组织机构设计咨询方案书

某房地产开发（集团）公司
组织机构设计咨询方案书
（一）组织机构设计咨询原则
（1）高效原则
组织机构设计必须首先遵循高效原则，也就是机构的设置尽量简约、模块化、扁平化，减少因部门设置太多而导致工作接口关系的人为复杂化，减少因层级太多而导致的信息衰减量（企业规模越大、层级越多；曾经越多，信息链越长；信息链越长，信息衰减量越大，甚至导致指令执行的变异）。

现时的房地产市场处于多种因素对冲互动的复杂态势，房地产企业必须具有适应市场的快速、灵活的市场反应机制，才能适应“速度致胜”的市场特征。

我们认为，“速度致胜”是贵公司的得以成为NO.1的成功要素和核心竞争力，新的组织机构设计也应该遵循高效原则，在管理机制上要“大企业病”。

（2）责、权、利对等原则
任何职位、任何组织（专门委员会、部门、各类项目公司）的设立都必须遵循责、权、利对等的原则，即所必须履行的责任、应被授予的权限、应享有的待遇必须是高度对等的。

（3）执行和监督分设原则
没有被约束的权力必然导致权力“寻租”。

职能“模块化”、对各项目经理充分授权的前提是公司必须建立监督和约束机制，例如设立“审计监察委员会”或“审计监察部”。

这也是贵公司企业文化中“”的体现，更有利于“穿透性的信任和授权”。

（4）明确性原则
我们认为：职责分配可以是不合理的（也不存在绝对合理，只有相对合理），但必须是明确的。

也就是各项工作的纵向、横向接口必须明确，以减少因职责不明确、接口不清晰而导致的扯皮、推诿现象。

（5）体现企业文化原则
新的组织机构设计思想必须与企业文化保持一致，企业文化应渗透进公司的管理机制中。

（二）咨询目标
对集团公司总部各部门进行职能设计，制定出符合公司开发模式的组织机构，包括集团公司各部门职责、部门/职位间工作接口关系、各部门岗位及人员设置、各项目组织机构及
定岗定员标准。

通过对组织机构进行适宜的调整，使公司的组织机构符合新市场形势下的房地产开发模式和项目管理模式，使公司各部门的职责更合理、工作接口关系更清晰，从而减少工作中的推诿扯皮现象，提高工作效率和市场应变力。

（四）咨询方案
4.1 工作流程设计
根据我们12年从业经历、7年260多家房地产开发企业的管理咨询经验，像贵公司规模的房地产企业所涉及到的管理有16个方面：
（1）行政事务与后勤保障管理
（2）法律事务管理
（3）企业发展战略与战略执行
（4）企业品牌建设与管理
（5）企业文化建设与管理
（6）投资管理
（7）财务管理
（8）成本管理
（9）人力资源管理
（10）供方与采购管理
（11）目标与计划管理
（12）工程管理（包括进度、造价、质量管理）
（13）信息管理
（14）销售管理
（15）客户关系管理
（16）突发时间预案管理
涉及到的相对独立的工作有80项左右。

例如——
与项目设计有关的工作有6项：
——（规划、景观、建筑等）设计单位的选择、管理与评价
——《设计委托书》的编制
——设计过程控制管理办法
——设计评审控制程序
——设计变更控制程序
——设计满意度调研、分析与改制控制程序
与信息管理有关的工作及应形成的文件有9项：
——（各类）会议管理制度
——（各类）信息的收集、传递、处理
——请示工作规程
——公司网站管理办法
——项目网站管理办法
——项目《客户通讯》的编制、发行等
我们在咨询时，对16个方面80项左右的各项工作逐一进行业务流程设计：该项工作包括哪些环节，相互直接如何衔接，每个环节的5W2H（2H是指怎么做，如何评价）。

例如，《项目可行性研究控制程序》的工作环节就包括：调查研究、项目开发时间、项目成本预算、项目销售租赁收入、项目利润、财务分析、编制报告、评估决策等。

特别说明：
1、业务流程设计是职能设计的基础和前提。

不进行逐一的业务流程设计，只凭“一支笔、一张纸、一个人”地凭空想象，所得出的职能设计肯定是不充分、不全面、不适宜的！这正是我们的特长，也是其他咨询公司所无法比拟的。

2、本次咨询主要以识别与项目开发有关的工作流程，并进行流程设计。

4. 2 职责分配
在业务流程设计的基础上，再对每一项工作进行职责分配。

因为每个环节的已经识别清楚，所谓“职责分配”就是将每个环节的“谁做、做什么”予以适宜地分类、合并、表格化
的过程。

特别说明：职责分配是确定部门的职责权限的基础和前提。

例如，《项目可行性研究控制程序》的职责分配如下表：
例如，《设计方案评审控制程序》的职责分配如下表：
注：两个“职责分配表”仅是示例和咨询思路。

根据企业、项目实际的不同，“职责分配表”有较大差异。

咨询时，我们将进行适宜性设计。

4. 3各部门的职责权限
根据有利于提高工作效率、体现监督与约束机制的原则，对公司现在的组织机构进行适当地调整，与贵公司协商确定部门设置。

对各个业务流程进行职责分配后，将各部门的职责再进一步分类、合并，就能确定各部门的职责权限。

例如：《项目可行性研究控制程序》、《设计评审控制程序》等几十项工作中都有“综合计划部”的职责，可能由几十项职责。

将各项职责进行适宜的分类、合并，就能确定“项目发展部”的职责。

例如，财务部的职责可分为七类、三十多项，包括：
（一）基本职责
（二）会计核算与财务分析方面
（三）成本管理方面
（四）预算管理方面
（五）财务监管方面
（六）公关外联方面
（七）其它
——至此，职能设计工作完成。

特别说明：
1、确定各部门的职责权限是下一步明确部门间工作接口关系的基础和前提。

2、工作任务≠工作职责，职责≠权限，部门职责≠部门经理职责，这我们将在咨询成果中予以体现。

3、公司各部门职责分配与公司的项目管理模式（如对项目公司的授权）是密切相关、高度互动、紧密衔接的。

示意图如下：
4. 4 明确各部门的工作接口关系及各部门与不同项目组织之间的工作接口关系
实际工作中，各部门之间经常出现推诿、扯皮的情况，致使领导者成为不断开会和协调的机器。

因此，制定出各部门之间的彼此的《工作接口关系》是十分必要的。

《工作接口关系》能弥补“职能设计”的不足，能进一步提供工作效率，更有利于公司职能部门为项目提供及时的服务和管理。

多项目下，组织机构设计的关键是明确公司与不同项目组织（即不同类型的项目部、项目公司）之间的职权分工和工作接口关系。

这是最容易出问题的、最敏感的，也是必须很好地解决的问题。

我们的咨询内容包括：制定出所有各部门之间的彼此的《工作接口关系》、各部门与各类项目公司之间的《工作接口关系》。

示意表如下：
部门之间及部门与项目公司之间工作接口关系表
4.5 基于“模块化”的组织机构设计和集团公司、各类项目公司的定岗定员标准
“职能设计”、“工作接口关系”完成后，就可以绘制出公司的组织机构图。

我们的咨询内容还包括：在组织机构设计完成后，根据部门工作量、岗位工作量分析、岗位工作性质等进行定岗定员岗，并绘制出各部门的《岗位定员表》，包括：（1）公司定岗定员标准；
（2）不同项目组织定岗定员标准。

（五）咨询计划时间
（六）收费标准(略)。