企业国际化战略PPT培训资料

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关于企业国际化战略的案例分析ppt课件

关于企业国际化战略的案例分析ppt课件
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TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源(生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等)
无形资源(人力资源、创新 资源、声誉资源等)
指企业分配资源的效率,它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生,在不断重 复和实践中变得越来越有价

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总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速,对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快,综合实力竞 争日趋激烈,成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成,传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流,加快经济结构调整和产业转移步 伐,释放国内生产能力,抢占国际市场空间,才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国,必须抓紧时机,发挥比较优势, 加快实施企业国际化战略,以积极的姿态参与经济全球化,在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争,才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略,是参与经济全球 化,拓展国际发展空实施的国际化战略,张瑞敏这样解释道:“从 企业外部讲,现在国际化的大公司特别是家电行业,到 中国不是来销售,而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了,现在不是狼来了,而是狼群 来了!面对这么多比你强壮的国际化大公司,我们唯一 的选择就是全面的国际化,就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快,机遇是去了重要作 用,除了改革开放的政策外,中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件,虽然当时中个企业竞争力不是很强, 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司,但他们不是为了要与你决战而来的,他们 是看这中国市场来的,所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度,第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”,那么现在应该是“与狼共赢”!大家如 果共同提高,都会有市场份额,都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略,企业就没有路可走。”

企业国际化战略案例(PPT30张)

企业国际化战略案例(PPT30张)



2.海尔模式:民族品牌世界化 海尔的模式是通过在国际市场上的运作,打造海尔这 个品牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场,但并购 后仍坚持主打海尔品牌,是海尔模式的特征,这种模式类似于 日、韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打,立足 长远来规划企业的国际化战略,同时其品牌国际化有助于提升 其品牌在国内市场的能级,可促进国内业务的发展,可谓一举 两得。但这种模式过程较为漫长,需要长时间地探索国际化市 场的运作规律和营销手段。 从海尔所从事的传统行业来看,选择这一模式是恰当 的。在全球制造业向中国转移的大潮下,中国制造业必然会培 育出一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人 和优势,尽管各界对海尔的国际化多有诟病,但从长远来看, 海尔已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言,联想所处的 IT行业,目前仍不具备这一条件。因此,国际化模式的选择, 与国际产业结构大调整的趋势是高度相关的。



更为重要的是,在与国外知名企业合作的过程中, 中国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都 得到了同步的提高,也提升了企业国内业务的经营水平。西 安航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的 过程中,技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感 慨地说,“若不是跟GE合作,我们根本想象不到原来飞机发 动机零部件竟然是这样生产的。” 这种模式最适合中小企业的国际化,当企业缺乏足 够的资本实力,并对国际市场缺乏了解时,草根模式就成为 一种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营 能力的一个良好途径。实际上,在20世纪50年代的时候,日 本产品也是仿冒、低价、质次的代名词,但今天,日本产品 的形象已经完全改变,成为优质、时尚、前卫的代表。可以 预言,在不久的将来,“草根企业”将会发生质的变化,也 将涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。

华为国际化战略分析 共21页PPT资料

华为国际化战略分析 共21页PPT资料

五、华为在欧洲的战略
2019年开始,以德国为起点进入西欧市场,与当地 著名代理商合作,成功进入德国、法国、西班牙、英国 等发达地区和国家。
2019年前,公司的销售额没有大的突破, 2019年起华为终于迎来了收获期,其在欧洲的业务 开始飞速成长,截至今年公司在欧洲的销售额已达到40 亿美元。 如今,华为已在英国、波兰、德国、法国、荷兰、 意大利、西班牙、瑞典等20多个欧洲国家设立了子公司, 其研发、服务、培训以及生产和销售业务遍布整个欧洲。
2019年,华为与长江实业(香港)旗下的和记电信合作,提供以 窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。
2019年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与 国际接轨的基于IT的管理体系。
2000年之后,华为开始在泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市 场,以及中东、非洲等区域市场和其他地区全面拓展。
国外竞争者 美国思科公司—美国思科公司是全球最大的数据通信
设备供应商,主要优势包括:产品价格较高, 产品线比较狭 窄,主要产品都集中在数据通讯领域。
美国朗讯公司——美国朗讯公司是全球领先的光网络 等电信设备供应商,主要优势包括:强大的产品创新能力,拥 有贝尔实验室等著名的研究机构;主要劣势包括:缺乏一贯、 连续的战略决策,业务比较分散。
华为在欧洲的战略分析
公司层战略 竞争层战略
职能层战略
华为在欧洲的战略
公司层战略 公司愿景----- “华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求,成为世界级领先企业。为了使 华为成为世界的设备供应商,我们将永不进入 信息服务业,无依赖的市场压力传递,使内部 机制永远处于激活状态。” 标杆管理------瞄准业界最佳,现在业界最佳 的是西门子、阿尔卡特、贝尔实验室等,华为 制定的产品和管理规划都得向他们靠拢,而且 要跟随他们并超越他们。

企业国际化战略.

企业国际化战略.
对于在许多国家拥有生产和销售单位的大型组织,采用国际本土 化战略通常意味着将其海外公司作为独立的业务单位来对待。每 个国家的子公司可以根据需要自主管理自身的经营,并通常利用 当地的原材料来源和雇佣主要来自其所在国的人员。
案例
中国成达工程公司在开拓印尼市场,建造巨港电站时,除了雇佣 当地施工队外还为100多人安排了保安、保洁、复印等工作。巨 港电站建成后,成了中国电力企业第一个在海外建厂、经营并获 得赢利的电站项目。此后,成达公司又拿下了更大的印尼爪哇电 站的承包合同。这一次,成达公司在建厂初期就为当地信奉伊斯 兰教的村民和员工修建了一座清真寺,方便他们做礼拜。而在这 两个电站建设之前,整个印尼的电力市场都被欧洲、美国和日本 的企业所占据,当地电站很少采用中国的设备。如今,越来越多 的中国企业来印尼修建电站,投资创业,为成千上万的印尼人带 来了工作机会。而在更多地方,更多的外国员工感受到了中国企 业的魅力。中兴通讯的外籍员工已经达到2400人,并专门设立海 外培训中心,为当地客户进行业务培训。海尔、华为的外籍员工 都超过了3000人。联想、TCL的外籍员工更是近万人。
战略选择

本土化的适用条件
主要用于消费者产品和个人产品。
消费者的需求是不同的。
当地环境和政策。
竞争者采用这一策略。
竞争优势来自价值链的下游。
案例
华为产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。国际 市场已成为华为销售的主要来源。 为了更加贴近客户,倾听客户 需求并快速响应,华为在海外设立了22个地区部,100多个分支机 构。华为还在美国、印度、瑞典、俄罗斯等地设立了12个研发中 心,每个研发中心的研究侧重点及方向不同,聚集全球的技术、 经验和人才来进行产品研究开发,使产品一上市,技术就与全球 同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心,为当地培养技术 人员,并大力推行员工的本地化。

第十二章 企业国际化经营《企业管理》PPT课件

第十二章 企业国际化经营《企业管理》PPT课件

的国家或地区生产,然后运往目标国家或地区,这就限制了劳动力
的出口:(一)非直接出口进入方式、(二)直接代理商或经销商、
(三)建立国外销售分店(或子公司)
二、合同进入方式
B
合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家或地区的法
人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非
投资性的合作合同:(一)许可证贸易、(二)特许经营、
生产和销售。 竞争。
界范围内以 这个特定的 部分进行竞 争。
特点,将 其经营活 动集中于 特定的国
策可以排 除许多国 际竞争者
家市场。 国家市场。
CHAPTER
FOUR
第四节
企业进入国际市场的方式
所谓进入国际市场的方式,是指企业使其产品、技术、工艺、 管理及其他资源进入国外(国家或地区)市场的一种规范化的 部署方式。从经济学的角度看,企业进入国外市场仅有两条道 路:第一,在目标国家或地区以外的国家或地区生产产品并向 目标国家或地区出口。第二,向目标国家或地区输送技术、资 金、工艺,直接或者采用联合方式运用当地的资源(特别是劳 动力资源)生产产品并在当地销售。
CHAPTER
12
第十二章 企业国际
化经营
CHAPTER
ONE
第一节
企业国际化经营的原因 及特点
一 企业国际化经营的原因
一般来说,企业进行国际化经营有两个目的:一是获利;二是 求稳定。就获利来说,国际化经营可使企业获得满足国外市场 对本企业产品或服务日益增长的需求的机会,扩大本企业产品 的销售范围,从而获得更多的利润。此外,对企业产品或服务 的新需求可对企业的生产过程起到稳定的作用,而不至于受国 内市场周期性变化的影响。企业走向国际化经营具体原因包括:

第八章国际化战略-PPT课件

第八章国际化战略-PPT课件

非洲市场的特点
自然资源极其富饶 商品经济市场不发达,市场狭窄、闭塞,传统市 场与现代市场并存 货币化程度低,许多地区仍然是“以货易货”地 进行交易 经济结构单一、畸形 工业、制造业在国民生产总值中占的比例小 非洲内部市场正处在从区域性市场到全国市场的 过渡期 非洲各国经济发展很不平衡

雀巢的案例反映了一个事实:全球通用的营销模式 或者常规套路在中国未必管用。这也是为什么大多数 跨国公司标榜自己非常“本土化”的一个原因。这里 面深层次的原因是文化冲突。大部分的跨国公司总部 都在欧美,这种西方文化和东方文化的天然冲突在营 销上的反映就是跨国企业竭力在中国所寻找的“适合 中国国情”的本土化营销战略。而本土公司的国际化 战略事实上也是如此,这是全球化时代东西方文化的 冲突与妥协的产物。
三、全球竞争环境的机会与威胁分析
进行企业实施国际化战略时机会与威胁的认定: 1.要素条件 2.需求条件 3.相关与支持性产业 4.企业战略、结构和竞争 5.目标国政府的举措和作用和存在于目标国的机 会
企业国际化经营的特点
(一)经营空间广泛 (二)经营环境复杂 (三)竞争更为激烈 (四)信息管理难度大 (五)计划和组织要周密
(三)政治风险及其表现 国际化的政治风险是指东道国政府机构的行为以 及其他政治因素对企业的经营环境、利润和其他 目标发生剧烈影响的可能性。如:政治不稳定性、 与母国或第三国关系恶化、东道国政府的政治干 预程度等。
第二节国际化战略的类型
一、本土化战略 二、全球化战略 三、跨国战略
公司国际化战略:
一、本土化战略
本土化就是将战略和业务决策权分权到各个国 家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提 供本土化的产品。 本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家 市场情况不同,因此以国家界限来划分市场。

《国际化战略》课件

《国际化战略》课件

战略联盟
企业与另一家企业联 合开拓国际市场,以 分享资源和技术。
直接投资战略
企业直接投资于在海 外设厂,质量和生产 进行本地化,以与外 国公司竞争。
特许经营战略
企业通过特许经营方 式,授权他人使用品 牌和技术,在海外扩 展业务。
市场选择与文化适应
文化差异
了解消费者和业务伙伴在当地的 文化习俗和商业惯例,以确保成 功。
全球市场将要求企业构建全 球物流和供应链网络,面临 各种风险。
文化适应
企业需要适应一系列的文化 和语言差异,以更好地面对 当地竞争对手。
国际化合作与联盟战略
国际化合作和联盟以共同利益为出发点,可以在全球市场上共同拓展业务和 资源,达到目标。
企业国际化过程中的文化冲突和解决方案
1
文化美食节
参加当地的美食节,以了解当地文化和
业务计划
根据企业目标、产品和服务开发 业务计划。
以战略管理方式评估国际化战 略成果
战略管理是企业达成其目标和目标的框架。它提供了一组行动计划和管理方 法,以确保达到企业目标。
利用社交媒体进行国际化营销
1 选择正确的平台
选择正确的社交媒体平台以达到目标客户的最佳效果。
2 本地化营销
本地化营销策略以避免文化冲突,并确保营销信息能够与目标消费者产生共鸣。
技术创新
市场开发
随着全球技术进步的加速,未来 国际化战略将更加依赖于新技术。
未来的国际化战略将努力开发新 市场,以实现快速和可持续的增 长
投资增长
随着全球经济的增长,国际化战 略将成为越来越重要的企业增长 和盈利途径。
国际化战略
本 PPT 课件将介绍国际化战略中的各个方面,包括类型、市场选择、文化适 应、专业技术管理等,并提供成功实施国际化战略所需的关键技能,以及未 来国际化趋势的展望。

国际化战略教材(PPT 33张)

国际化战略教材(PPT 33张)

Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. *
8–5
• 4.地域竞争优势
通过获得以下资源提升企业持续发展的竞争优势:
原材料(稀缺的) 廉价劳动力(比较优势,不适应高新技术) 关键客户(澳大利亚铁矿石,08涨77%,09降34%) 能源(便利的、稀缺的)
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Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. *
五、国际化优势的决定因素
• 3.相关政策及支撑性产业: 辅助服务、工具、供 应商、中介等等
政府支持性政策(免三减二等鼓励政策) 设计、改造等支持(技术研发、科学基础) 辅助支持(服务提供、物流、信息、策划、法律、会 计、审计等价值链) 供应商和买方的相关行业(产业链:生产关联性) *
本土高、全球低
Copyright © 2004 South-Western. All rights reserved. *
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2.全球化战略
• 全球化战略认为不同国家的市场的产 品会日趋标准化(实现规模化的条件) 全球化战略 • 业务层战略决策集中到本国的总部控 制(协调资源、达到充分共享) • 战略业务单元 (SBU) 被假定为互相依 赖的(产品和市场特征高度同质化) • 强调规模经济(要求有高的市场份额) • 通常缺乏对当地市场的响应(不满足 差异化需求,消费者选择余地大) • 要求跨国界的资源共享和协调 (如, 品牌、技术等,管理难度大) •*
五、国际化优势的决定因素
• 2.需求状况: 体现在国家市场的购买者对产品或服务需求 的性质和大小
细分市场要能够产生足够大的需求(可接受性),进而形成规模 化的效应(低成本优势) 效率能够形成对其他国家工业的控制(以高效率形成比较优势: 技术的、规模的、管理的。存在决策低效率的问题) 特定的需求可能为该国提供发展机会(中国大规模市场,需求量、 需求多样化、需求档次提升、奢侈品09年全球唯一增长的国家, 30%。推动国家经济发展,形成良性循环。政策是关键!由观念 所决定,“由出口拉动型向内需推动型转变”这是根本出路!美 元成为世界主导货币的原因之一就是巨大的国内需求,成为全球 的经济引擎) *
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Chapter 7 企业国际化战略
企业国际化的动因 企业国际化战略选择 企业国际化战略模式 企业国际化战略决策1Fra bibliotek目的和任务
学习目的:掌握企业国际化的战略方案、战 略模式,及其影响因素,选择正确的国际化 战略。
学习任务:分析企业国际化经营的环境因素, 科学地制定企业国际化经营的全面战略规划。
2
引导案例:
在我国企业的国际化进程中,海尔、TCL等企业基本上采用的是 在国外建厂或买厂的模式。海尔在全球已建立13个生产基地,在 美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。TCL首先于1999年进入 了文化、经济形态与我国十分类似的越南,在那里投资建造了生 产基地,然后于2002年收购了号称德国三大民族品牌之一的施耐 德(Schneider),包括其旗下商标、生产设备、研发力量、销售 渠道及存货。而福耀和格兰仕基本上采用的是国内生产、大进大 出的模式:福耀生产汽车玻璃的主要原料90%以上是从印尼、泰 国等进口,产品60%以上销往国际市场。格兰仕的战略是做全球 名牌家电的制造中心,并且把这种制造中心放在中国,通过授让 国际知名品牌生产线的方式实现扩张。
在经济全球化的趋势下,为使企业长期生存和发展,越来越多的 企业把眼光投向世界,在全球寻找发展机会,并参与世界竞争。 企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势。
如何根据企业的各种环境因素选择正确的国际化战略,即:企业
国际化战略方案;市场进入战略;进入时机及其市场选择,是本
章要讨论的内容。
3
7.1 企业国际化的动因
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利用优惠政策
许多国家为了吸引外资,推出一系列优惠政策,如, 提供低息或无息贷款、提供厂房、实施减免税收和提 供保险等。有些国家为了鼓励国内企业到海外进行国 际化,也给予一些鼓励政策,如,提供外汇补助、津 贴、低息贷款及风险保险等。企业为了追求利润,降 低经营风险,常常会利用各种优惠政策,进行国际化。
12
战略方案
国际本土化战略
国际本土化将当地反应置于首位,将战略和业务决策权分权到各
个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产
品。国际本土化注重每个国家内的竞争,认为各个国家市场情况
不同,因“此践以墨国随家敌界”限-来践划者分,市履场行。、换实句践话的说意,思每。个国家的消费
者需求和需墨要者、,行规业矩情、况法、度政。治所法谓律践结墨构随和敌社,会就标准都各不相同。 国 造 由际了于本条注土件重化,本是至为因地说实产此顾选施品能客择作客够的作 战户对需战计化每求方划以个,向都满市国,应足场际制随本的本定敌地需土作变消求化战化费特通方,者性常针随的做以,敌特出扩直行殊最大需准本要确地和的市爱反场好应份创。额
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7.2 企业国际化战略选择
公司层国际化战略
战略方案 战略选择
业务层国际化战略 – 竞争战略
国际竞争优势和来源 国际竞争战略
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7.2.1 公司层国际化战略
战略方案
国际本土化战略 全球化战略 跨国战略 地区战略
战略选择
全球化的适用条件 本土化的适用条件 地区战略的选择 跨国和全球化战略的选择
为目标。
止。
对于在许多国家拥有生产和销售单位的大型组织,采用国际本土 化战略通常意味着将其海外公司作为独立的业务单位来对待。每 个国家的子公司可以根据需要自主管理自身的经营,并通常利用 当地的原材料来源和雇佣主要来自其所在国的人员。
扩大和寻求新市场 优化配置和利用低成本的资源 利用规模经济优势和学习效应 利用优惠政策 其他原因
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扩大和寻求新市场
企业利用在国内市场上所形成的技术、商标及品牌等方面 的优势,可以进一步向国外推广,取得全球的竞争优势。 雷蒙德.弗农(Raymond Vernon)阐述了国际多元化的经典 原理。他认为,如果一个公司在本国市场上(尤其是发达 国家,比如美国)推出了一项创新产品,在其他国家的市 场上也会产生对这个产品的需求,于是就会有产品出口。 当国外市场上的需求增长到一定程度,特别是当国外厂商 也开始生产这种产品以满足增长的需求时,本国公司就会 直接投资到国外市场,开办工厂,生产产品。随着产品的 标准化,这个公司就可能会追求经营的合理化,把工厂移 到生产成本最低的地方。所以,弗农认为这些公司在实行 国际多元化以延长产品的生命周期。
6
利用规模经济优势和学习效应
当存在超越本国市场容量的规模经济时,企业为了降低 成本,取得规模经济带来的效益,就不得不向新的市场 渗透,将企业的储运、采购、生产和市场营销等活动转 向国际化。公司的市场扩张之后,可能为公司带来规模 效应,特别是在制造过程中。根据产品在不同国家标准 化的程度、生产工具的相似性,来调整关键资源功能, 就有可能取得最优化的规模效应。
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优化配置和利用低成本的资源
企业经营需要原材料、资本、技术、劳动力等资源。而 企业占有资源的多少决定着企业的竞争地位。由于国内 市场资源的缺乏,资源在各国的价格差异和质量差异, 以及资源的可移动性限制等因素,均是企业进行国际化 尝试的原因。原材料特别是矿产和能源对某些产业十分 重要,如,铝合金生产商需要铝,轮胎厂需要橡胶,而 石油公司需要在世界范围内寻找新的石油储备。特别是 当生产成本成为产品竞争的关键因素时,企业会把生产 转移到资源或劳动力价格相对较低的地区,在世界范围 内规划生产经营的最佳配置,并向全世界销售产品。
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案例
华为作为高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降 低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研 发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济、范围 经济和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利于 公司长期的高速发展。
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其他原因
经济全球化趋势,即国界作用的减弱,不断增加 的国际贸易和投资量,全球性产品和全球性消费 者的出现,国际市场上新的竞争者出现,质量和 生产的全球标准,不断发展的现金信息技术。面 对这一趋势,企业为了保护国内市场,保持自身 的市场地位以及寻求国际合作,纷纷加入国际化 的行列。又如,为避免本国政治、经济环境的波 动对企业的影响,为防止人才、资金、技术等资 源的外流等。企业进行国际化是为了保持优势和 获得利润最大化。同时,全球经济逐步走向一体 化,企业为了生存和发展逐步变得更加国际化。
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