医院投资筹建必须知道的名词梅奥国际
医院营销策划要怎么做——梅奥国际
医院营销策划要怎么做一般来说人类重要的生存状态有四种，即社会化生存、家庭化生存、组织化生存和伙伴化生存。
与之相适应的主要营销方式也有四种，即团体营销、家庭营销、个体化营销和伙伴营销。
医院要想在激烈的竞争中脱颖而出，那么也应该进行相应的营销策划。
把握内外部环境对外部环境的权衡决定医院自身发展的方向。
面对汹涌的竞争浪潮，无论是公立医院、民营医院，还是入世以后被允许进入中国市场的外资医院，竞争的客户对象都是人。
区别在于这个人是健康的、患病的，高收入的、低收入的，以及所患的病种不同。
对任何一家企业来说，营销的对象都是市场，医院也不例外，前来就诊的就是消费者，争夺消费者乃医院生存之道，这也是目前各类医院经营者和管理者们达成的共识。
除了市场环境，政府制定的方针政策亦是医院必须遵守的底线和工作思路。
比如国家卫生部为了提高医疗卫生机构的管理水平，决定在全国各级各类医疗卫生机构中深入开展“管理年”活动。
身为一家医院的管理者，就必须仔细体会“管理年”所蕴涵的深刻意义：医院要以质量、服务、安全、管理、绩效为重点，加强医院内涵建设，从整体上推进医疗服务的规范化、法制化、标准化。
对舆论导向的敏感性和准确把握也能够帮助医院发展摆正位置。
多年来，医患双方都存在着信息严重不对称的局面，在发生医疗事故时，舆论多半同情相对弱势的病人。
“以药养医”则是近几年媒体关注的另一个重点。
倘若医院不识时务，撞到了舆论的风口浪尖上，这将大大损害医院长期经营的品牌。
从宏观上入手，是避免走冤枉路的第一步。
对内部环境的了然于心是正确行使资源分配的前提，所谓“知己知彼，百战不殆”,知“己”也并非易如反掌，医院内部环境复杂多变，硬件设施、人员素质、学科梯队、工作效率、人员流失率、各科室业绩……假如时刻能更新并掌握这些数据，同时作出合理的调整和回应，医院管理工作就能有的放矢，明了重点在哪里，薄弱在哪里，值得投入的是哪一块，人员精简有没有必要等。
没有这些信息的充分支撑，又如何能科学制定一份市场战略?了解医院内部环境对管理者提出了较高的要求。
医院新服务项目开发的七大标准——梅奥
医院新服务项目开发的七大标准导读：医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。
要突出就医顾客是质量体系的焦点。
质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。
质量管理的目的是为了"确保满足患者明确的和隐含的需要".患者感受的好坏是他们评价医疗质量优劣的标准，也是他们决定是否再次就医的依据。
在工作中，有一项关键任务是新服务项目的开发。
新服务项目的成功引入，需要遵循以下七大标准：一新服务项目与目标市场相适应许多医疗项目的开展需要投入大量的资金并建立相应的人才储备。
对于医院来说，要充分考虑患者需求、资金投入的多少、人才配备情况及未来的效益来确定开展什么项目、开展多少个、先开展哪几个等。
如果医院善于发现一部分特定患者未满足的需求，细分出一个小医疗市场，并推出相应的服务项目，往往比较容易取得较大的经济效益。
二新服务项目的差异化定位新服务项目一定要有独特性，要有能够体现医院或科室特色的服务。
不同的医院应该有不同的差异化定位，主要可分为专业特色、活动特色、地域特色、人员特色等。
三延伸服务人群医院在开展新的服务项目时，不要只限于开发针对仅占总人口20%左右病人的服务项目，还要注意开发针对占社会总人口70%左右的亚健康人群的服务项目，从而扩大市场的空间。
四坚持创新医院在开发新的服务项目时，要敢于创新，敢于第一个吃"螃蟹",从而突出体现医院的特色。
五量力而行医院在开发新服务项目时，要衡量医院自身的实力，不能超过医院实际能力而盲目追求先进。
六效益原则医院进行新的医疗产品或服务项目开发时，要对收益和成本进行衡量，选择其中能够实现较高医院效益的项目。
七要有良好的质量作保证医院作为为人的身心健康服务、救死扶伤的机构，其质量要求比工业产品的质量要求更严格、更重要。
医疗质量是医疗的服务使患者身心健康得到改善的程度。
要突出就医顾客是质量体系的焦点。
质量目标的第一条就是"患者对服务质量的满意"。
在二三线城投资运作民营医院必读——梅奥
在二三线城市投资运作民营医院必读——梅奥————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：在二三线城市投资运作民营医院必读随着医疗市场逐步放开，中心城市医疗市场竞争加剧，二、三级医疗市场成为投资人的关注焦点，不单是莆系关注，很多本土财阀也非常关注，于是热钱在二三级市场上空盘旋，寻求落脚点。
那么投资二、三级城市民营医院是否真正能有很好的财务回报和口碑回报呢?还是要做分析的!医院建起来了，但不知道是做专科还是综合，不知道如何定位。
这是就用到今天介绍的方法了!本文仅提供分析方法(SWOT分析)，具体分析结果还是各位看官自己批判吸收吧。
首先要充分考虑所处环境及优劣势(SWOT分析)所在，否则极易在经营工作中产生被动。
二、三级城市民营医院SWOT分析：SO1、充分利用“专家效应”;2、在农村市场充分作为;3、利用口碑事件做营销;4、适时“饱和式”推广。
WO1、体现专科特色;2、选择性与当地医院互动;3、采用专家定期巡诊制;4、以量取胜。
ST1、容易盲目投资;2、复诊率提升有难度;3、单体消费很难过高;4、措施不当则易与公立医院形成对立局面。
WT1、患者量不易上升;2、易形成低投入、低产出;3、诊疗措施不力，难保医疗质量;4、“出事就死”情况容易出现;5、原有模式运作容易失灵。
二、运作要点通过以上分析我们可以看出，在二、三级城市设立民营医院，如果采取原有的民营医院运作模式，使用传统营销手段，“性病、人流”等诊疗项目做为推广重点，“无从下手”的感觉自然而然就会产生，市场反馈恐怕则只有“有力使不出”这一条了。
要避免这种局面的产生，我们就要从医院的根本入手，围绕一个目标(主题)把各环节做扎实：1、做好医院自身定位在二、三级城市，患者维权意识与大城市相比要低一些，但对价格的敏感程度较高，同时对感染性疾病的认识也存在着一定的偏差，在此种情况下，一个医院一旦印上“性病专科”的烙印，就会在无形中拒绝一部分患者的进入。
医院管理十大招——梅奥
医院管理十大招梅奥国际以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供全面的、个性化的品牌和服务解决方案。
梅奥国际不仅拥有国际一流的高级卫生行政管理人员、资深医院管理专家和国内外著名医生，更有一批专注于品牌及营销的专业团队为医疗机构服务。
我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY病患管理体系、MY服务营销体系、MY能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经济效益增长，梅奥国际得到了医疗机构的一致认可。
现在梅奥国际专家谈谈医院管理十大招！一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准：（1）卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》；（2）医疗市场定位。
中小型综合民营医院的经济收入70%—80%来自于门诊，而国有医院的经济收入70%—80%是来自于病房。
所以中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组建或重整。
以品牌医院形象公示于众。
二、以人为本以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
不同的岗位选用不同的人才。
人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、积极配合临床、支持临床的工作。
医院筹建规划
医院筹建规划导读：随着经济发展，人们生活水平提高，对生活质量要求也越来越高，医疗消费市场成为了一个不断扩张、潜力巨大的市场。
“新医改”主张公立医院改制，积极促进非公立医疗卫生机构发展。
我国医疗服务市场的逐步放开，为拥有医疗服务优势的民营医院创造了良好的发展条件，投资医院行业情景广阔。
近年，越来越多的社会资本投资兴办医院。
医院是一个高技术、高知识含量的产业，医院筹建涉及面广，需注意事项多，风险性高。
如何筹建医院？成为众多医院投资者面临的难题！梅奥国际作为中国NO.1专业从事医疗服务管理顾问机构，可为您提供全套专业的医院筹建规划咨询与建议。
医院筹建规划流程与要素：一、明确规划目的筹建一家医院，首先应明确其目的。
是为了公益事业、盈利发展还是其它，明确目的后续工作才能有的放矢，事半功倍。
二、可行性调研可行性调研与论证，对医院筹建至关重要。
若没经过专业的市场调研与分析，即凭主观想法去筹建医院，势必导致战略偏差，不利于长远发展，更有甚者开业前夕即被叫停，要求重新选址，造成的损失之大，可想而知。
可行性调研主要研究市场、政策、对手、客户群体等。
可行性调研报告主要模块：通过梅奥做过的众多医院筹建规划案例调研分析，可得知民营医院由于缺品牌、公信力、人才、设备、核心竞争力等，在与公立医院的竞争中处于劣势，运营发展十分艰难。
梅奥认为在项目立项、可行性调研分析阶段，应重点考虑如何与其它医疗机构区分开来，尽可能不与其形成竞争，选择空间大的市场。
可行性分析必须建立在专业的市场调研基础上，以数据说话，通过调研数据分析确定目标人群、服务范围、医院定位及营销传播策略等。
三、战略规划战略是一个医院的重要方向，是决定医院经营活动成败的关键性因素。
调查显示：世界上破产倒闭的大企业中，85%系因战略失误造成。
战略规划要点：1、定位分析2、受众分析3、环境分析4、政策分析5、财务分析梅奥认为医院筹建战略规划最重要的是打造医院的核心竞争力，采取差异化发展战略，形成自己的品牌个性及独特的竞争优势。
医院管理者须知的PC管理模式——梅奥
医院管理者须知的"PC"管理模式经过对多家医院实施效果进行比照分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领医院航行。
这就是绩效(Performance)、成本(Cost Management)管理(简称： PC管理)模式。
一、绩效(Performance)管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院?来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。
实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、职工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升职工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。
“3”是劳动生产率、满意率、职工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样?一是劳动生产率。
劳动生产率代表了管理的经营业绩(效果)，是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。
劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大;二是满意率，其中包括职工和患者的满意率。
其一职工满意率，显示出对职工的管理是否到位?职工的内在积极性是否得到发挥?只有职工管理到位，如薪酬政策到位，激励机制到位，医院文化形成，这样才能发挥出职工的强大潜力效果，调动出职工的积极性。
这一点是目前许多公立医院所无视的“短板”.所以医院管理先管好人、用好人、留住人，管好人的标志就是职工满意。
其二患者满意率。
提升患者满意率主要涉及医院的服务、环境、设施、技术、价格等综合因素，但这些因素都是通过内部职工管理到位后才能产生出的最正确效果，故患者满意的基础是医院内部职工满意的具体表达。
医院品牌的结构与目的定位是什么——梅奥国际
Mayo International Medical Management Consultants Limited医院品牌的结构与目的定位是什么导语：医院品牌定位的目的就是将医疗服务产品转化为医院品牌，医院最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并将这种优势传达给患者，转化为患者的心理认识。
医院品牌属于医院的无形资产，从本质上说，从一个品牌上能辨别出销售者或制造者。
品牌的特点是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务，最好的品牌传达了最好的质量保证。
医院品牌呈金字塔状的三层结构：第一层，专科专家品牌，核心是专家的专科技术，每一位专家都有自己忠诚的病人群，构成了医院品牌的基础层；第二层，服务和质量品牌，通过医院人性化服务和质量，被病人、公众、媒体等的肯定，属于品牌的中间层；第三层，管理品牌，是由科学制度、标准规范的医院管理体系所形成的品牌，构成了品牌金字塔的最高层。
所以，完整的品牌应该是三个层面上的有机结合，缺一不可。
品牌战略是营销的高级阶段。
品牌作为一种独立的资本和资源，它是能够进行营运的，名牌的市场扩张过程就是品牌战略的营运过程，品牌营运是一种核心发展战略，是一种新的营销战略。
医疗技术水平与服务质量即金字塔的第一第二层，永远是医院品牌的核心。
医疗服务的质量主要包括诊断、治疗、康复技术水平。
质量可信、服务优质、设施舒适等，这既涉及到技术工作又包含服务工作，同时又是整个医院管理水平的侧面反映。
医院品牌定位的目的就是将医疗服务产品转化为医院品牌，医院最初可能有多种品牌定位，但最终是要建立对目标人群最有吸引力的竞争优势，并将这种优势传达给患者，转化为患者的心理认识。
w w w.m a y o c c.c o mw w w.m a y o c c.c o m 1。
医院营销传播实现五个层级目标——梅奥国际
在达到第一级医院营销目标后，患者或患者家属对医院或科室已经知道，但还不了解。第二级医院营销目标就是要做到让患者或患者家属对医院或科室要有所了解。如何才能算有所了解呢？患者或患者家属要清楚医院的重点科室和特色科室是什么，医院或科室的关键医疗设备拥有情况怎样？医院或科室人员的技术水平如何，专业技术职称大致是什么状况？作为医院营销人员，执行此阶段的营销，需要清楚在目标患者群体中间，对医院或科室有多大比例是一无所知、有多大比例知之不多、有多大比例知之甚多。这样，才好做到有的放矢地开展一些营销工作。
四、首选
在获得患者或患者家属的认可后，医院营销工作所面临的突破既是如何成为患方的求诊首选医疗机构。在患者或患者家属做出就诊决策的过程中，患者或患者家属不选择某家医疗机构的理由可能会有很多，例如：交通不便利、医护人员服务态度不好、就诊效率太低等；患者或患者家属选择某家医疗机构的理由可能只有一个，例如：技术水平高。医院营销重点是如何圈定患者的关注焦点，这项营销工作是对营销人员的关键挑战。本阶段营销工作做好了，医院成为患方首选医疗机构；否则，只能成为备选患者群体来医院就诊是医院营销的主要目的。患者或患者家属从不了解医院到最后采取行动到医院来就诊，医院营销扮演着不可或缺的角色。在医院营销传播的过程中，医院对陌生患者可以逐级实现五个层级的目标。
一、知道
对于新开设的医院或医院新设立的学科，医院营销所做的主要任务就是要使患者达到知道。这种知道所表现的形式是看到过或听说过。医院营销的主要内容便是简单重复医院和学科的名称。知道这一层级的营销目标是否达成，往往可以通过医院或学科的知名度调研来评估。一般来说，对于新开设的医院，在开业六个月以内，在目标患者群体中，达到60%的知晓率是必须的。如果连这个知晓率都达不到，恐怕短期内很难取得理想的经营业绩。
浅谈医院经营管理——梅奥
通货膨胀经济时期，医疗保险负责支付患者的全部医疗费用方式，已经逐步被紧缩经济时期的定额医疗支付方式所取代。很显然，过去可以不计后果的医疗经营观念，面对新型的单病种定额支付制度，只有提高质量并加强效率，才有可能营利，这使得每个医疗机构、特别是医院建立自己的行之有效的费用〔支出)管理制度变得十分必要，而这一切都必须建立在准确科学的医院经营分析的基础之上。
日本的医疗制度为了维持公有医疗保险和全民皆保险的政策，在对医院的经营分析中，对制度的变化和医疗生存环境变化的把握十分重要，这是在医院经营分析中必须考虑的信息。
医院经营分析就是建立在对这三方面信息的综合评价基础上的医院经营实绩的分析。
五、医院经营的分析指标
1、利用外部资科进行医院经营分析
如果没有外部数据的比较，不可能做到对本医院的经营状态的客观的比较和分析。当然，也可以是对本医院在时间序列上经营数据发展变化的比较，它的现实意义就被大大弱化。由于实行全国统一的公有制医疗制度和医疗收费体系(诊疗报酬体系)，日本医院间的经营数字在统计学意义上具有可比性，这有助于各医院之间进行各种经营数据的比较。同时，由于标准的统一和公开，便于各医院通过各种渠道公开本医院的财务状况、经营的效果，增加了医疗经营中的透明度。
对医院经营状况全面的评价，成为今后数年日本医院经营策略中不可或缺的重要一环。不论国立、自治体还是一般私立医院，都将面对如何评估自身、评估医疗市场，如何制定医院经营方策，并将具体计划付诸实施等问题。制定经营改善方策的第一步就是对目前经营状态的准确评估，在此基础上才有可能制定符合现实情况的未来发展规划和方策。
民营医院文化建设—梅奥国际
民营医院文化建设近年来，国内民营医院掀起了一股医院文化建设热，一些医院已经建立了专门的医院文化部，设立了医院大学、医院文化经理、医院文化专员等专门的组织和人员进行医院文化建设。
但是，据权威调查显示，许多医院老板和管理者对于本医院的文化建设及其成果并不满意，中国医院文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，医院文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据医院的医院文化建设普遍“虚火上升”的现象，专业医疗咨询团队根据长期的医院文化咨询实践，总结出一套医院文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了医院文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是医院与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。
在这期间咨询公司更注重为医院服务的过程价值，参与并推动医院的医院文化建设全程。
一、核心项目组核心项目组是医院文化建设项目的核心机构，负责整个医院文化建设规划的制定与推布，是医院文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与医院内相应文化部门共同组成。
咨询公司医院文化项目组负责对整个医院的医院文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出医院的医院精神、核心价值观、经营理念等医院精神层文化，撰写和制定医院文化手册、员工管理制度、员工行为规范、医院文化培训手册等文本，并制定制定整个医院文化建设的规划。
医院内负责医院文化建设工作的部门一般有医院文化部(处)、人力资源部、医院宣传部、医院工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些医院文化部门的主要领导人参与，并配备3-5名的专职人员。
核心项目组这部分人员要求全程参与医院文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是医院的整个医院文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握医院需要什么文化、要发展什么样的文化。
他们的工作办法、他们对员工的把握是医院文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与医院项目组的通力合作、合理分工，是保证整个医院文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
医院投资筹建必须知道的名词
摘要:近年来，中国医疗服务市场规模不断扩张，高端医疗服务的需求逐渐增长；同时国家政策导向，鼓励社会资本投资高端医疗服务。
面对市场需求，民营资本在国家政策鼓励下，进入到医疗产业这一产业链，如何定位？如何决策？如何选择适宜自身发展的道路？这将是一个战略高度的“伪命题”.为了使“伪命题”能够实实在在变成真论题，梅奥国际认为有必要就投资医院必须知道的名词做些相关普及。
一、国内高端医疗服务市场潜力巨大
随着社会经济发展，中高端收入人群迅速崛起，人们对医疗服务提出了新的需求。
一项针对高端消费者的调查显示：86%的被访者“不满意”目前的医疗服务。
富裕人群和在华外籍人士注重服务质量与私密性，不愿接受公立医院嘈杂拥挤的就医环境，他们对价格不敏感，或是享有高端的医疗保险，能够承担高额的医疗费用。
我国目前高端医疗服务主要集中在肿瘤防治、心脑血管疾病防治、神经系统疾病防治、妇幼儿童疾病防治、生殖医学中心、整形医学中心、五官科（眼科）中心七个领域。
高端医疗的形式日益多样化，并向专业化发展，高端专科医疗市场潜力巨大。
面对市场需求，民营资本在国家政策鼓励下，进入到医疗产业这一产业链，如何定位？如何决策？如何选择适宜自身发展的道路？这将是一个战略高度的“伪命题”. 为了使“伪命题”能够实实在在变成真论题，有必要就投资医院必须知道的名词做些相关普及。
二、投资医院必须知道的名词
1.轻资产
即指投资成本小，规模小、设备简单，嫁接第三方资源，以高端服务为主的医院类型。
如现在发展较好的轻资产医院类型有牙科、眼科、美容、妇儿、体检等高端专科医院。
轻资产类型医院短期发展迅速，但发展到一定阶段以后，其核心竞争力会受到新进入者的挑战。
但是轻资产医院转型方便。
对于新进医院行业、试水医疗产业链的中小型财团，建议可先从轻资产做起，后进行转型，轻重结合，才能有更好的发展。
2.重资产
即指投资大，成本回收时间长，规模大，重设备投资的医院类型。
如大型综合医院以及高端肿瘤专科医院等。
重资产的优势在于门槛高，属资金密集型投资，竞争力相对较小，逐利空间将会有较大的弹性，适合于资金雄厚、综合实力较强的大型企业及有丰厚资金背景的大财团。
3.轻资产投资热，重资产前景广阔
就目前而言，高端专科医院主要集中在轻资产领域。
与眼科、牙科、妇儿等等轻资产类型医院相比，肿瘤、心脑血管等高端专科医院的数量还很少，但据《2012年中国卫生统计年鉴》数据显示，恶性肿瘤、心脏病、脑血管病已成为导致我国城市居民死亡的前三大疾病，这些疾病需要长期性治疗，需要私人医生式的医疗方式，由此可见肿瘤等重资产专科医院市场需求将逐渐增加，前景广阔。
4.医院投资需要做好调研及战略规划
专业的市场调研、正确的定位及发展战略是医院经营成败的关键随着高端医疗服务需求的不断增长，医院投资产业链更加广阔，但医院属于一个高技术、高知识含量的产业，市场风险也非常高，投资者需谨慎选择医疗产业链投入。
从医院筹建，市场调研、分析，到战略规划，投资者都必须用尽心思。
正确的定位及发展战略是指引医院之“船”远航的灯塔，决定着医院经营成败的关键。
众所周知的深圳龙珠医院，这座昔日广东省投资规模最大的民营医院，却深陷债务泥潭，最终面临被拍卖的命运。
龙珠医院拥有世界最先进的医疗设备、最先进的管理模式、环境优美、师资力量雄厚、技术和服务各方面也都非常好，但最终还是以失败告终，原因很多，在此不一一探讨。
只是提醒各位投资者在进行医院投资、医院筹建时必须通过专业、严格、全方位的市场调研及分析评估，从而找出适合市场及自身长远发展的差异化竞争、发展战略。
最后，梅奥国际提醒民营医院投资禁忌：不要与公立医院形成竞争格局，而是形成互补态势。
来源：梅奥国际。