内部控制――分析柯达破产的原因
从柯达公司得到的启示
伊士曼柯达公司EastmanKodakCompany，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。
在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。
伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。
随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。
起初，所有的产品都在罗切斯特生产。
不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。
截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。
然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。
2002年柯达的产品数字化率只占25%，而竞争对手富士已达到60%。
面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。
2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。
在2005年1月任命了新的CEO。
通过实施了一系列的新战略，在2010年柯达图文影像集团实现了向数字化的转型成功，基本面实现了由传统的影像业向数码图文影像业的过渡，初步完成了在数码领域的战略部署。
尽管柯达采取了很多新战略，仍无法阻止其走向失败。
从它的发展历史来看，这是由以下几个主导因素造成的：
（1）投资方向单一
柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，对于数字科技给予传统影像部门的冲击却反应迟钝。
早在1976年柯达开发成功了数字照相技术，但在数码影像上却发展缓慢。
它在传统胶片市场的庞大投资和全球存在是公司转向数码市场的沉重包袱。
由于单一的投资方向和对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出和更新成本，使公司陷于“船大难掉头”的窘境。
很多柯达彩印店不能提供足够利润，成为柯达战略转型的包袱。
这是导致柯达最后走向失败的重要因素之一。
（2）管理层满足既有成就
柯达管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，决策犹豫不决，错失良机。
过去柯达管理层都是传统行业出身，在领导传统行业时忽视了替代技术的持续开发，失掉了新产品市场应有的领导份额。
在90年代中后期一直没有把转型作为公司的核心战略来推进，更多地沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的创造上，甚至认为推动数码相机产品会破坏其传统业务。
这很大程度上决定了柯达陷入成长危机。
（3）短视的战略联盟
在市场竞争中，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系受短期市场行为左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。
随着激烈的技术市场竞争，电子技术领先周期缩短，柯达遭遇了几家大公司的激烈竞争。
虽然柯达也与对手建立了大量的战略联盟，但是大都是服务项目的联盟，核心技术形成的战略联盟却很少。
由于柯达长期专注于传统胶片市场，在数码影像领域几乎没有技术领先优势，又怎能与对手在核心技术上建立战略联盟呢？
（4）品牌老化
柯达过去对品牌的大量投入已经使它的名字家喻户晓，在消费者心中增强了对柯达已有产品和服务的信赖和满意度。
这对增进消费者对柯达新产品和新服务的认同和在数码领域推进品牌具有促进作用。
然而随着消费者的需求逐渐从传统的胶片影像转移到数码影像后，柯达品牌的市场载体日渐薄弱，开始老化。
为了再塑造柯达品牌，柯达公司建立了新的品牌标识。
然而要将消费者对柯达品牌的认同从胶片转移到数码产品上来，柯达还需在市场营销上付出更多努力，将其过去的营销努力和投入转化为其数码产品销售的推动力量。
柯达公司的失败说明了其无法成功在数码领域重塑自己的品牌。
柯达在传统胶片市场上取得了巨大的成功，这与它对品牌的投入、先进的技术是分不开的。
然而它却忽视了对数码核心技术的投入以及建立长远的战略联盟，使它错失了发展自己的绝好机会。
尽管后期柯达为自己的转型做了很多努力，却也阻止不了自己走向灭亡。
许多企业都应该以此为鉴，吸取教训，更好地规划自己的发展。
《柯达之破产分析》课件
优化组织结构，提高管理效率
总结词
柯达破产的教训还包括组织结构不合理，管理效率低下。
详细描述
柯达在后期面临组织结构复杂、管理效率低下的问题，这对其应对市场变化和转型造成了不利影响。如果能够优 化组织结构，提高管理效率，柯达或许能够更好地应对市场挑战。
财务管理不善
债务负担沉重
柯达在扩张过程中积累了大量债 务，导致财务状况恶化。
投资回报率低
柯达在一些高风险项目上的投资 回报率较低，甚至出现亏损。
资金链断裂
柯达在面临财务危机时，未能及 时筹措资金，导致资金链断裂。
技术创新滞后
研发投入不足
技术合作与收购机会错失
柯达在数码技术方面的研发投入不足 ，导致产品缺乏竞争力。
能意味着他们的职业发展道路受阻。
对投资者的影响
投资损失
对于持有柯达股票的投资者来说，公司破产意味着他们的投资遭 受重大损失。
资产清算
破产可能导致柯达的资产被清算或出售，投资者可能无法收回全 部投资。
信心打击
柯达破产对投资者的信心造成打击，尤其是那些曾经对柯达寄予 厚望的投资者。
04
柯达破产的教训与启示
消费者对胶卷的需求逐渐 减少，而对数码产品的需 求日益增长。
战略决策失误
过分依赖胶卷业务
柯达一直将胶卷业务作为核心业 务，未能及时拓展数码业务，错
失转型良机。
品牌定位失误
柯达曾试图将自己定位为高端品牌 ，导致产品价格过高，失去市场份 额。
广告宣传策略不当
广告宣传未能准确传达品牌价值和 特点，导致消费者认知度下降。
案例柯达破产原因品牌价值何在
案例柯达破产原因品牌价值何在在21世纪初期，柯达曾经是全球最大的相机制造商之一。
但是在2007年，这个曾经风光无限的公司却宣布了破产，使得这个品牌的价值也随之大幅度降低。
那么，究竟是什么原因导致了柯达的破产呢？其中有以下四个方面：1. 技术更新缺乏柯达在1960年代创立之初推出的相机技术一度领先于同行。
但是随着技术的发展，竞争对手开始不断地创新进步。
相比之下，柯达显得有些滞后了。
它没有能够跟上行业的发展步伐，开发新技术，导致产品市场竞争力下降。
2. 经营理念缺陷柯达在商业理念上过于执着于制造产品本身，而忽略了市场需求和消费者心理。
比如柯达推出的一款新相机，其功能非常完善，但是价格却远远高于市场的平均价格，让消费者感觉买不起或不值得购买。
这样的做法让柯达与渐渐丧失消费者信任，未能挽回市场劣势。
3. 新兴市场失误在全球西方市场已经几乎饱和的情况下，柯达需要转向新的市场寻找增长机会。
但是，在中国和印度等发展中国家的市场上，柯达没有提供一个差异化的策略，仍然采用了一种“高端相机低端市场”的战略，结果没有达到预期的销售业绩目标。
4. 财务管理问题柯达在经济危机期间的债务太重了，而且它的负债与其资产减值的问题也是一大难点。
此外，柯达曾花费大量资金在旧业务上，而没有投资于新市场、新技术或电子商务等增长领域。
除了上述因素外，还有一些外部环境的因素，例如互联网的普及和电子产品以及运营商合作带来的“影响”都对柯达产生了打击。
无论是内部还是外部原因，柯达的逆转之路似乎越来越漫长。
尽管柯达相机已经走向没落和失败，但柯达这个品牌在历史上经历了多年的兴衰，凝聚了许多消费者向往和情感。
它曾经是全球领先品牌，也因此早已树立起了大品牌的形象和知名度。
即使柯达已经消失在消费者的视野中，但它的品牌价值仍存，也许可以激发新兴行业的创新和进步。
总之，柯达的故事告诉我们，创造、维护和巩固品牌价值是企业成功的关键。
企业需要保持对市场需求的敏锐洞察和发展动力，不断进行革新和创新，并且对内对外进行良好的经营管理。
柯达破产原因
柯达破产原因分析---10工商管理1013041046 王宇超导致柯达破产保护的深层次原因，我认为主要有这么几个方面：1，太成功后迷失自我，忽略了危机。
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。
柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。
2,创新是双刃剑。
任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。
柯达在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。
3，淡漠了市场需求趋势变化，导致产品更新缓慢。
我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。
柯达转型缓慢的真实原因是市场，市场才是本质，柯达中国在最辉煌的2003年前还投巨资在中国建起了8000多家胶卷彩扩点，但在云时代、物联网时代到来的今天，我们回头看当时柯达固执的经营投资和市场战略才是其遭遇灭顶之灾的根本原因。
而错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑入连续亏损的边缘。
大企业的傲慢，大象笨重的机制，无法舍弃过去成功的光环和羽毛，对于迫切需要改革和创新的柯达来说，都早已是耳旁风。
正如柯达的广告语：“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”而今按下按钮的人越来越多，但交给柯达的事情却越来越少。
柯达疏忽了消费者拍摄图片的存储习惯和用途变化，一时的创新，却被持续的创新“干掉”，这也是柯达走到今天的必然。
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
柯达公司破产前后的内外部环境分析
柯达公司破产前后的内外部环境分析柯达公司，作为影像领域的先驱和领军企业，曾经拥有着极高的市场份额和全球认知度。
然而，在2012年，这个拥有131年历史的公司宣布破产保护，这无疑引起了全球的广泛关注。
以下是对柯达公司破产前后的内外部环境分析。
一、内部环境分析1.创新能力不足：在数码时代，柯达公司的传统业务受到了严重冲击。
尽管公司意识到了这个趋势，并尝试向数码业务转型，但是其创新能力不足，无法跟上市场的快速变化。
2.战略决策失误：柯达公司在转型过程中，过于依赖其传统的胶卷业务，无法下定决心进行彻底的改革。
此外，公司在数码相机市场的定位不准确，无法满足消费者的需求，导致市场份额逐渐被竞争对手占据。
3.高额债务压力：柯达公司在2005年收购了数字成像公司并因此背负了高额的债务。
这些债务不仅增加了公司的财务压力，而且限制了公司在数码时代的投资能力。
4.内部员工阻力：柯达公司的内部员工对于变革持保守态度，他们更倾向于维护现有的业务模式，而不是接受新的技术和业务模式。
这无疑阻碍了公司在数码时代的转型。
二、外部环境分析1.市场变化：随着数码时代的到来，消费者对于传统胶卷的需求逐渐减少，而对于数码产品的需求则不断增加。
这个市场变化对于柯达公司的传统业务造成了巨大的冲击。
2.竞争压力：数码相机市场的竞争异常激烈，不仅有来自佳能的、尼康的、索尼等专业的相机制造商的竞争，还有来自诸如华为、小米等新兴科技企业的竞争。
这种竞争压力使得柯达公司在市场上面临着巨大的挑战。
3.技术进步：随着技术的不断进步，消费者对于数码产品的需求也在不断增加。
新的技术和产品不断涌现，而柯达公司因为技术创新能力不足和决策失误，无法跟上这个步伐。
4.全球经济形势：在柯达公司破产前后，全球经济正经历着一场严重的危机。
这使得柯达公司的处境更加困难，因为它的主要竞争对手都在经历着类似的困境，这使得市场竞争更加激烈。
三、总结柯达公司的破产前后内外部环境分析可以看出，其破产的主要原因可以归结为内部创新能力的不足、战略决策的失误、高额债务压力以及内部员工的阻力等因素。
从战略角度分析柯达破产重组的原因
刘
摘
娇 刘 可
８ ３ ０ ０ ０ ０ ）
（ 新疆财 经大学会计 学院 新疆 ・ 乌鲁木 齐
要：２ ０ １ ２年 １月底 ，百年老店柯达公 司向纽约南部的地 方法院申请破产保护一事在业界 引起 巨大震动。柯达公 司从辉煌走向
破 产的这一事实完美诠释 了企业内部控制理论 中对企 业发展战略 重要性的界定 ， 什 么都＊ ｑ ＂ ｖ ｘ 错 ，战略不能 出错 ；什么都可以失败 ，
个发展阶段 的具体 目标、 工作任务和实施路径 。通过 以上 内容
ｌ １ ｜ 我们可以对 比致使柯达公司破产 重组原因 ， 柯达 公司无论是 在战略制定、 战略 的相关风 险考 量和战略实施都存在着严重的
失误 。
一
趋势进行综合 分析和科学预测的基础 上， 制 定并实施的 长远 目 标和战略规划 。 该定义 中指出了企业发展战略 的两个基本要素 ， 即远 期 目标与为实现 目标采取长期措施。发展战略的制定是为 了促进企业增强核心竞争力和可持续发展能力 。 企业的发展战 略首先应 当分析企业的远 期 目标 是否考虑了相关风险、是否脱 离企业实 际情况、 是否可实现 、 是否清晰 明确。只有在远期 目标 明确 、 符合企业实际情 况与可实现的情况下， 为实现 目标所实施 的发展战略规划与投入的各种资源才能产生效益。 企业应 当在 充分调查研究和科学分析预测的基础 上制定发展 目标 ， 且应 当 综合考虑宏观经济政策 、 国内外市场需求变化、 技术发展趋势、 行业及竞争对手状况 、 可利用资源水平和 自身优势与劣势等影 响因素。战略规划应 当明确发展的阶段性和发展程 度， 确 定每
营企业降低财务成本 。 （ 二） 民营企业 自身应 当找出路
柯达破产分析
诱发因素
造成柯达危机产生有各方面的原因：首先，柯达长期依 赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统 影像部门的冲击，反应迟钝。其次，管理层作风偏于保 守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏 对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心 和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。 投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未 来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资 金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重 复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/ 更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的 窘境。据统计，截至2002年年底，柯达彩印店在中国的 数量达到8000多家，是肯德基的10倍，麦当劳的18倍！ 这些店铺在不能提供足够利润的情况下，正在成为柯达战 略转型的包袱。
柯达早在1976年就开发出了数字相 机技术，并将数字影像技术用于航天 领域；1991年柯达就有了130万像素 的数字相机。但是到2000年，柯达的 数字产品只卖到30亿美元，仅占其总 收入的22%；2002年柯达的产品数字 化率也只有25%左右，而竞争对手富 士已达到60%。这与100年前伊士曼果 断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度， 形成莫大反差。2000-2003年柯达各部 门销售利润报告，尽管柯达各部门从 2000－2003年的销售业绩只是微小波 动，但销售利润下降却十分明显，尤 其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。 具体表现在：柯达传统影像部门的销 售利润从2000年的143亿美元，锐减 至2003年的41.8亿美元，跌幅达到 46%！ 在拍照从“胶卷时代”进入 “数字时代”之后，昔日影像王国的 辉煌也似乎随着胶卷的失宠，而不复 存在。
ห้องสมุดไป่ตู้
柯达公司案例_内部控制(PPT45页)
。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的 必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。
➢ 不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失 去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向 上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹 车上 ” , 执行层面上裹足不前，终使其无力回天
04 战略调整后实施过程中存在的问题
➢ 数码时代的中国市场 , 被柯达公 司视为可帮助其完成艰难蜕变 和自我拯救的诺亚方舟 。 但长 期以来 , 柯达公司虽然一直在中 国市场启用本土经理人 , 对美国 以外市场的放权却并不彻底 , 以 至于在中国的市场战略缺乏延 续性 。 在柯达中国区 , 高层的 频 繁更迭也导致了转型方向无 法延续 。 自从2009年 4月柯达 中国区原总裁叶莺离职后 ,这一 职位几乎一年一换 。
01企业应履行促进就业的社会责任，履
行社会公益方面的责任和义务，关心 帮助社会弱势群体，支持慈善事业
02 建立社会责任信息报告制度，
定期发布社会责任报告，从而 增强企业的战略管理能力，使 企业由内而外审视与社会互动 关系，全面提高企业服务能力 和水平，提高企业的品牌形象 和价值
2 内控要素 之 风险评估
通过廉价相机吸引顾客，并通过高 价胶卷创造巨大利润，成为利润的 主要来源
但 面对胶卷这个即将被数码技术完全 替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投 资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司 转向数码市场的庞大包袱 。 柯达公司 的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认 和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错 难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。
☼ 首先，柯达公司在人员任用上 ，走马观花，尤其是在高层的 任用上，更换频次高，导致公 司整体战略不稳定。
公司治理理论分析柯达破产原因
在二十世纪三十年代，美国学者波里和米恩斯提出了公司治理理论。
他们认为，在现代企业中，经过长时间的经济发展和进步，慢慢地出现了一些经济规律，那便是现代公司的所有权与控制权慢慢地分离。
随着资本主义生产方式的转变、公司的规模扩大，原本集所有者与经营者于一体的公司老板便因为工作的专业化要求不断提高，机器使用的不断智能化和内外部经济、政治等环境的复杂多变而逐渐对公司的治理感到力不从心，此时，职业经理人出现了。
而职业经理人的出现更加剧了这种权利分离的趋势。
然后，在随后的几十年里，在大背景是公司间的诸多恶意收购的出现下，由于对抗这些恶意收购，公司管理人员采取了一些反制措施，但有些措施有悖于保护公司股东利益的原则，因此，公司治理融入了如何保护股东利益。
经过多年的发展，尤其是随着经济全球化和网络化，公司治理也逐渐加入了全球化下的跨国公司治理等一系列前沿问题。
二、柯达公司简介与问题概况十九世纪八十年代，乔治·伊士曼创立了柯达，他把总部设立在了罗切斯特市（纽约）。
柯达公司作为当年相机胶卷业的领头者之一。
进入新世纪初后柯达达到了公司业绩的顶峰，海外市场的不断扩大直接提升了其营业额。
但进入新世纪后，其主要业务——相机的销量开始下滑。
柯达相机的销售量就如同过山车般一下跌入谷底。
由于柯达管理层的固执，柯达被相机自动化等先进技术抛在了脑后。
一个庞大的相机王国开始衰退了。
最终，在2012年1月19日，柯达宣布虽然破产保护。
细数柯达的辉煌和最后的没落，这其中的曲折不得不令人深思。
柯达首先在数码相机领域有所建树并风光一时，但最后自己却被自己曾引以为傲的数码拉下了马。
柯达没落的原因众多。
究其主要原因，第一是公司管理层的固步自封，没有主动迎合新技术的潮流，自满于当下的市场占有和对传统技术的过于自信。
由于管理层对当时自己的技术相当自信而没有把资金购买新的技术和专利。
反而更加投入到传统的技术和旧设备的采购中，造成直接与新兴的数码相机企业的科技差距越拉越大。
柯达破产原因(共9篇)
柯达破产原因(共9篇)柯达破产原因（一）: 阅读下面一段文字，提取概括影响“行业巨头”运营的三方面重要因素。
（不超过20个字）曾经的行业巨头，对市场需求傲慢而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
2023年6月，拥有101年历史的通用汽车宣布进入破产重组轨道。
与这些制造业巨头陨落的原因类似，曾作为互联网贵族的雅虎，亦因近10年在技术和媒体之间频繁摇摆不定，其市值与高峰时相比已跌去近80％。
当然，在强调技术创新、专注消费体验的时代，老牌贵族转型成功亦屡见不鲜。
这其中，在2023年出现巨亏10亿美元之后，苹果开始迅速向电子消费娱乐产品转型，完成堪称经典的苹果转型四步曲。
____________________________________________________市场需求（或“市场”），技术创新（或“技术”），企业的定位和决策柯达破产原因（二）: 阅读下面材料，根据要求作文。
（60分）1975年，美国柯达实验室研发了世界第一台数码相机。
它不需要胶卷，通过电子方式拍摄和记录影像。
作为全球最大的传统胶卷生产企业，柯达担心胶卷销量受到影响，一直没有大力发展数码业务。
这一战略招致了灾难性后果，在忽然到来的数码相机普及潮中，柯达手足无措，公司从2023年以后便连年亏损。
到了2023年，公司走向了破产的边缘，不得不筹划出售专利以求得生存。
李小萌：合俊倒闭的原因,大家想也无非这些金融风暴、整个大环境、原材料涨价、人民币升值,包括它的企业内部经营的状况等等,我们现在就来说明一个问题,因为这件事引起关注,它出现的时间点太巧合了,就是当金融风暴刮得最猛烈的时候,这样一家玩具厂倒闭,跟金融风暴的关联度究竟有多大张源达：我感觉跟金融风暴的关联度还是比较大的,因为首先问题是资金链断了,原来积压的这么多的问题,内部管理问题,成本加的问题,员工工资提高的问题,还有其它的方方面面的问题,这样一来,实际上这是个导火索,把这些问题点爆了,点爆以后,整个就哄然倒塌,我觉得这方面可能有外部原因,也可能有内部原因,可能内部原因跟外部原因是旗鼓相当,资金链是核心问题,资金链不能运转了.因为它过去的很多问题,包括它投资矿业问题,实际上就是说,一般作为企业家,作为投资方来说,作为投资人来说,它有一个规律,这个规律就是说,熟悉的行业,专业的人做专业的事,不熟不做,他现在从玩具行业一下跨到矿业去,如果你储备了大量专业人才还好办,如果储备不了,任何一点风吹草动都可能影响他,所以我们主张从上下游产业来扩张,而不是跨区域、跨行业扩张,这样对他的风险非常大.李小萌：所以这还是内部原因.张源达：内部原因之一,所以我刚才说内部原因和刚才原因应该是旗鼓相当.李小萌：因为有观点讲,他把仅有的资金拿去投矿业,结果把他能够用来过冬的这笔钱就压在里面了,没有能够及时挽救合俊,这究竟怎么剥离开,它是企业经营的判断决策上的失误造成的,还是说金融风暴直接吹垮了这个厂子,汤会长的观点.汤敏：这个事情实际上很难分得很清楚,但是一般说来这种企业最后破产,往往更重要是他自身的原因,玩具企业也不止合俊一个厂,同样的金融风暴,同样这些外部环境,为什么人家没垮,为什么你垮了同样你看美国的金融风暴,雷曼兄弟就垮了,还是有别的没垮.你现在追究下来你看,还是雷曼兄弟自己本身的管理,本身的这些问题造成了在金融风暴出来以后,它会受更大的冲击.俗话说叫苍蝇不叮无缝的蛋,因为鸡蛋上有缝了,所以当问题出来的时候受到冲击比较大.但反过来说,就是这个大环境又会使更多的企业可能会破产,比如说如果没有这个大环境,他做的这些错事可能比较困难,但是他不一定破产,或者可能有个别破产,但不是大部分破产或者相当部分破产,而现在的情况是成批成批地破产,这时候作为一个企业来说,或者作为单个的一个行业来说,可能要抵御这么大的风暴,有人说这是百年未遇的风暴,可能就显得有点力不从心,而且他的能力就有问题了.所以这时候政府要出来给一些帮助,创造比较好的环境,这点是必要的.事实上现在全世界的各国政府现在都在出现,都在除了救金融市场之外,另外一个非常重要的动作或者措施就是救中小企业,因为金融风暴很长一段时间只限在金融,所以它只要金融救市就行,但是现在已经慢慢影响到实体经济,而一旦影响到实体经济,首当其冲就是中小企业,所以现在各个国家政府,我们最近做了一个研究,把各国政府各种各样的措施都看了一下,各国政府现在都采取非常紧急的措施,来帮助中小企业,从融资的,从担保的,从税收减免的,从处理不良债权的都在做,为什么因为它有这个需要,而且在目前这种情况下,它也是正确的,也是公正的.柯达破产原因（六）: 求翻译~~~求翻译~~从华尔街金融风暴的发生导致美国投资银行破产的角度分析了我国投资银行业务的发展,分析了华尔街金融风暴中几大投资银行破产的原因、教训及我国目前投资银行业务的现状,并提出如何吸取经验教训,怎样健康发展的思路与措施. 翻译一下上句话~~不要用google什么的直接翻译··From the angle of WallStreet economic crsis result in bankruptcy of USA Invest bank , it can help us to analyze our national invest banking development , several invest banks bankrupt reasons in wallstreet economic crisis and current situation of our nation invest banking . Make use of experience and lessons so as to work out a healthy developing plan and strategy .柯达破产原因（七）: “凡尔赛——华盛顿体系”破产的根本原因是 A．德意日等国推行扩张政策 B．帝国主义经济政治发展的不平衡性加剧 C．欧、亚两大战争策源地的形成 D．体系建立时就埋下了矛盾隐患B根据所学，一般问题的根本原因是经济基础所决定的，由于帝国主义经济政治发展的不平衡性加剧，作为后起的国家肯定不满足既得利益，所以就造成了凡华体系的破产，所以选B，CDA不符合题意。