培训与发展机会，激发个人潜力林肯电气公司推崇学习型组织的理念，积极为员工提供培训与发展机会，激发个人潜力。
公司定期组织内部培训课程，包括技术、管理、职业发展等多个方面，提供丰富的学习资源，帮助员工拓宽知识面和技能水平。
同时，公司还鼓励员工参加外部培训、学习活动，支持员工自主学习和提升。
此外，公司还设立了员工发展计划，为优秀员工提供晋升和职业发展的机会，激励员工实现自我价值的最大化。
四、倡导开放沟通，促进员工参与林肯电气公司倡导开放式的沟通与交流，鼓励员工参与公司的决策与管理。
公司定期组织员工大会、团队会议等，让员工了解公司的最新动态和发展方向，同时也提供员工向管理层反馈意见和建议的机会。
林肯电气公司的激励
案例 2：林肯电气公司的激励制度在 1992 年 7 月的最后一个星期五下午， DonaldF.Hastings成为林肯电气公司的董事长和首席执行官，兴奋（经过 38 年的奋斗终于达到职业生涯的顶峰）还不到半个小时，他就得知了一个令人震惊的消息：公司在欧洲、亚洲、拉美的经营部门亏损巨大，以至林肯公司可能拖欠贷款，并可能无法支付公司在美国本土员工的年终奖金。
尽管美国国内经济疲软，但是林肯公司在美国的经营状况却很好。
公司的 3000 名美国工人预计将得到共计 5000 万美元的年终奖金。
由于这笔奖金是公司成功的生产经营活动的基础， DonaldF.Hastings 知道，如果正在拖欠贷款的话，公司可能无力支付这笔奖金，但是，如果不支付这笔奖金，则可能导致整个公司面临解体。
为了理解这份奖金为什么如此重要，你必须了解有关公司的一些状况。
林肯电气公司是由John.C.Linclon 在 1895 年创立的，总部在美国的克利夫兰市。
几十年来，公司一直在弧焊产品的生产制造居于世界领先地位。
19 世纪 50 年代，美国有 50 多家弧焊产品生产制造商在进行竞争，今天只有 6 家主要的生产商生存下来。
大多数的公司，包括 GE、西屋电气公司都撤出了这一业务领域，主要的原因就是林肯公司以有竞争力的价格和出色的客户服务，出售高价值、高性能的产品。
公司也制造工业用电动马达，但是弧焊产品是支柱业务。
1992 年，弧焊产品的销售占到公司8.53 亿美元销售总额的87%以上。
林肯公司在构成这一业务核心的消耗品上，占据美国市场的40%份额，在机械设备市场上和米勒电气制造公司共同位于市场领先地位。
林肯公司的激励机制是把奖金与产品件数联系起来。
即根据工人生产的产品件数，而不是以小时或年薪来支付每一个工人的工资。
生产工人按件计酬，没有最低小时工资。
员工在为公司工作 2 年后，就可以分享年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的利润、员工的生产率和业绩。
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林肯电气：困难时期的员工激励处于财政危机中的企业常常面临艰难的抉择：是缩减员工工资开支，还是以其他方式缓解财政困难，同时保持员工的奖励水平不变呢？我们一起来看看百年老店林肯电气是如何做的吧！【关键词】员工激励企业文化电气行业1992年7月，百年老店林肯电气面临着海外扩张过快的一系列困局。
在生死关头，公司怎样才能带摆脱危机，重新走上正常发展的道路？关键抉择虽然公司的美国业务发展良好，但其盈利不足以填补欧洲等国际市场的亏空，公司面临两难局面：如果延续通行半个世纪之久的激励机制，则资金不足，触及银行债务底线；但如果不采用，则将士气大减，企业威信下降，对企业发展更为不利。
抉择之难经过调研分析，新CEO唐纳德。
哈斯廷斯认为，公司困局的第一原因是海外扩张过快，而新并入的海外业务不能给公司带来预期的利润。
公司管理层缺乏国际专业知识，缺乏运作复杂而分散的国际机构的经验是首要问题。
公司经理人不知道如何运作海外项目，也不懂得如何让异国文化与公司文化相得益彰。
在公司由15人组成的执委会中，12人是公司内部提拔的，他们要么是目前林肯电气的高管，要么是创始人家族的成员。
而这12个人当中，没有一人具有国际运作的经验。
董事会里面，包括CEO本人在内，不曾有人对过度的海外扩张提出过质疑，所有人都主观地臆想，既然林肯电气在美国国内所向披靡，那么，林肯在世界其他地方的发展也不在话下。
还在总裁任上时，唐纳德就发现了一些可能引起麻烦的征兆。
欧洲的业务人员总是在预估的销售业绩和可能的利润上盲目乐观，因此在预算上也力求与之匹配。
但是，他们在乐观情绪下制定的目标总是可望不可及，现实和目标的差距甚大。
更让唐纳德不安的是，欧洲公司的经理人中，没有人会在意这种差距。
大家继续乐观，尤其在预算的问题上。
而现实中，欧洲的经济衰退比想象的还糟。
因此，公司管理层认为，必须将预算的规模下调。
另外，欧美文化差异很大，在美国中部城市克利夫兰的工厂，工人一周可以做工43.58小时毫无怨言；而在欧洲，包括一向以严谨著称的德国，工人一周最多工作35小时。
所以说，要想将林肯电气传统的计件工资和激励机制引入到欧洲，几乎没门儿。
历史上的林肯电气一贯保守。
在大举扩张海外之前，公司的现金储备是7000万美元，没有债务。
直到1990年底，公司都是处于盈余状态，只有一点点经营上必要的借贷。
而因为海外扩张，1992年公司的债务水准达到了2.5亿美元，也就是说负债已占到资产总额的63%。
公司管理层知道，公司目前必须借款才能继续实现兼并上的承诺。
但出乎高管们意料的是：借款之举给公司员工带来很大的文化冲击。
林肯的员工认为，借贷是不得已的行为，这种观点源于公司的激励机制。
在1934年建立奖金制度时，公司对员工解释是，公司在分享手上留存的现金，而不是利润分成。
公司的利润用来为股东分红，让他们更愿意为林肯的未来投资。
当这样的条件满足了，公司才会进行奖金分配。
如果没有留存的现金，那当然就没有奖金了。
而眼下的情况是，公司必须依靠银行借贷才能满足海外扩张之需。
员工们很在意，担心这样的举措会影响到他们的奖金收入。
而且，随着公司的债务增加，员工的担忧也在急剧增加，他们将这种担忧毫不保留地告知了高管。
历来，林肯电气有着很好的平等开放的沟通气氛。
如果哪位员工认为需要与CEO交谈，他可以径直来找CEO.对于林肯电气的其他高管，当然也是一样。
公司有一个29人组成的员工顾问委员会，管理层通过这个委员会将员工的担忧表露了出来。
“如果我们手里没有留存的现金，怎么可能会配发奖金？”他们反复多次地质问高管。
走马上任CEO后，唐纳德随时面对这样的问题：如果继续配发奖金，公司在债务的泥潭里会越陷越深。
但如果CEO宣布停发奖金，则会使公司失去员工的信任，公司的长期竞争优势即不复存在。
面对两难的局面，公司管理层经过反复磋商，打定主意，员工利益第一，就是借钱，也要配发奖金。
1992年12月，林肯电气向在美国的员工发放了5210万美元的奖金。
1992年第4季度，整个公司的财务亏损面是1980万美元，包括海外市场740万美元的经营性亏损和2390万美元的企业重置费——企业重置是为了让欧洲的业务走入正轨。
1992年林肯全年的亏损达到4580万美元。
这时候，有两个方案摆在唐纳德面前：节流或开源。
节流意味着裁员和削减高管的薪水，这与公司一贯的方针背道而驰。
公司早就做过长期承诺，保证员工每周工作30小时以上。
如果裁员，则公司在人力资源上的长期投资将付之东流。
林肯电气是一个很讲人情的公司，CEO走到公司的咖啡厅或者总部大堂的时候，他能够认出见到的大部分员工，甚至他们的家属。
公司不能打破40年的传统，不能无视公司这些宝贵的人力资源。
剩下的办法就是开源了，到哪里去开辟新的财路？怎样增加营收？怎样增加利润？公司反复思量，最终决定求助于公司的美国员工。
唐纳德提出要大幅提高美国公司的销售和生产能力以应对危机。
公司的目标是在扣除税金和奖金前利润达到5200万美元，而原先的数字是3900万美元。
唐纳德对美国的员工动员说：“我们不光不裁员，我们还要全力销售、全力生产，获取更多的利润，弥补海外的亏损。
而且公司将继续按照传统发放年底奖金”。
公司高管在大会和小会上向一线的员工和员工顾问委员会解释当时的处境，并且将这些解释做成录像，放给家属看。
在这个录制的节目中，唐纳德向员工和家属说：“我们需要你们帮助公司摆脱困境，只有这样，我们才能够不去触及银行贷款的底线，不会继续亏损。
这样我们才能够得到足够多的银行贷款，继续发展公司的业务”。
林肯电气管理层的意见很统一，公司需要的不仅仅是员工对公司的忠诚度，公司还需要员工切实以主人翁的态度贡献力量和智慧。
林肯电气从来都是对员工开诚布公，对公司的财务困境没有什么隐瞒。
这种开宗明义得到了员工的认可，他们知道实情后，更感觉自己是主人，感觉自己受到尊重。
在美国经济也不太景气的情况下，林肯电气将美国的业务调高了30%。
唐纳德大胆地说，“我相信你们，我相信我们的队伍”。
当时，最大的挑战是产能问题。
公司过去的产量占全部产能的75%-80%。
而现在，振兴计划要求100%全负荷生产，公司主管生产的副总裁要求消除生产链上的“瓶颈”——人手不足。
这时候，临时招募人员肯定来不及，生产线工人必须培训两年以上才能上岗。
没办法，公司只好让老职工带头加班加点地生产，节假日也不能休息，每年8月固定的两周停工停产也变成了继续生产。
生产线的450名职工总共放弃了614周的假期，很多人甚至一周干7天。
在这个过程中，1914年就建立起来的职工组织——员工顾问委员会也发挥了建立管理层与员工之间信任关系的积极作用，帮助管理层评价职工的工作效率和维护士气。
咸鱼翻身自1993年秋天起，唐纳德对林肯电气的海外业务进行了大刀阔斧的改组，缩小了公司在英国、西班牙、法国、挪威和荷兰的业务规模，关闭了德国梅西厂，停掉在巴西、委内瑞拉和日本的制造业务，重组花费了7100万美元。
林肯电气的美国业务捷报频传，公司每天的销售收入超过210万美元，1993年底，美国的日销售收入达到310万美元，1994年全年始终维持这一水平。
尽管产品价格有所提升，林肯电气的市场份额一直居高不下。
到了1993年底，林肯电气复苏已成定局。
1993年12月，林肯用从银行借来的钱支付了员工553万美元的奖金。
这一年，算上重组费用，公司整体亏损3810万美元。
1994年中期，林肯海外扩张的重组计划初战告捷。
林肯电气在美国制造的产品畅销全球，即便林肯在一些国家关闭了工厂，但产品照样卖得很好，市场份额不断增长。
唐纳德全心全意地依靠工人阶级，他来到工人中间向大家解释，1994年的首要任务是还清债务、平衡收支，所以公司发的奖金总额会从1993年的7500万美元下降到5500万美元。
由于公司招募的新工人比较多，而新人在两年内是没有奖金的，所以，老员工的人均奖金数目基本没有变化。
工人们对此表示理解，并全力支持。
他们懂得“大河不干，小河充盈”的道理。
由于齐心协力和一系列的调整，林肯电气发展势头良好。
1994年，配发奖金之后公司盈利了4800万美元。
这一年，CEO坦然地把家从欧洲又搬回了美国。
在文化上，林肯电气成功地将美国的激励机制移植到了墨西哥。
这其中之难，只有当事人心知肚明。
计件工资不符合墨西哥文化。
墨西哥的工厂是林肯电气在20世纪90年代初通过兼并购进的，具有175名工人。
公司采用循序渐进的方法，先拿两名工人做计件的试点，为他们提供最低工资保障。
试点很成功，慢慢地，两人的工资开始超过其他非试点的工人。
随后，很多人主要要求采用计件工资制。
两年以后，整个系统都采用计件工资制。
这个经验证明，不求快速、但求合适的激励机制是可以让不同文化背景的人接受的。
1995年，林肯电气的收支平衡达到了10亿美元，资产负债比例也从63％变为12％。
从1994年到1998年，林肯电气的股价翻了一番。
在今天的林肯电气执委会里，国际经验不再是稀有之物，国际化程度逐年提升，林肯电气迄今的营收额已达到44亿美元。
是将公司财政状况向员工公开，并且向员工解释公司的处境，激发员工的责任感和工作热情，最终使公司走出了困境。
很多公司在面临资金困难时，都感到难以抉择。
不少公司选择裁员、缩减员工工资开支，这些方式的确能够在较短时间内缓解公司困难，但是却对公司的长期发展有十分不利的影响。
华恒智信认为，公司对员工的资金激励政策需要有持续性，如果一有财政困难，就减少员工奖励，那么将会极大打击员工对公司的信心和工作的热情，容易引起员工的不满情绪。
裁员更是会使员工缺乏对公司的归属感和信任感，不利于培养员工的忠诚度。
因此，公司在遇到财政危机时，选择缩减员工收入和裁员的方式需要慎之又慎。
同时，华恒智信也提醒企业，在制定员工的奖励措施及确定奖励力度时需慎重。
作为企业的领导者，头脑中要时刻装着企业的危机意识，企业发展得好时，可能奖励员工不是一个问题。
如果企业一旦出现这样或那样的问题，尤其是在财务方面出现了问题时，奖励员工很可能就会成为最大的难题，此时，“薪酬激励”就会变成一颗“定时炸弹”，随时都有可能引爆员工的不满情绪。
因此，企业在确定员工激励额度时要量力而行，目光长远。