变革型领导理论
综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果,主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。
三维度因素:在Burnｓ 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。早期,Ｂass在对南非的实证调查中得出,变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀三方面构成。
四维度:Avolｉｏ发展了Bass的三维度学说，认为“魅力—感召领导”应区分为领导魅力和感召力两个维度,即得到四维度因素:魅力或理想化影响、感召力、个性化关怀和智能激发。我国学者李超平和时勘建立在我国本土文化背景下，运用归纳法,总结出适用于我国国情的变革型领导的四维度：即愿景激励、领导魅力、德行垂范及个性化关怀。
变革型领导理论
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摘要
变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。迄今为止,学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。本文在回顾近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。
领导魅力、感召力、智能激发、个性化关怀从不同的角度解释了变革型领导的内涵,对于变革型领导的解释和测量具有重大意义。
变革型领导与交易型领导的区别
Burｎs在对政治领导力研究时不仅提出了变革型领导的概念还提出了交易型领导的概念。在交易型领导理论中，领导者与员工之间的关系是建立在经济、政治、心理的价值互换基础之上的,领导者的主要任务是设定员工达成组织目标的途径以及奖惩措施以保证员工实现预先设定的绩效水平。而变革型领导者则注重通过激励员工提升员工的士气，鼓励员工为了组织利益牺牲个人利益。变革型领导和交易型领导并不是领导连续体的两个极端，而是两个不同的概念。领导者的行为有时可以同时体现这两种领导风格。
变革型领导理论的内涵
自20世纪80年代以来,变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点,它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人,变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
在1973年,由Downton在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973年由Ｂurnｓ的经典著作《领导学》中提出。随后,Buｒｎs在１97８年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上,他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型,即变革型领导(Traｎsfor-mational Leａdership)和交易型领导（TraｎsacｔionalＬeader－shｉp),但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出,是Bass在１985年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的,变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Buｍs，１97８),从字面含义上来看,有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的,都重点突出了情感、愿景激励的作用。其中，Bass所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。
智能激发,领导者鼓励员工以创新性的思维方式来解决问题，领导者给予员工充分的自主性来挖掘自己的智能和潜力，鼓励员工尝试新的事物，并不会因为员工的失败而对其进行惩罚，鼓舞他们的斗志，最终提升员工的绩效水平。
个性化关怀,领导者针对员工个人的需要进行相应的回应。领导者根据员工个人的特质、成长阶段及潜力来指导他们的工作,对他们进行培训，制定员工个人在组织中的发展计划。员工在组织中体会到一种被重视的感觉，并有一种对自我成长的满足感。
六维度:1９９0年,Podsakoff等人总结了前人的研究，提出了促进合作、榜样示范、个性化关怀、提出高期望、表达愿景和智能激发六大维度。
变革型领导测量
国外研究中，Wａldmaｎ、Raｍｉｒez、Ｈousｅ、Pｕｒａnaｍ（２０0１)认为可以从两个方面来测量变革型领导风格,这两个方面为：领导者的行为、领导者对员工产生的积极影响。领导者的行为又包括对组织成员描述组织愿景，传达使命感，在员工面前表现出决心以及对员工高绩效的期望。领导者对员工产生的积极影响又包括员工对领导者产生信心并由衷钦佩，员工尊重领导,员工情绪状态得到提升。关于变革型领导的问卷国外多采用采用多因素领导问卷(MＬＱ；Baｓｓ,1985;Aｖoliｏ，1９90)。国内研究中,李超平的研究内容较多。李超平,时勘编制了适合我国国情的变革型领导问卷,经过测验具有良好的信效度。他们的问卷将变革型领导划分为四个维度,即：德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀，问卷分别从这四个方面来对变革型领导进行衡量。该问卷适应我国国情,在我国关于变革型领导的文献研究中得到了广泛的应用。
对变革型领导风格中的四个维度的解Байду номын сангаас如下:
领导魅力,领导者通过自己的模范作用来感化员工,员工认同领导者的价值观、道德标准以及处事原则,员工信任并尊敬领导者，并通过模仿领导者的行为来提升自己。
感召力，领导者通过向组织员工描述组织愿景来感染员工,向员工解释工作的意义及挑战性,提升员工的内在动机和工作积极性,鼓励员工完成工作并克服工作中遇到的困难和挑战,从而为组织作出贡献并从中体会到成就感。领导者通过不断向员工描述美好的未来来提高个人和团队的士气。
对于领导方式与领导有效性的研究中，Howｅll和Avolio(199３）认为变革型领导能够在长期更有效地对下属进行领导,而交易型领导则对组织成员的绩效有消极作用。Bａss认为交易型领导与变革型领导并不是两个对立的概念，它们并不互相排斥，交易型领导能够弥补变革型领导的不足,在效果上变革型领导和交易型领导能够进行叠加。当领导者不仅拥有变革型领导力还同时拥有交易型领导力时,那么该领导者的领导有效性强于仅拥有变革型领导力的领导者的领导有效性。Ｊudgｅ和Picｃolo（2０0４）的研究结果显示变革型领导力与交易型领导力在不同的方面的有效性不同,两者并不矛盾,同时拥有变革型领导力与交易型领导力可以提高领导有效性。
变革型领导理论
摘要变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。
迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。
本文在回忆近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。
变革型领导理论的内涵自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、标准和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。
随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。
其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。
变革型领导理论维度综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。
三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。
早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关心三方面构成。
变革型领导理论
变革型领导理论的案例分析一、概述、自20 世纪80 年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。
20 世纪80 年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果” 。
1990 年，巴斯和Avolio 提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4 个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。
领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。
领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。
领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。
实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。
3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。
这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。
领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。
变革型领导
变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。
在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。
具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力(idealized influence)理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。
它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。
这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。
变革型领导理论研究
01
战略眼光
变革型领导在企业管理中强调领导者具备高瞻远瞩的战略眼光，能够
为组织制定长远的发展目标和战略规划。
02
创新能力
变革型领导鼓励员工勇于尝试新事物，积极推动组织创新，提升企业
的核心竞争力。
03
团队协作
变革型领导注重团队建设，鼓励员工之间相互协作、沟通与合作，提
高组织的整体绩效。
变革型领导理论在公共管理中的应用
组织氛围
变革型领导鼓励开放、创新的氛围，从而形成积极的组 织氛围。
组织战略
变革型领导强调长期战略规划和员工职业发展，从而影 响组织的战略方向。
05
变革型领导理论的未来研究方向
深化理论研究，完善理论体系
进一步探讨变革型领导理论的基本内涵和特征
深入研究和探讨变革型领导理论的基本概念、特征和分类，明确其与相关领导理论的异同 点，为理论研究提供基础。
变革型领导理论对组织绩效的影响
01
生产效率
变革型领导通过激发员工的创新和自我管理，从而提高生产效率。
02
组织收入
变革型领导通过制定长期战略、培养员工能力以及鼓励员工创新，进
而提高组织收入。
03
员工工作满意度
变革型领导通过关注员工需求，培养员工职业发展，从而提高员工工
作满意度。
变革型领导理论对员工工作态度的影响
工作投入
变革型领导通过积极反馈、支持和激励，提高员工对工作的投 入程度。
创新行为
变革型领导鼓励员工尝试新方法、积极面对挑战，从而提高员 工的创新行为。
组织承诺
变革型领导通过建立强大的组织文化和员工认同，从而提高员 工的组织承诺。
变革型领导理论对组织文化的影响
变革型领导-创新-组织创新PPT课件
9
一、研究背景与假设
（八）、个人创造力与组织创新
❖ 1、Redmond等，1993 ；Shalley 和 Gilson， 2004 ：个人是任何新想法产生的本源和提供 组织创新的基础 。
❖ 2、Oldham和 Cummings，1996 ：员工的创意 表现为提供了组织创新需要的原料
变革型领导，创造力，组织创新
1
结 构：
一、研究背景与假设 二、方法 三、结果与分析 四、讨论 五、未来展望
2
一、研究背景与假设
（一）、变革型领导
❖ 1、变革型领导的定义（Burns ，1978 ）
变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试 图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水 平的过程，力求转变员工的个人价值和自我观念并提高到一 个更高层次的需求和激励 。
H1：变革型领导和员工创造力正相关。
5
一、研究背景与假设
（四）、变革型领导和内在动机
❖ 1、内在动机：员工对自己任务而不是与任务相关的
外在结果或奖励感兴趣的一种状态 。
❖ 2、当一个员工内在地对一项任务感兴趣，他就会更专
注，和探索、实验如何完成，因此会表现出更多创造性 行为。实证研究表明，当员工有内在动力的时，他们会 展示出更多的创造性绩效。
❖ 2、变革型领导的组成
魅力角色的建立 个性化关怀，
激励动机
智力刺激
3
一、研究背景与假设
（二）创造力与创新
❖ 1、创造力：新颖有用思想的产生 （个人层 面）
❖ 2、创新：在一个组织内成功地实施这些新颖 的有用的思想 （组织层面）
所以，从两方面研究变革型领导对员工创造力的 影响
变革型领导理论
变革型领导理论的案例分析一、概述、自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。
20世纪80年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。
1990年，巴斯和Avolio提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。
领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。
领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。
领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。
实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。
3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。
这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。
领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。
领导者可以采取委派方式以帮助追随者通过自我挑战获得成长。
领导力的不同理论与模型
领导力的不同理论与模型在商业和组织管理领域中，领导力一直是一个备受关注的话题。
不同的人对领导力有不同的理解和定义，这导致了许多不同的领导力理论和模型的出现。
本文将探讨几种主要的领导力理论和模型，它们分别是人格特质理论、行为理论、情境领导理论和变革型领导理论。
一、人格特质理论人格特质理论认为领导力取决于领导者的个人特质和性格。
根据这一理论，领导者具备一些特定的人格特征，如决断力、自信心、责任感等。
这些特质使得领导者能够有效地激励和指导团队成员。
不过，人格特质理论也存在一些争议，因为它没有考虑到环境和情境对领导力的影响。
二、行为理论行为理论关注领导者的行为和行动。
该理论认为领导行为可以分为任务导向型和关系导向型两种。
任务导向型领导者注重完成任务和目标，而关系导向型领导者更关注员工的需要和关系。
行为理论的优势在于它强调了领导者的具体行动和实践，但是它也无法解释为什么有些行为在某些情况下有效而在其他情况下无效。
三、情境领导理论情境领导理论认为领导力的有效性取决于环境和情境。
该理论提出了领导力的灵活性，即领导者需要根据不同的情境采取不同的领导行为和策略。
例如，在紧急情况下，领导者可能需要采取更加指令式的行为，而在创新性任务中，领导者可能需要更加开放和支持性。
情境领导理论的优势在于它考虑到了环境的复杂性和多样性，但是它也存在着将领导力归因于情境的局限性。
四、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者通过激发员工内在动机和激情来实现组织的变革和发展。
变革型领导者通过提供愿景、激励员工并促进创新来带领组织取得成功。
这种领导理论强调领导者的情感智慧、激励技能和影响力，以及他们与员工之间的积极互动和合作。
变革型领导理论被认为是一种积极的领导模型，在现代组织管理中越来越受到重视。
综上所述，领导力的不同理论和模型提供了不同的视角和方法来理解和培养领导能力。
虽然每种理论和模型都有其优势和局限性，但它们共同揭示了领导力的复杂性和多样性。
变革型领导理论
变革型领导理论
变革型领导理论认为，有效的领导者应该具备一定的变革性，以把组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态。
变革型领导者应该有创新的思维方式和高度的责任感，并能够激励他的团队成员，使他们有效地实现变革目标。
首先，变革型领导者应该勇于接受新思想，不断探索新的解决方案，以解决组织中存在的问题。
他们应该不断创新，挑战既有的模式，探索新的可能性，不断改进工作流程和管理模式，以提高组织的效率和竞争力。
其次，变革型领导者应该具有高度的责任感，他们应该以自己的行动和实践作为激励团队成员的榜样。
变革型领导者应该尊重他人的想法，并让他们能够参与决策，充分利用他们的潜能，使他们更有动力去实现变革目标。
最后，变革型领导者应该具备善于沟通的能力，他们应该能够有效地沟通变革的目标，清楚地阐述变革的策略，及时反馈变革的进展，以确保变革能够如期实现。
总之，变革型领导者应该具有创新思维、高度责任感和善于沟通的能力，以激励团队成员，有效地实现变革目标。
变革型领导理论有助于组织从旧有模式转变为更具竞争力的状态，为组织发展带来巨
大的价值。
变革型领导理论
变革型领导理论
变革型领导理论是当今非常重要的一种领导理论，它把变革作为领导过程中的核心，关注变革的发起人、变革的利益相关者、变革的过程、变革的影响及变革的结果，其最终的目的是帮助组织实现变革。
变革型领导者的核心价值观是实现变革，他们把变革作为主导思想，持续推动组织的发展和进步。
变革型领导者的行为特点是激发组织成员的创造力，带领他们把变革放在最重要的位置，让每一个成员都在变革中发挥作用。
他们强调领导者与团队成员之间的互动，以及团队成员之间的协作，并且重视组织中的沟通，充分发挥组织成员的潜力。
变革型领导者非常重视变革的结果，他们把结果作为衡量领导能力的唯一标准。
他们把变革的成果视为自己的成就，并且坚持把变革的目的贯彻到底。
变革型领导者重视变革的发起过程，认为发起变革的过程中关键的是让组织内部的成员充分参与，并且他们给予组织内部成员充分的参与机会，让他们把自己的想法和意见放在第一位，这样可以把变革的发起过程变得更加有效率和高效。
总之，变革型领导理论是一种关注变革的发起人、变革的过程、变
革的影响及变革的结果，致力于帮助组织实现变革的领导理论，其实质是以变革为核心，激发组织成员的创造力，以及重视变革的过程和结果，以达成最终的变革目标。
变革型领导
2010年2月·下变革型领导下属心悦诚服的行为，使下属认同并支持他所倡导的愿景规划。
心灵鼓舞 变革型领导善于激发员工的工作动机。
领导者通过对下属寄予高期望，为下属提供有意义且富于挑战性的工作，充分调动员工的工作积极性，使其产生强烈的向心力和团队精神，从而使其创造出远高于为自我利益奋斗时所产生的绩效。
才智激发 向下属灌输新观念，启发下属发表见解，鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。
通过智力激发，领导者可使下属的意识、信念及价值观发生变化。
个性化关怀 关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望。
倾听下属的个别需求，根据下属的不同情况给以区别对待，提供培训和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而倍加努力。
在中国特殊文化背景下，变革型领导是一个四因素结构，包括领导魅力、愿景激励、德行垂范和个性化关怀。
这与Ｂａｓｓ提出的四维结构有一定的联系和区别。
首先，领导魅力和愿景激励与Ｂａｓｓ理论基本内涵一致。
其次，个性化关怀比Ｂａｓｓ理论具更广内涵。
在我国，管理者不仅关心员工的工作和个人发展，还关心员工的家庭和生活。
德行垂范是中国变革型领导独特的维度。
从组织方面说，领导者应以身作则为员工树立榜样，通过潜移默化影响下属，使下属能为实现组织目标和使命而努力。
变革渠道建立共同愿景 优秀领导者要善于为企业建立共同愿景。
共同愿景是发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，包括组织存在价值、使命和目标等。
共同愿景好比企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ方略慧眼■唐 筱领导者作为一个企业的掌舵者，采取什么样的领导方式才能使企业绩效最大化，使员工“心甘情愿”地效力，提升员工满意度？众多学者和企业家一直在寻找答案。
传统的以交易为基础的领导理论，对企业绩效及员工满意度等的作用是有限的，而最新的“变革型领导理论”则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。