企业文化执行力和贤能仁的选才之道
老板选人智慧所体现的选人的标准
刘一秒先生老板选人智慧所体现的选人的标准：1、把全身心都放在公司的人。
企业在选人的过程中过于注重对方的能力和品德，而忽视了他（她）对本公司及老板的认可，这是传统选人的误区。
企业在选人时应该充分展示公司的相关产品、老板的经营理念、团队的精神风貌，而不是只一味看重应聘人员的个人能力。
选一个认可公司的人比选一个公司认可的人更重要。
因为只有前者才会把全身心都放在公司，并且真正地对工作全力以赴。
他的这个观点，正应了“世上无难事，只怕有心人”这句名言。
对一个公司而言，“有心”的人才比“有德”、“有能”更关键。
选人标准要选把全身心都放在公司的人，放在产品上、老板上！你有本事让多少人操心，你的企业就会变多大！你有本事让多少人操心，你的事业就会变多大！企业最大的创新是机制的创新，不是产品本身。
什么叫团队：有默契就叫团队，没默契就叫团伙，默契来源于认可度。
领导者就是经营认可力、认同力。
２、拥有强烈企图心的人。
一个人如果没有强烈的企图心，没有远大的人生目标，绝对称不上人才。
传统选人总是排斥“有野心”的人，认为他们会给公司现有的文化带来很大的冲击，不利于营造平静和谐的团队气氛。
而刘一秒先生认为，这样的人会为了实现自己的目标而拼命工作、积极创新，是企业蒸蒸日上、向前迈进不可或缺的人才。
有企图心就有尊严，没有企图心就没有尊严。
破万卷书，不如行万里路。
行万里路，不如阅人无数。
阅人无数，不如名师指路。
名师指路，不如自己开悟。
3、具有良好个性的人。
一个人的个性魅力往往是他成就事业的决定性因素。
我们常常说某人很会处理人际关系、很会为人处世，看起来这样的人在社会上似乎也很吃得开。
但刘一秒先生认为，真正的良好个性不是对积累人脉的有意为之，而是靠自身的人格魅力天然吸引。
所谓“花香自引蝶飞来”。
对领导人来说：他的个性、性格绝对大于能力、人品和经验。
能吸引人的就是人才，吸引不了人的，他就不是人（才）。
有人味就能成就事业，没人味就成不了事业。
打造执行力文化的八个关键点
打造执行力文化的八个关键点作者：胡勇2007-08-23余世维教授说，一个企业有执行力文化不一定成功，没有执行力文化成功是运气，最后还是会失败。
因此，在这个竞争日益激烈的市场经济环境中，打造执行力文化势在必行。
要在最短时间里构建最强有力的执行力文化，需要抓住以下八个关键点：关键点之一：选择和培育有执行力态度的人执行力是一种工作态度，要求每个人即从上至下按质按量，并以积极心态去完成任务，即使在中途遇到自己难以解决的困难，也要通过回报的方式让上级了解，从而协调解决问题，或调整方案，使指令得到执行，形成执行力。
在石化企业，倒班工人上夜班想睡觉是很本能的，但有的职工就敢说自己从来没有睡过岗。
为了执行上班不能打瞌睡的纪律，在“瞌睡虫”侵扰他们的时候，主动站起来到外面去巡查，正是这种高度负责的工作态度赶走了“瞌睡虫”。
企业在用人的时候，就是要尽量选用和培育态度积极的执行者。
因为态度如果不积极，再小的事情也难按质按量做好，如果态度良好，再难的事情也会想方设法去办成。
关键点之二：建立合理高效的执行力机制在企业中，执行是个系统工程，不但牵扯全体员工，而且牵扯所有管理组织。
所以，执行力需要机制来保障。
湖南电视台一度收视率高升，其执行力强，有一套量身定做的执行力机制是重要原因之一。
武汉大学新闻学教授夏琼曾去湖南电视台调查研究湖南电视台的崛起，最后不得不叹服其整套职责考核机制的完善与“指挥棒”效力。
而这套考核机制，是在湖南电视台上上下下反复酝酿达十遍之多才终成定稿的。
除了有交叉管理和管理漏点削减执行力外，制度的复杂和针对性不强也会影响执行力。
一个企业，当制度连执行者都要查看字典一样方能套用的话，被管理者又怎么会晓得自己的行为规范呢？！如果管理是一座金字塔，职责考核机制就如金字塔的框架，最高管理者之所以能站在顶端发号施令，靠的是层层机制的落实，靠的是执行力集合。
否则就会句句落空。
关键点之三：层层解码、步步回报和过程紧盯首先要对上领悟精神，并通过制定方案将精神转化为可执行的行动。
从HR视角分析企业选人用人之道
从HR视角分析企业选人用人之道展开全文前言：人才就是效率、财富；人才的选、用、育、留在当今这个科技、网络发达的年代里，知识就是生产力，而人才是知识的主载。
近几年来，各大企业对人才的渴求越来越强烈，各行业中关键的技术和管理人员都早已成为各猎头猎取的对象，可见人才在社会和企业中有着关键的作用。
作为领导者，周旋于各种各样的人之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。
然而，很多企业也经历过引进所谓的高级人才后出现一系列的问题，为什么会出现此等现象呢？应刘总的要求，我就公司如何选人、用人以及中京电子目前的选人用人稍作剖析，以供大家参考。
如何看人不走眼——选才篇俗话说“千里马常有,而伯乐不常有”。
一个公司要想有人才，首先应是对人才的甄选。
但选人者往往在选人方面存在着一些误区：1、定式（刻板印象）：有些人根据自己固有的模式或印象，对某种物质或性格的人有一定的偏爱。
如有的管理者选择助手，喜欢在“同乡”、“同学”、“同宗”、“同门”、“过去老同事”等“同”字辈选择，结果多半为“同”所害，不能不谨慎处理。
有的选人只喜欢选与自己性格和处事相类似的人，这样的结果是出现“近亲繁殖”现象，整个部门或公司形成一个格调。
这个格调如果是积极向上的则对公司发展有利；如果这个格调是负面的则后患无穷。
所以，有许多公司要求选人要互补。
在公司的管理团队中要匹配各种思维模式和工作方式的人以形成团队的整体战斗力。
2、盲目相信推荐人（信）。
在企业的选人中，其实找到合适的人来面试不是一件容易的事。
按人岗匹配和胜任力原则确实要花很多时间搜索候选人资料，所以在平时的招聘过程中总有许多要自己信任的人帮忙推荐。
这本来是人之常情的事，但常常由于熟人推荐有情面上的问题以及对推荐人的偏爱而导致对候选人也会偏爱，这叫“爱屋及乌”。
从而导致选人上存在盲区，同时也是上面提到的容易产生“近亲繁殖”现象。
再加上本来选人就是比较专业的事，推荐又多增加一个推荐者的偏见，从而导致选人更加不准。
企业文化之人才理念
企业文化之人才理念农业银行核心价值观指导下的相关理念人才理念——德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。
人才——队伍建设的魂吕志强“德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。
”这是农业银行企业文化核心价值观指导下的五大相关理念中的人才理念。
这与胡锦涛总书记提出的选人用人要“坚持德才兼备、以德为先”相一致，体现了我党一贯的选人用人思想。
认真贯彻十六字人才理念，对于选人用人、加强员工队伍建设有着重要的现实和长远意义。
十六字人才理念是农行选人用人必须遵循的首要标准，也是引领员工队伍建设的指南。
要使这十六字人才理念落地深植，首先要正确理解其精神实质。
笔者认为这十六字是严密的有机整体，排序科学，逻辑性极强，既不可分割孤立地看，也不可随意调整排序，当严格按逻辑思维来正确理解，自觉力行。
正确理解十六字人才理念，首先要正确理解“德才兼备，以德为本”，搞清“德”与“才”的辩证关系。
司马光在《资治通鉴》中说，“才者，德之资也；德者，才之帅也。
”可见，“德”，是“才”的灵魂和导向，“德”靠“才”来施展，“才”靠“德”来统帅。
因此，“德才兼备，以德为本”，正确地把握应当是既重“德”又重“才”，以德为先，以德为本，“德”与“才”既不可片面强调，也不可等量齐观，惟有在“德”的引领下，“才”越高越好。
这里无论是“德”与“才”，孤立地去讲，难免陷入形而上学。
因为孤立地讲“德才兼备”无法分清何是“本”，孤立地讲“以德为本”，又难以看出“才”之重要，最终都会破坏“德”与“才”的辩证关系。
紧接着要正确理解“尚贤用能，绩效为先”。
显然，崇尚贤士启用能人，与“德才兼备”一脉相承，而且用“绩效为先”这个标准来衡量，使“尚贤用能”落到实处。
总之，前八个字落到“以德为本”上，后八个字落实到“绩效为先”上，使“德”与“才”、“贤”与“能”变得更具操作性。
值得指出的是，“德才兼备”并非是对人才的求全责备，而是农行发展的人才大计，是农行事业发展之需要。
企业文化的用人之道
“众星拱月” （对照公司）
先定目标，然后大家请上岗。
10+7=10
有10个的工资招用7个合适的人，让 7个人发挥10个人的作用
10+10=7
有10个的工资招用10个，10个人 却只能发挥出7个人的作用
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
¼ 和2
公司用非常少的时间（15分钟）回 顾上一年取得的成绩，而用非常多 的时间（2小时）来讨论下一年将面 临的困难。
“众星拱月” （对照公司）
无论是成或是败，总是爱照镜子， 结果就是让自己工作得真是累。
经常为了公司的战略、战术、计 划争吵得不可开交，甚至于……
有可能争吵,但一言堂的多，实质上 只是面子、权威、尊严等琐碎小事。
训练有素的文化
实践与思考
第五级经理人+经营团队
合适人人上岗，不合适的人下岗， 然后决定公司往何方。
先人后事
六、先人后事因果关系 • 企业实现跨越，首要是实现人本管理，选择合适的人，
然后才是公司的发展方向。
• 如果是从“选人”而不是“做事”开始的话，团队就 更加容易适应这个变幻莫测的市场。
• 合适的人是不需要严加管理或勉励。
• 光有远见卓识，而没有合适的人，那也无济于事。
如何选择合适的人
一、得到合适的人才 • 一般人会认为，实现跨越企业的领导人会从建立一套
• 求同存异——多样性是组织的重要资源。 • 用人所长——人没有废物，只有放错地方的蠢物。 • 容人所短——水至清则无鱼，人至察则无徒。
（过分计较人的小缺点，就不能团结人 ） • 主动补位——水桶盛水取决于最短的那块木板。 • 增强弹性——皎皎者易污，骄骄者易折。
看看名企用什么样的人才？
看看名企用什么样的人才？诺基亚：以人为本诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。
这一理念在人才选拔中得到了充分体现，公司通过两个方面实践“以人为本”：一是硬件系统，包括某水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理进行考核；二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活某等，一般由人力资源部门来进行评估。
摩托罗拉：5个e摩托罗拉公司秉持着五个e的核心价值观：Envision（远见卓识）：对科学技术和公司前景有所了解，对未来充满憧憬；Energy（活力）：具备创造力，能够灵活应对各种变化，有凝聚力，带领团队共同进步；Execution（行动力）：注重付诸行动，迅速、有条理、有系统地执行；Edge（果断）：具备判断力，敢于并且能够做出正确的决定；Ethics（道德）：品行端正，诚实守信，尊重他人，具备合作精神。
西门子：企业家类型的人物西门子公司被誉为“企业家的摇篮”，寻找的正是“企业家类型的人物”。
他们对未来的员工基本要求包括：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚韧不拔的品质。
壳牌：CAR潜质壳牌公司招聘人才注重未来需求，因此非常重视人才的发展潜质。
他们将发展潜质定义为“CAR”：Capacity（分析力）：能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下确定主要议题，分析外部环境的约束和潜在影响，在复杂的环境中提出创造某解决方案；Achievement（成就力）：能够为自己和他人设定具有挑战某的目标，坚持不懈地实现目标，有勇气处理未知问题；Relation（关系力）：尊重不同背景的人提出的意见，表现诚实正直，有能力感染和激励他人，建立富有成效的工作关系。
惠普：看推荐人怎么说惠普公司注重评估求职者的潜力和能力，除了一般的招聘程序外，还要求求职者提供两个了解其情况的推荐人，可以是客户、同事或以前的老板。
第2篇：看看你是什么个某的人在等电梯时，你通常会做什么呢？A. 一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。
领导者的选人用人聚人之道
领导者的选人用人聚人之道作者：穆瑞丽来源：《领导之友》2014年第02期唐太宗李世民说：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致治。
”意思是说，治国的根本在于得到人才，如果用错人就难以达到治理好国家的目的。
领导者要深谙选人用人之道，具备识人之智、用人之能、聚人之艺。
一、识人之智：把合适的人选放到合适的岗位有道是：骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。
人各有所长各有所短，领导者要选用合适的人，用当其才。
选用合适的人需要领导者独具慧眼，善于发现合适的人，并把合适的人放在合适的岗位。
一位著名的银行家曾说：“我的成功得益于鉴别人才的眼力，这种眼力使得我能把每一个职员都安排到恰当的位置上，并且从来没有出过差错。
”天下没有无用之物，只有用之不当之物；世间没有无用之才，只有用之不当之才。
选用合适的人需要领导者综合地观察人、全面地评价人，避免晕轮效应。
晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。
一个人如果被赋予某种好的特征，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多其他好的特征；反之亦然。
晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面，仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论。
克服晕轮效应的副作用，领导者必须要学会从各个角度全面地考察人，综合地评价人。
三国时的诸葛亮将识人之道概括为“七观”：问之以是非而观其志——目的在于通过其对是非的判断来了解其志向；穷之以辞辩而观其变——目的在于通过一连串的追问来了解他的应变能力；咨之以计谋而观其识——通过征求其谋略意见来了解其知识水平；告之以祸难而观其勇——通过让其从事复杂困难的工作来了解其胆识；醉之以酒而观其性——通过其酒醉后的表现来观察了解他的本性；临之以利而观其廉——给其以得到财物的机会来观察其是否廉洁；期之以事而观其信——嘱咐其办事来证明他是否守信用。
选用合适的人需要领导者用发展的眼光看待人，避免因第一印象左右对一个人整体评价的“首因效应”。
儒家文化与企业执行力
美日管理的异同
运用“7S框架”， 帕斯卡尔和阿索斯对日本松下电器公司和美国国际电话电 报公司，分别作为日美企业文化的代表，进行了比较研究。他们发现，在前面 三个“硬S”，即战略、结构、制度方面，二者并没有什么明显的不同；而在 后面四个“软S”，即人员、风格、才能、崇高目标方面，日本的企业却略胜 一筹。他们的结论是：这四个“软”因素再也不能看作是公司“糕点”上的“ 糖霜”，可有可无；而应当作为企业取得长期成功所必不可少的部分。必须认 真研究所有7个变量间的内部关系，以便把个人和公司的实际需要同管理技术 紧密联系起来。
二、儒家的天命观与企业管理
周公的天命观
第一、 天命无常与敬畏天命 敬哉，命不易也；天命无常 第二、以德配天与祈天永命 唯不敬厥德，乃早坠厥命 （《尚书》） （《尚书》）
孔子的天命观
生死有命，富贵在天
《论语》ห้องสมุดไป่ตู้
吾十有五而有志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命、六十 而耳顺，七十二从心所欲不逾矩 不知命，无以为君子 《论语》 《论语》
达观进取的人生态度： 达观进取的人生态度：人与天地相参与天人合一
天地人三才说，法天、象地、与人为贵。 丰田创始人以“天、地、人”为座右铭。 尽人事以待天命：诸葛何以六出祁山？
三、儒家人性论与企业管理
孔子的人性向善论
1、以生论性，肯定人性中的自然性的合理性 、以生论性， 性相近，习相远也（《阳货》） 子贡问治国之道：足食，足兵，民信之矣（ 《论语》 ） 吾未见好德如好色者也 （ 《论语》 ）
孔子的人性向善论
2、强调仁，肯定人的道德性。 强调仁，肯定人的道德性。 人不仅有自然欲望，还有道德性，表现在仁。 “仁者爱人”，“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣。”《述而》 “志士仁人，有杀身以成仁，无求生以害人” 孔子的人性论不是性善论，也不是性恶论，而是向善论。 3、 孔子的人性论不是性善论，也不是性恶论，而是向善论。
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企业文化执行力和贤能仁
的选才之道
Newly compiled on November 23, 2020
一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。
每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。
因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。
如何做到这一点呢第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。
合适的，但不是最好的
招聘不是终点而是起点。
选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。
因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。
选才的标准就是：合适的，才是最好的。
“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。
留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。
“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。
人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。
和、贤、能、仁的选才之道
和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。
“和”指的是核心价值观的融合。
一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。
也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。
另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。
其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。
而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。
我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。
虽然尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必然要走的一步，是真正体现企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。
“贤”指的是以德率才。
正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。
同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。
“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。
我们的企业在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。
空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。
但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。
这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。
“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。
一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。
过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。
这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。
再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。
企业文化指导下选才思维的转变
l 从战术到战略的转变
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。
这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。
招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。
l 从被动到主动的转变
要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。
在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。
在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
l 从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。
人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
l 从外聘到内聘的转变
自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。
但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。
这不能单纯
c把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。
因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。
没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。
但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。
l 从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。
并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
l 从规划性招聘到天天招聘的转变
面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。
要从阶段性招聘、零碎招聘的
状态上转变思维，树立“我们永远在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
l 从HR部门的事情到公司层面的事情的转变
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
l 从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变
整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。
这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。
在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。
在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。
l 从法律契约到心理契约的转变
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。
既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。
l 从只培训新员工到向新员工学习的转变
旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。
比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
再比如从其它优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。
因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。
l 从专业技能到综合素质的转变
哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合
判断应聘者的潜力。
如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。