校长学校管理案例
校长工作案例
校长工作案例作为一名校长，工作中面临各种各样的挑战和问题，需要在日常工作中处理各种复杂的情况。
在这篇文档中，我将分享一些我在担任校长期间遇到的工作案例，并介绍我是如何处理这些案例的。
首先，我想分享的是一次学生纪律问题。
在学校中，学生的纪律问题是一个常见的挑战。
有一次，我发现一些学生在课堂上迟到、旷课，并且在校园内有不良行为。
我立即召集了相关老师和学生家长开会，对学生进行了严肃的批评教育，并制定了一系列的纪律规定和惩罚措施。
通过及时的干预和有效的措施，学生的纪律问题得到了有效的解决，校园秩序得到了有效的维护。
其次，我想分享的是一次师生关系问题。
在学校管理中，师生关系的处理是一个非常重要的方面。
曾经有一次，我接到了一位老师的投诉，称有一名学生在课堂上对其进行了不尊重的言行。
我立即找到了相关学生和老师进行了沟通，了解了事情的经过，并对学生进行了批评教育。
同时，我也对老师进行了心理疏导和支持。
通过及时的沟通和处理，师生关系得到了有效的修复，学校的教育教学秩序得到了有效的维护。
最后，我想分享的是一次教育教学改革问题。
在学校管理中，教育教学改革是一个永恒的主题。
在我任职校长期间，我积极推动了一系列的教育教学改革措施，包括课程设置、教学方法、评价体系等方面的改革。
我组织了相关的教师培训和研讨会，鼓励教师们积极尝试新的教学方法和手段。
通过这些改革措施，学校的教育教学质量得到了有效的提升，学生的综合素质得到了有效的提高。
总之，作为一名校长，我在工作中面临各种各样的挑战和问题，需要及时有效地处理。
通过对学生纪律问题、师生关系问题和教育教学改革问题的处理，我不断提升自己的管理和领导能力，为学校的发展做出了积极的贡献。
希望我的经验能够对其他校长和教育工作者有所启发和帮助。
学校管理案例校长发言稿(3篇)
第1篇大家好！今天，我们在这里召开学校管理案例研讨会，共同探讨学校管理中的问题与对策。
在此，我作为校长，非常荣幸能与大家分享一些学校管理中的案例，并就这些问题发表几点看法。
首先，我想谈谈学校管理中的目标与价值观。
一个优秀的学校，必须有一个明确的目标和坚定的价值观。
这个目标应该与国家教育方针、学校特色和师生实际相结合，旨在培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。
而价值观则是学校的灵魂，它决定着学校的教育理念、办学方向和人才培养目标。
以下，我将结合几个案例，谈谈如何确立和践行学校的目标与价值观。
案例一：某学校为了追求升学率，忽视学生全面发展，导致学生身心健康受损。
这个案例反映出，学校管理中过于追求升学率，忽视了学生的全面发展。
作为校长，我们要时刻牢记，教育的根本任务是立德树人，不能以牺牲学生的身心健康为代价。
对策：我们要坚持以学生为本，关注学生的全面发展。
一方面，加强德育教育，培养学生的社会责任感和道德品质；另一方面，注重学生身心健康发展，确保学生在德智体美各方面得到全面发展。
案例二：某学校在管理中存在严重的官僚主义作风，导致师生关系紧张。
这个案例说明，学校管理中要坚决反对官僚主义，加强师生之间的沟通与交流。
对策：我们要坚持民主管理，充分尊重师生的意见和建议。
一方面，完善学校管理制度，确保权力运行公开、透明；另一方面，加强师生之间的沟通，构建和谐的师生关系。
案例三：某学校在课程设置上过于注重学科知识，忽视学生兴趣和特长发展。
这个案例提示我们，学校管理中要注重培养学生的兴趣和特长，促进个性化发展。
对策：我们要坚持以学生为本，关注学生的兴趣和特长。
一方面，优化课程设置，增加选修课程和实践活动，满足学生多样化需求；另一方面，加强学生个性化培养，激发学生的潜能。
接下来，我想谈谈学校管理中的师资队伍建设。
教师是学校发展的关键，加强师资队伍建设是提高教育教学质量的重要保障。
以下，我将结合几个案例，谈谈如何加强师资队伍建设。
校长工作案例
校长工作案例
背景
这份文档记录了一位校长在学校管理中遇到的工作案例和相应
的解决方案。
案例一：学校设施维护
问题描述
某学校的校园设施在长期使用后出现了一些磨损和损坏，需要
进行及时的维护和修缮。
然而，由于学校预算有限，校长面临如何
合理安排维护工作的困扰。
解决方案
校长与教职工进行了广泛的讨论和征求意见，建立了一个维护
工作的优先级列表。
校长还与当地社区进行合作，寻求捐款和赞助，
以支持学校设施的维护和修缮。
此外，校长还与家长会合作，组织义工队伍进行一些简单的维护工作，以减少维护费用。
案例二：师资培训
问题描述
学校的一些教师面临教育教学水平与社会需求不匹配的问题，校长需要制定相应的师资培训计划来提升教师的专业素质。
解决方案
校长与学校的教学部门合作，参考其他学校的成功经验，制定出师资培训计划。
校长还与一些专业机构和培训中心合作，邀请专家为教师们进行培训。
此外，校长还组织教师之间的经验分享和交流活动，鼓励他们相互研究和成长。
总结
校长在管理学校时面临着各种各样的问题，但通过与教职工、社区以及其他相关方合作，校长能够找到合适的解决方案，为学校的发展和提升做出贡献。
以上两个案例只是其中的一部分，校长在实践中还会遇到更多挑战和机遇，需要不断学习和适应。
教育管理与领导案例分析
教育管理与领导案例分析引言：教育管理与领导是教育领域中至关重要的一环，对学校及教育机构的运营和发展起着决定性的作用。
本文将从教育管理与领导的角度，选取两个实际案例进行分析，以探讨不同领导风格对教育管理的影响，以及如何有效应对与解决管理中的挑战。
案例一：张校长的集体决策张校长是一所小学的校长，他一直采取集体决策的方式来管理学校。
每周，他会召集学校教师进行讨论和决策，涉及到重要的教育政策和学校事务。
这种风格下，每个教师都有机会表达自己的意见和建议，从而提高了团队的凝聚力和参与度。
然而，集体决策也存在一些挑战。
首先，每个教师对事情的看法不同，会导致讨论的时间较长。
其次，决策的结果可能缺乏一定的权威性和效率性。
最后，一些重要的决策需要经过多轮讨论和投票，时间成本较高。
为了应对这些挑战，张校长可以适当调整集体决策的方式。
他可以在决策前提前收集教师们的意见，然后在会议上做一个整合性的报告和总结，以便更高效地进行讨论和决策。
同时，通过设立专门的工作小组来负责一些紧急的决策，以提高决策效率。
案例二：王院长的激励机制王院长是一所大学的院长，他以激励机制为核心的领导风格帮助学院取得了长足的发展。
他设立了一套完善的绩效考核体系，包括教学、科研、服务和管理等方面的评估指标，并根据每个教师的表现给予相应的奖励和晋升机会。
这种激励机制激发了教师的积极性和创造力，促进了学院的整体发展。
同时，激励机制也有助于帮助学院筛选和培养优秀的人才，为学院的长远发展储备了人才资源。
然而，激励机制也可能存在一些问题。
首先，过分强调奖励和晋升可能导致一些教师盲目追求短期成果，忽视了教育的长远发展。
其次，激励机制的实施需要公正和公平，否则可能引发内部的不满和不稳定因素。
为了解决这些问题，王院长可以在制定绩效考核指标的时候，更加注重教学效果、教师发展和学生满意度等长期影响因素。
同时，将绩效考核过程透明化，形成公正的竞争环境，并提供必要的培训和支持，帮助教师提升自身能力和素质。
校长学校管理案例
校长学校管理案例校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来给大家示几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何处理的。
校长学校管理案例【案例一】变味的签到王校长在巡视校园时，发现总有个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。
制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的推移，这制度好象，慢慢“变味”了。
现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着，教师办公室里已是炸开了锅，这边一句“让我们签到，他们人都没有，他们要不要签到。
”，那边又来一句“干脆把名字写在他们的门上。
”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔在校长室门上签了起来，没大会儿，门上已满是各式各样的签名。
第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了，然而校长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。
现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课，提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校，如果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到，然而每次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影……现象三：为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在下班的时候就把名字签好了，因为签了名了，就不会算迟到了。
如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。
【案例分析】在这个案例中，虽然反映的是管理制度在实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此也就开始了管理矛盾的开端。
管理者的对人不对己，人我不一的态度，只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣。
校长管理案例
校长管理案例------新理念成就新发展中小学作为学生义务教育的关键时期，它的重要性不言而喻。
然而，学校工作千头万绪，关键在哪？校长的系统思考是最重要的。
我对学校工作做了个系统思考。
一个学校的发展靠什么？靠人才！因此，我们学校教师的专业发展是我工作的关键问题。
到老师中间去！我、教导主任、教研组长首先对教师进行详细地了解。
学校的教师中，中青年较多，而且大多是专本科学历。
观念新，精力旺，接受快，所以说发展潜力很大。
于是，我让老师们开始写校本研训笔记。
一方面学习书本报刊中的精华，逐步提高自己。
另一方面，针对自己的实际情况写出自己的反思或感悟，在反思中进步。
可是第一次，当我看到交到自己手上的几位教师的笔记时，我惊讶了！因为其中没有一篇像样的!为什么？我很快找到了答案：一个不争的事实，那就是教书人不认真读书，而只是把这种工作当做是完成任务，应付了事。
这怎么能进行校本教研？虽然，校本教研的生命力来自实践，但要驾驭实践，很大程度上取决于理论功底啊！观念更新，要靠学习内化；知识更新，也得靠学习积累。
我意识到，必须大力倡导读书学习，研训交流。
只有这样，才能使学校创新发展。
才能使每个人活出滋味来!开始，我没有对所有教师提过高的要求。
我试图以自己的实际行动和爱学习教师的事例去感染大家。
我经常对老师说：“孩子爱玩具，军人爱武器，为什么我们教书人不爱读书呢？读书就是与作者对话，可以陶冶情操，净化心灵，可以增强自己的责任感、使命感。
读书是一种心情。
不读书学习，思维就会僵化。
”然后，我和其他领导研究讨论，开始按部就班地进行校本研训培训活动。
就初三升学应对、教师备课讲课、课件制作、布置作业、班主任经验介绍等方面进行分期培训研讨。
每周四下午的第二个晚自习学习研讨，雷打不动。
我们的培训做到三个结合：与学校教育科研结合；与教育改革结合；与青年教师的培养结合。
力求让每一位教师都从心底认识到自己的使命感和责任意识，把这种学习化成个人内部的不屈动力。
校长工作案例
校长工作案例某中学的校长在任职期间，面临着学校管理和教育教学工作中的各种挑战。
首先，学校的师资队伍存在一定的问题，部分老师教学水平参差不齐，学校的教学质量和教育教学水平有待提高。
其次，学校的管理体制和机制亟需优化和完善，存在着一些管理漏洞和不足。
再者，学校的师生关系和校园文化建设也需要进一步加强和改善。
面对这些问题，校长需要采取有效的措施和方法，全面提升学校的整体素质和办学水平。
针对师资队伍存在的问题，校长可以制定并实施一系列的教师培训计划，提高教师的教学水平和专业素养。
同时，校长可以加强对教师的管理和指导，建立起一套科学合理的考核机制，激励教师积极进取，提高教学质量。
此外，校长还可以加强对学生的教育和引导，培养学生的学习兴趣和学习能力，营造良好的学习氛围。
在管理体制和机制方面，校长可以对学校的管理规章制度进行全面审查和修订，建立健全学校的管理体系，明确各项管理职责和权限，加强对学校管理工作的监督和检查。
同时，校长还可以加强与家长和社会的沟通与合作，形成学校、家庭和社会共同育人的良好局面。
此外，校长还需要注重校园文化建设和师生关系的改善。
校长可以组织开展各种形式的文体活动，丰富校园文化生活，增强师生之间的交流和互动。
同时，校长还可以加强对学生的心理健康教育，关注学生的成长成才，营造轻松和谐的校园氛围。
综上所述，校长在学校管理工作中需要全面关注师资队伍建设、管理体制和机制优化以及校园文化建设等方面的工作。
只有全面提升学校的整体素质和办学水平，才能更好地育人育才，实现学校的可持续发展和长远发展目标。
希望校长能够在工作中不断探索和实践，不断提高自身的管理水平和领导能力，为学校的发展和进步做出更大的贡献。
校长 学校管理案例分析
校长学校管理案例分析校长学校管理案例分析案例概述本文将对一位校长的学校管理案例进行分析。
该校长在学校管理方面展现了出色的能力和智慧，为学校带来了很多积极的变化和发展。
案例背景这位校长一直致力于改善学校的教学质量和学生的研究环境。
他采取了一系列创新的措施，包括改进教学方法、建设现代化的教学设施以及提供更多的研究资源和机会。
案例分析教学质量的提升该校长重视师资培训，鼓励教师参加专业发展培训，并提供持续的教学指导和反馈。
通过提高教师的专业能力和教学水平，学校的教学质量得到了显著的提升。
研究环境的改善为了提供更好的研究环境，该校长积极投入资金改善学校的教学设施和学生宿舍。
他引进了先进的技术设备，提供了现代化的教学工具和资源。
学生们在良好的研究环境中提升了研究动力和学术成绩。
研究资源的增加该校长积极与外部机构合作，争取研究资源的增加。
他组织学生参加各种学术竞赛、培训和交流活动，拓宽了学生的知识面和视野。
同时，他也积极引进外部专家来学校进行讲座和指导，为学生提供更多的研究机会和资源。
成果与展望通过该校长的努力，学校的整体发展取得了显著成果。
学校的教学质量得到了提升，学生的研究成绩和素质水平也有了很大的提高。
此外，学校的声誉和影响力也日益扩大。
展望未来，该校长将继续致力于学校管理的改进和创新。
他将继续关注教师的专业发展和学生的全面发展，不断改善学校的教育环境和资源，为学生提供更优质的教育服务。
结论通过该案例分析可以看出，这位校长在学校管理方面表现出了出色的能力和智慧。
他以教学质量的提升、学习环境的改善和学习资源的增加为重点，为学校带来了积极的变化和发展。
这个案例值得其他学校校长的借鉴和学习。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
校长学校管理案例校长作为一校之长，每天要面对许多人，许多事，接下来给大家示范几个例子，让各位了解校长面对学校的疑难是如何处理的。
校长学校管理案例【案例一】变味的签到王校长在巡视校园时，发现总有个别人或早退，或找不到人的现象，就制订了签到和签离制度。
制度刚开始执行时，确实起到了一些积极作用，但随着时间的推移，这制度好象，慢慢“变味”了。
现象一：上班时间还差15分钟，校长室的门还是紧锁着，教师办公室里已是炸开了锅，这边一句“让我们签到，他们人都没有，他们要不要签到。
”，那边又来一句“干脆把名字写在他们的门上。
”这一句立即得到大家的响应，大家拿出粉笔在校长室门上签了起来，没大会儿，门上已满是各式各样的签名。
第二天，签到表到了教师办公室里，签到方便了，然而校长室的门还是像往常一样在上班时间到之前一点点才打开。
现象二：中午上班时间还早，但每天安排了一个写字课，提前二十分钟，这就要求每个教师都要提前二十分钟来校，如果你今天没有课，按照正常上班时间到校，就算迟到，然而每次在写字课下的时候，总会发现校门口出现王校长的身影⋯⋯现象三：为了赶上签到，杜老师总是早早来校签上一个名，然后就放心大胆地去一个固定的地方睡觉去了，更有甚至，在下班的时候就把名字签好了，因为签了名了，就不会算迟到了。
如果今天来迟了，他也会把时间写的早早的，让领导无据可查。
【案例分析】在这个案例中，虽然反映的是管理制度在实行中的细节，但从细节处见管理的全貌，管理者为了对下属的不良行为进行管制，而采取的签到制度，确实这样的制度能够对被管理者的不良行为得到抑制，但管理者在管理的过程中所表现出的方法和态度令被管理者觉得难以接受，从而做出过激的举动，如现象一中，教师的签到竟然签到校长室的门上，这是教师对管理者的行为的不满，是一种对强权的挑战，由此也就开始了管理矛盾的开端。
管理者的对人不对己，人我不一的态度，只会造成管理中的矛盾激化，从而使管理的效果大打折扣。
现象二就更能体现管理者在对待自己和被管理者之间的人我不一的不平等现象，然而正是由于这种管理中的不公平现象才会导致出现管理制度流于形式的现象出现，正如现象三中的那位老师把签到当成了签名表，只要上面有名了就算签到了，根本不把管理的制度放在眼中，这样签到又有什么效果呢?管理的有效性的结果就这样定局了。
管理有效性的体现只有让管理者和被管理者同时位于同一平台上，进行统一的管理，才能体现公平，这样也才能让管理真正有效。
管理者千万不能以管理者自居，强调自己是管理者的身份，从而凌驾于制度之上，而忽视了自己同时也是制度的管理对象。
这样既不利于管理者自身的提高，也不利于学校管理工作的正常开展，同时被管理者是以管理者作为榜样的，管理者的一言一行都时刻影响着被管理者，即使被管理者屈服于管理者的管理威严之下，但管理者不一事同人，对人对己搞两样，而强压被管理者，被管理者一群都会群起而激之，到时学校管理将一塌糊涂，无法正常开展下去而只流于形式的。
久而久之，这样流于形式的管理方式，将影响到正常的教育教学工作，更会使教研的管理成为形式。
【案例二】上课成了另类的“合并单元”这是发生在校园里的所谓“合并单元”，走过 A 校的一些班级，可以发现教室里人特别的多，超出了一个班级的人数，黑压压的一片，教师则成了镇压暴动的警察，而另一个班空无一人，细看两个班的课程表，好象不是同样的一种课，怎么会在一起上呢?据知情老师透露，这是一些副课老师想出来的办法，是为了减轻教师负担而进行的合并上课，这个老师下午有两节课，另一老师下午也有两节课，那么第一节课我去把两个班的学生集中在一起，你就可以在办公室里休息，下节课你去把两个班的学生集中在一起，我就可以休息一下了。
【案例分析】：教学管理工作中，认真执行课程表，教师按找自己的课表上课，这是走进教师之门第一天就必须知道的，即使有特殊情况也不能让两个班的学生进行合并啊，这是对学生的极大不负责，老师是轻松了一节课，但学生就要受累两节课，甚至是一辈子。
对于合并出来的课，我不敢苟同它的质量，可以是毫无效果。
如果教师这样上课可以的话，那么到街头随便找个人来就能上出这样的课。
对于教师师德的规范要求是势在必行了，加强教师的师德师风建设，对于青少年的成长是不可缺少的一项重要环节。
管理中出现这样的问题，决不是某个人的错，而应该是整个学校教学管理的失误。
为什么会出现这样的情况呢，管理者应该认真反思自己的管理工作，从这样的例子中也能体会到管理工作的无效，由于长期的管理工作的流于形式，浮于表面的管理，造成了教师习以为常的应对心理，在上课时也是只做撞钟和尚，过着混的日子，让教学工作真正走上无效之路。
【案例三】学校“病态月查”面面观自从学校抓教学工作以来，每月都得开展一次月查，或检查备课、或检查作业、检查听课和教育随笔，甚至还进行相应的听 样的形式不错，能够促进教学工作，但最工作却好像 “生病”了，而且还挺厉害的。
病态如下： 病态一：“病历乱写病”。
检查者 A 对检查 者说，“你们检 ?拿出来给我检查。
”然而被检查 者却反驳道：“拿什么呀，你随便写点就行了，反正只要优秀 就行了。
”无奈，于是检查者 A 开始了海阔天空的编写，所有 被检查者的等第都为“优秀”。
病态二：“检查人情病”。
检查者 B 拿着检被检查 者，“你作业做了多少次了 ?随笔写了多少篇了 ?”当被检查者 报出数目之后检查者 B 填写完检查表目，这时被检查 者说，“还是给你看?”“不用看，我和你是谁 还用看吗，你 ! ”于是两人哈哈大笑⋯ ⋯ 病态三：“检查盲目病”。
检查者 C 对被检查者们说： “你们准备好作业和随笔，我过来看。
”于是被检查者都把作 业和随笔准备好放在桌上等待检查。
检查者 C 来了之后，对每 个被检查的对象认真的翻阅，并录是 很认真检查者了，但后面发生的事情却省，在检查随 笔时，一教师是自己写的随笔，字数达到了 2 万多字，且篇篇 都充满了感; 另一教师随笔是下载网上的，字数也达到 七八千了，的确每篇也不错。
对于这两个检查对象的随笔，不 用看也可以肯定他们的等第了，然检查者 C 打出的等第是前一 位教师是“良好”，后一位教师的等第是“优秀”，并且检查 者 C 还对后一位教师说，“网上再投稿呢 ?”而那位教师只是淡笑着⋯ ⋯ 病态四：“病历自填病谱，把所有被检查者叫到跟前，每人发了一张表，说：“你们己去把表填好，自己酌情! ”于是被检查老师 拿着表，刷，刷，刷⋯ ⋯ 填好了表，个个都是“优秀”。
然这 其中有我们比较熟知的老师，平时根本没有时， 自己填了，当然都是一样“优秀”。
【案例分析】月查是教研管理中的一项必要工作，是对教 师一个月以来的各方面的工作情况检查使过检查得出 得与失并总结反思，这样才能对教师的教育教学工作进 作用，也才能使教研工作得以扎实开展。
学校教研工作需得实实在在的进行，而不是沿袭管理工作 中的形式主义，只做表面文章，搞花架子从上述的态 月查中可以发现教研工作在某些学校中一直采用的是浮、花、 燥、空的形式进行的，这也难怪学校的教研管理工能有 效呢 ? 学校工作是需要认认真真地去开展的，管理工作更需要扎 扎实实地去实施，缺少了认真、扎实的管理，如证学校 管理的有效性呢 ?不管是管理者与被管理者之间的微妙关系， 还是教学工作与教研工作的相辅相成，任何环节都不能随心随 意地进行而应该公平、公正、认真扎实地开展的 效性，只有这样，学校管理工作的有效性才能现。
【案例四】这份考核细则该 又快临近年终了，随着教师待遇的逐年提高，教育局发放 的年终奖也一年比一年多，对于学校奖金注。
教育局向提出年终奖发放原则放。
于是，为了能让大多数教师的年必须制定出的一份与年终奖发放挂参考了很多学校的考核方案，结组织学校中层干部及研组长研组讨论并由教研组长将组员的意见、合 ( 讨论后意见、建议) ，最后校长再次组织学校中层干部及教研组长针对所有教研组的意见、讨论， 纳入了一些可行性的意见、建议。
就这样折， 《某某学校年度考核细则》终于尘埃落大多数教师对这份考核细则无异议。
学校领导对考核顺利感到十分满意。
很快，教育局的年终奖拨到了学校的帐户上，学校考核发钱了。
考核流程严格按《某某学校年度考核细则》中规定的“个人自评” — — “教研组互 评” — — “学校考核组终评”操作。
最终，根据分数的高低，按比例，将年终奖分等进 行公示。
没想到考核等第一公示在教师中引轩然大乎 每位教师都有话要说。
有的找校长，有的找书记，有会主席，更多的是走门窜岗地挤在一起” ( 时下，期 末考试已结束，学生不在校，老师们有的) 。
一时真可谓是“虾有虾路，蟹有蟹路” ，都活动开了。
老教师认为自己比青年教师更敬业，可考核等第却不如年轻人，面子上下不去;数学教师觉得数学的合格率比语文难抓，而考核低段教师反映高段学生参加各项比赛多，师生成果得分就高，机会不均等 ; 语数教师则认定对综合学松⋯ ⋯ 议论来反映去，不管考核得了几——青年教师说：敬业等于贡献，考是 ; 语文教师说：同样的学生手里就不合格了呢 ?高段教师说：难道指导学生参加比赛不用花心血的 哪有这等坐享其成们平时课时量就比语数老师多⋯讨论么不提 ”一句话“当初没! ” 等大家该反映的反映了，该讲的道理也讲了，该想 工作也做了，校长开口了：“这份考核细过教工大会审 议通过，虽然到了真正实施时，还有很多老师有意，本 年度的考核还得按这份考核细则实施。
等下学期开考核 细则进行修改。
”教师毕竟是知识分子，了这一 席话，也就接受了。
随之，年终奖也打进了教师 学校领导可把修改考核细则的事放在了心上假的前 一天，给学校中层干部及教研组长布置了一个任务：再好好研 究研究《某某学校年度考核细则》，想想该如何修改，下学期 一开学就组织全体教师讨论修改。
很快，新年过去，新学期来临，等学校开学工作落实好， 在工会委员的张罗下，再次分教研组讨论修改《某某学校年度 考核细则》。
分组讨论伊始，就有老师说了：“考核都过了， 还讨论、么?”有的老师摆出一副“事不关己，高高挂 起”的样子。
“现在让大家讨论，大家就充自己的意见、 建议，这可都是我们自己的事，到定稿后再说也就没多大意义 了。
”工会主席的一番话才使得各个教研组动了起来。
会后， 各教研组长再次将组内的意见、建议整理好交上来。
每个教研 组的意见、建议相当集，集中在上一次考核得“师生成果考核”这一块。
本来，意见、建议可细看每个教研组送上来的东西：数 学组赛”、“奥赛”中得奖很不容易，不能与讲比赛、征文等相比，数 学类得组——学生作文五星级小能手不能五星级小能手相提并 论⋯⋯说白自己的意见、建议。
按理，这可是很明显，每个组还以贬低别的组来提高自己的考核分数。
制定考核细则的本意是打破大锅饭，能者多酬，使奖金发放更公平、合理，提高教师的积极性。