GE公司组织结构
GE公司组织结构
美国GE公司的组织管理结构GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。
2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。
GE公司的组织结构如图2所示。
其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。
其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。
公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。
企业的文化是以推进 6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。
企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。
航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。
其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。
目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。
日常管理运作。
GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。
全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。
1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
3月份召开环境、安全会议。
5月份召开组织结构及人事调整会议。
6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。
10月份召开再次审议未来规划会议。
11月份召开纪检审查及培训会议。
财务管理主轴线。
GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。
各类财务人员共计7500多人。
公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。
总部的财务机构主要负责将外部信息转化为部目标和监控公司（总部）的损益性。
在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。
GE战略变革历程案例
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
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GE案例
期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造文化;以团队交叉作业的业务
流程模式实现高效运作
承担决策的责任
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GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征： 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
1 SBU领导对三天会议提出一建议性安排;然后离场 2. 跨部门选来的40100人分为56个团队;每一个团队 3. 对分工的讨论问题;研究解决方案 3. 第三天领导回到会场;各团队陈述建议:领导必须作 4. 出:是 不是或需要更多信息的表态
40100名员工在以外的会议中心或酒店住三天
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GE案例
工作量
20世纪5060年代大型无关相关多元化实现分权制势在必行; 但;如何实现股东价值最大化
7
GE案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题;博希为解决好整体与
部门;长期与短期利益的关系;他决定采用 事业部制;引入战略规划;开展战略管理
8
GE案例
质量 利润 增长
战略管理思路
多样化经营
• 组织变革的战略远景 无界限 小型与大型并举
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
GE公司内部管理资料
GE公司内部管理资料一、概述GE公司是一家全球知名的跨国电气公司，拥有广泛的业务领域和产品线。
为了确保公司内部管理的规范和高效，本文将介绍GE公司的内部管理资料以及其在公司运营中的重要性。
二、内部管理资料的种类1. 组织结构图组织结构图是公司内部管理资料的基础，它清晰地展示了GE公司的各个部门以及它们之间的关系和职责。
组织结构图有助于员工了解公司的层级关系，明确各部门之间的沟通和协作方式，提高工作效率。
2. 岗位职责说明书岗位职责说明书详细描述了每个岗位的职责和工作内容，对员工在日常工作中的职责进行规范和指导。
通过明确员工的工作职责，可以避免重复工作或职责模糊的情况发生，提高组织的工作效率和协作能力。
3. 流程文件流程文件包括各种业务流程、审批流程和操作流程等。
它们指导员工按照统一的标准和步骤进行工作，确保工作流程的规范和高效。
流程文件还可以帮助识别并解决潜在的问题或风险，提高工作质量。
4. 培训手册培训手册是GE公司内部管理资料中的重要组成部分，它记录了员工培训的内容、方法和要求等。
通过培训手册，员工可以获得必要的知识和技能，提高业务水平和综合素质。
培训手册还可作为员工在工作中参考的指南，帮助他们更好地完成工作任务。
三、内部管理资料的重要性1. 规范工作流程内部管理资料可以确保公司内部各个环节的工作流程规范一致。
员工可以按照统一的标准和步骤进行工作，避免个人差异带来的不一致性和错误。
规范的工作流程可以提高工作效率，减少工作中的失误和重新修正的情况。
2. 提高工作效率通过内部管理资料，员工可以更好地了解公司的组织结构、各个岗位的职责和工作流程。
这有助于员工明确自己的职责和工作目标，从而更加专注和高效地完成工作任务。
同时，规范的工作流程减少了不必要的时间消耗和资源浪费，提高了整体工作效率。
3. 保证工作质量内部管理资料不仅规范了工作流程，还明确了工作的标准和要求。
员工可以根据内部管理资料中的规定和要求进行工作，保证工作质量的稳定性和一致性。
GE公司组织结构
GE公司组织结构GE公司是世界上最大的多元化工业公司之一，拥有庞大而复杂的组织结构。
公司的组织结构经历了多次变革和调整，旨在提高效率、降低成本和提升创新能力。
GE公司的组织结构可以分为以下几个层次：顶级管理层、业务部门、区域管理层和分支机构。
顶级管理层是GE公司最高层的决策者和管理者。
这个层次包括董事长、企业总裁和其他高层管理人员。
他们负责为公司制定战略、制定重大政策和决策以及监督公司的整体运营。
顶级管理层通常与其它组织同仁合作，以确保公司朝着设定的目标和愿景发展。
在顶级管理层下面是GE公司的各个业务部门。
这些部门根据公司的不同业务领域进行划分，每个部门都由一个负责人或经理领导。
在GE公司的业务部门中，最重要的部门包括电力、航空、医疗、金融等。
每个业务部门都会有自己的团队，包括研发、生产、销售和市场营销等职能。
这些部门的主要职责是负责推动业务的发展、提升产品质量和市场份额。
在各个业务部门之下是GE公司的区域管理层。
GE公司在全球范围内设有多个区域，每个区域都有自己的高级管理团队，负责管理该地区的业务运营。
区域管理层负责确保各个业务部门在当地市场上的有效运作，推动销售、服务和市场营销等活动，并与当地政府、客户和合作伙伴建立良好的关系。
除了区域管理层外，GE公司还设有分支机构，用于管理特定业务领域或市场的特殊需求。
这些分支机构可以是国内或国际的，通常由专业团队组成，负责开展特定的项目或任务。
分支机构与业务部门和区域管理层紧密合作，向上汇报工作进展和问题，并获取必要的资源和支持。
GE公司的组织结构延伸到全球，以满足不同市场和地区的需求。
公司通过建立有效的沟通渠道、共享最佳实践和资源，以及培养领导人才，来实现跨地区和跨业务领域的合作和协调。
总之，GE公司的组织结构是一个复杂、多层次和分散的体系，旨在促进高效的决策制定和执行，推动业务创新和增长。
该结构为公司提供了强大、灵活和适应性强的能力，在全球范围内取得成功并保持竞争优势。
GE公司管理及运作体系
GE公司管理及运作体系GE公司是世界范围内领先的多元化技术和金融服务公司，其管理及运作体系是其成功的关键之一、GE公司的管理及运作体系以以下几个方面为核心：战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理。
首先，GE公司的战略管理是公司成功的基石。
GE公司致力于创新和技术领导地位，其战略目标是成为每个领域的全球领导者。
GE公司通过持续的研发投资和市场调研来确保其产品和服务能够满足市场需求，并制定相应的营销策略和发展计划。
此外，GE还采取了多元化战略，进入各种不同的行业领域，以分散风险，并确保持续的业务增长。
其次，GE公司的组织结构是高度分散和分权的。
公司各个部门和业务单位被赋予相对独立的决策权和财务控制权，以便能更灵活地应对市场变化和机会。
GE公司还建立了一套内部网络系统，便于各部门之间的协作和信息共享。
此外，GE公司还采用了一个矩阵式组织模式，既有功能分工，又有业务分工，以确保高效的资源利用和协同工作。
第三，GE公司的决策过程是基于数据和分析的。
公司利用大数据和先进的分析工具来评估业务绩效和市场动态，以指导决策。
GE公司还注重通过多样的声音和观点来增强决策过程的质量，鼓励员工间的合作和开放交流，以确保决策的准确性和可行性。
第四，GE公司采用了绩效评估的方法来激励员工和评估其绩效。
公司制定了一套明确的绩效评估标准，并根据员工的表现来确定其能否晋升和获得奖励。
GE公司还注重员工的培养和发展，为员工提供多个学习和晋升的机会，以保持员工的工作动力和职业发展。
最后，GE公司的人力资源管理在其管理及运作体系中起到了至关重要的作用。
公司致力于打造一个有竞争力和吸引力的人才培养和吸引计划，以确保拥有最优秀的员工。
GE公司还注重员工的参与和沟通，建立了一套有效的员工参与机制和沟通渠道，以及激励员工参与公司决策和解决问题。
综上所述，GE公司的管理及运作体系是其成功的关键之一、该体系包括战略管理、组织结构、决策过程、绩效评估和人力资源管理等方面。
通用公司组织结构的演变
4
5
01 高素质职业经理人匮乏 02 企业制度不健全 03 创新型企业文化缺失 04 信息沟通不畅 05 沟通信息超负荷 06 组织成员可控性低
6 加强学习型组织建设，提高决策层及员工的素质 维护好中层人员的利益 权力中心适当下移，减少决策在时间和空间上的延迟 加强信息化管理系统建设 推行团队管理 制定明确的沟通规范
20 1 9
CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
感谢您的欣赏
2.1
1.五十年代初，采用二 三三分部管理机构
2.六十年代到七十年 代,Boych 对通用公司
结构进行重大变革
3.七十年代后期实行 了“执行部制”——
“超事业部”
4.八十年代初趋于矮 胖型的扁平化结构延 续至今
2.2
以组织的扁 平化为重心
以业务重组 为重心
无边界化组 织阶段Leabharlann 3 企业扁平化管理模式概念:
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CREATIVE GEOMETRY TEMPLATE
通用公司组织结构的演变
汇报人：叶圣利 组员：孙鹏程、左清风
目 录
01 通用公司简介 02 通用公司变革历程 03 扁平化织结构相关概念 04 扁平化组织架构的优势 05 组织结构扁平化的制约因素 06 企业实行扁平化管理的建议
1
美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯爱迪生，他 于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电 气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并。成立了通用电气 公司(GE)。GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一 至今仍在榜上的公司。现在通用是美国也是世界上最大的 电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部 产值的1／4左右。GE在金融服务、基础设施建设和媒体市 场共拥有五大业务部门。公司业务，从飞机发动机、发电 设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金 融、媒体内容和工业产品。客户遍及全球100多个国家， 在全球雇佣了超过32．7万名员工。
GE发展简介
GE发展历程简介G E前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。
1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司（G E），总部设在纽约。
至今，公司已经有100 多年历史，在发展过程中公司经历五次较为重要的组织变革：第一次：20世纪20年代，G E组织结构从直线职能制向事业部制转变。
第二次：1971年，组织结构调整成为充分授权的战略事业单位。
G E在市场遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政持续赤字，G E董事长波契进行战略性组织调整，在事业部内设立“战略事业单位”，该单位为充分授权的独立组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部能将人力物力机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。
调整后，在1966-1976年11年间，G E销售收入增长一倍，纯利润增长两倍。
第三次：1978年，调整成为充分授权的超事业部制。
美国经济停滞，G E董事长琼斯实行“执行部制”，即“超事业部制”，这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，统辖和协调各事业部的活动。
董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道以及研究税制等问题。
执行局下设5 个“执行部”（消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部），每个执行部由一名副总经理负责。
执行部下设有9个总部（集团）、50个事业部、49个战略事业单位G E平均收益率高达29.8% 。
第四次：20世纪80年代中期，杰克·韦尔奇对G E实施扁平化改造，撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位。
这个阶段G E共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工，将GE重组为13个业务系统。
第五次：G E 现任首席执行官伊梅尔特从2002年开始对G E进行组织调整，将G E旗下的13个业务系统，重新整合为11个业务系统，飞机发动机集团和运输集团整合为G E运输集团；工业系统集团和消费电器产品集团整合为消费与工业产品集团，而工业系统的一部分业务则被规划到其他业务集团；此外，工业系统集团和特种材料集团各有一部分业务被整合成新的G E 基础设施集团。
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美国GE公司的组织管理结构
GE公司前身为1878年创建的爱迪生电器公司，目前已经经营了124年，全世界共有员工30万人，每年新申请800多项专利，技术力量雄厚。
2001年创产值1260亿美元，其中依靠资本运作创产值近50%，航空发动机事业部创产值114亿美元（近9%）。
GE公司的组织结构如图2所示。
其顶层为董事会，下设19个事业部（利润中心）。
其中航空发动机事业部的组织结构如图3所示。
公司管理总的构架为投资中心、利润中心和成本中心三层构架。
企业的文化是以推进6 SIGMA 管理为主，同时加强知识交流、知识管理。
企业运作的核心是以财务为管理的主轴线，以客户要求为企业导向。
航空发动机事业部的组织结构如图3，其顶层为总裁或首席执行官，下设8个职能部门和9个业务部门。
其中民用发动机分部、军用发动机分部和发动机服务分部为事业部的三个利润中心。
目前，在17个部门中，除业务发展部的总经理外，其余部门的总经理均为发动机事业部的副总裁，与总裁同为GE 公司总部的领导成员。
日常管理运作。
GE公司的日常管理是通过总部执行委员会（CEC）确定的，执行委员会的成员为各部门所有的首席执行官（CEO）。
全年委员会通过几次会议确定公司的总体策略。
1月份，召开全年策略会议，对去年工作进行总结，确定今年的发展计划。
3月份召开环境、安全会议。
5月份召开组织结构及人事调整会议。
6月份召开未来3-5年规划及可行性会议。
10月份召开再次审议未来规划会议。
11月份召开纪检审查及培训会议。
财务管理主轴线。
GE公司运作的核心是以财务管理为主轴线。
各类财务人员共计7500多人。
公司总部财务总监（CFO）直接对主席（首席执行官CEO）负责，为其服务的成员包括计划分析、税务、审核、投资、计量、审计等，还包括3-4名高级商务分析师及相关专业人员。
总部的财务机构主要负责将外部信息转化为内部目标和监控公司（总部）的损益性。
在事业部的层面上（以发动机事业部为例），其财务总监（CFO）为总部领导集团的成员。
为其工作的成员包括4名商务分析师和有关专业人员，主要负责集团公司内部业务关系、运作监控、损益监控、商务计划及完成CEO、CFO部署的任务。
航空发动机事业部下级分部如民用发动机分部，在这个层面以下属于执行层面，上层确定的任务，从这里开始进入成本中心。
其财务人员为分部层面上的管理人员，有1-2名分析师，主要负责内部的损益表、负债表和现金流量表，按计划完成创利。
最后一层为生产、大修和部件修理层面，有1-2名分析师，负责推动和监控执行情况，确保没有意外发生。
主轴线上各个层面逐级负责，其损益表、负债表和现金流量表每天进行监控，确保实现全年的目标。
知识交流与管理。
GE公司的知识分享与知识管理集中在公司总部的层面上，包括研发人员500人、审计员350人和推动计划完成人员80人，这些人员经常在一起探讨最好的方法、最佳的技术技巧等，进行交流分享。
另外GE公司还有一些基础协会，如财务协会，成员为各事业部财务总监（CFO），每季度聚会一次；服务协会，主席为总部的董事长，每季度探讨一次，目的是提高服务；ACFC协会，目的是立足客户，提高服务质量；CEC（公司执行委员会）协会，主要是从集团外请各方面专家进行交流。
GE公司每年5月的会议，还要将相应岗位的人员在不同的事业部或不同部门进行安置互换，以促进不同部门间和不同事业部间的经验、知识进行交流，达到相互促进，协同发展。
图1 斯奈克玛集团公司组织结构
图 2 GE公司总部组织结构
图 3 GE公司航空发动机事业部组织结构。