人力资源管理-员工业绩与员工发展管理PPT课件教材讲义

1.1 员工绩效评估的目的
• 确定报酬 • 绩效反馈—让员工知道组织对自己的看法 • 确定员工培训和发展的需要 • 提升依据 • 指导组织的人事规划 • 留用或解雇的依据 • 检验现行人力资源管理体系的有效性
1. 2 职业发展的阶段
探索期
建立期 职业中期 职业后期 衰退期
高
不再是学习者 成功者：
A公司的员工绩效评估
观察
记录
问卷
• 对高层管理者的评估请咨询专家参与
面谈
认同
三、员工培训与指导的模式
• 观察：日常行为 • 分析：行为—标准—因果关系 • 计划：流程规划与结构规划 • 控制：纠偏—辅导 • 确定发展目标：个人目标与组织愿景共享 • 检验标准：标准的可行性、调整
支持与鼓励
观察绩效
四、员工绩效与发展的管理流程
• 目标和期望的交流——树立一流的标准 • 积极观察和记录日常行为 • 日常行为的评估和鉴定 • 指导与培养
目标和期望的交流 —树立一流的标准
指导与培养
积极观察 记录日常行为
日常行为的评估 和鉴定
4.1 目标和期望的交流——树立一流 的标准
• 交流明确的组织目标 • 将组织目标与公司的业务相结合 • 量化目标以鼓励员工将目标体现在日常行为上 • 设立适合个人成长的目标 • 持续回顾员工的期望与目标 • 要求员工以期望为标准监督自己的日常行为
人力资源管理
员工业绩与员工发展管理
人力资源管理过程
人力资源 规划
环境
招聘
甄选
解聘
确定和选聘 有能力的员工
定向 绩效考评
培训
能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工
职业发展
满意的
能长期保持高绩效水平
上下级关系 的能干、杰出的员工
环境
一、员工绩效评估与职业发展
• 员工绩效评估的目的 • 员工职业发展的阶段 • 双梯发展
• 根据企业的业绩目标推动员工职涯的发展 微流程方法
• 员工与企业共同发展的领导模式
职务说明书和职务规范
每一部门的主管所必须制定的二个基本文件 • 职务说明书
– 任职者应做什么？怎么做？为什么做？ – 反映职务的内容、环境和从业条件 • 职务规范 – 成功开展一项工作所必须拥有的最低限度可接受的资格标准 – 有效承担职务所需的起码的知识、技术、能力
受环境的影响 学习者： 错误会使人 与他人共享
越是成功者
绩 效
有许多不实现 的预期
错误多 付出重大代价 知识与能力 进步快 职业的关键期 非成功者：
安心工作
越有失落感
水
平
低
25 35
50
70
1.3 双梯发展
• 两种不同的工作阶梯 – 经理阶梯：职位体系 – 独立工作阶梯：专业技能
二、员工绩效评估的方法
2.3 评分表法
• 列出一系列绩效因素。如： – 工作的数量与质量 – 职务知识 – 协作精神 – 忠诚、诚实、创新
• 由评估者逐一打分，并作定量分析 • 优点：耗时少、易比较、少主观因素干扰
2.4 行为定位评分法
• 综合关键事件法和评分表法的主要要素 • 按某一序数值尺度对各项指标打分，但评分的项目是员工从事某
4.4 指导与培养
• 持续对员工和日常行为和发展提供反馈信息 • 倡导良好的工作作风和习惯 • 与员工交流建设性的反馈意见并乐于接受积极
的改变 • 提出问题并鼓励员工发现自身的可改进之处 • 提供员工自我发展的机会
五、领导者与绩效管理
• 对下级的职业发展承担责任 – 改传统的“个人小结”为填写“职涯报告”（Career Development Resume)
• 书面描述法 • 关键事件法 • 评分表法 • 行为定位评分法 • 多人比较法 • 目标管理法
2.1 书面描述法
• 由评估者针对员工表现撰写记叙性材料 – 员工的长处 – 员工的不足 – 员工过去的绩效 – 员工的潜能
• 与评估者的写作技能和主观倾向强相关
2.2 关键事件法
• 关键事件：决定员工工作绩效有效还是无效的关键行为 • 关键行为：细小但能说明员工做事特别有效或特别无效的事件 • 注意：只述及具体的行为，而不笼统地评价员工的个性特质 • 目的：通过具体事件指出员工被组织所期望或不被期望的行为
5.3 员工与企业共同发展的领导模式
企业绩效
员工发展
个人能力
高效的
工作环境
了解自己 发展自我
了解工作 发展业务
彼此理解 相互支持 个人发展
沟通
1 步骤 ：
建立目标
上下级共同 制定具体目标
2 步骤 ：
内部评估
评估相对于 目标的进展
3 步骤 ：
职涯回顾
针对目标 进行年度评价
六、目前面临的一些问题及其解决
5.1 职涯报告
（Career Development Resume）
员工应定期撰写“职涯报告” • 职业经历 • 培训记录 • 职业目标 • 管理认同 • 共享的责任 • 进展回顾

5.2 微流程方法
管理者指导员工的有效途径 • 用小项目引导员工行为
– 诊断和设计计划 – 学习在好的环境下工作 – 培训、交流、研讨 – 根据组织目标动态调整工作任务 – 流程调整 – 价值定位
4.2 积极观察和记录日常行为
• 建立具有可观察性和可测量的行为指标 • 强化上下级之间的彼此了解 • 管理者以走动形式进行管理 • 对正在发生的好的行为予以及时的肯定 • 善于倾听员工意见和建议 • 善于提出问题
4.3 日常行为的评估和鉴定
• 以期望衡量行为 • 交流日常的观察和具体的事例 • 善于向员工征求意见 • 持续对日常行为进行评估 • 要求员工对自己的行为负责
项工作职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质来描述 – 将职务的关键要素（如，贯彻执行命令、应急处理等）分为
若干绩效因素（如，时间、数量、质量、遵守规则等）作出 评价 • 重点：关注具体而可测量的工作行为
2.5 多人比较法
• 将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较 • 是一种相对衡量法
– 分组排序法：
• 确定员工在组内的业绩序位范围（如，前1/5）
– 个体排序法：
• 确定员工在组内的绝对业绩序位（如，第2位）
– 配对比较法
• 每一员工均与组内的其他员工逐一结对比较，评出“优者” 和“劣者”。然后统计得“优”数，以得出总的排序
2.6 目标管理法
• 在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标 • 依据明确、可证实的和可衡量的目标评价员工 • 重视结果目标 • 员工有较大自主权