制造业企业绩效改进考核管理制度
股份有限公司管理制度（制造业）绩效改进考核管理制度
（F版）
股份有限公司发布
绩效改进考核管理制度
1. 目的
1.1 规范公司的各级绩效改进考核管理，牵引公司经营目标的实现，特制订本制度。
1.2 科学合理的评价各级人员的绩效，为合理报酬提供依据。
1.3 通过绩效改进考核，及时发现与改进工作中的不足。
1.4 改善各级人员工作表现，以达成各级KRA/KPI指标，提高员工的满意度和成就感。
2. 适用范围
本管理制度适用于？？本公司参与绩效改进考核的人员。
3.术语与定义
无
4. 职责
4.1 董事会职责：
a) 确定公司级KPI指标，传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准；
b) 对总裁进行绩效评价；
c) 对总监、副总裁业绩考核情况进行审批。
4.2 总裁职责：
a) 组织、指导和监督绩效考核过程；
b) 对总监、副总裁进行绩效考核；
c) 审批各部门考核结果。
4.3 人力资源部职责：
a) 负责执行绩效考核制度；
b) 负责绩效考核制度的培训；
c) 组织、指导和监督绩效考核过程；
d) 汇总、初审考核结果；
e) 受理、处理绩效考核投诉；
f) 统一组织中高层人员述职考核。
4.4 各级管理人员
a) 传达并解释公司战略目标和经营重点，确定所辖业务单元/部门的绩效衡量标准；
b) 组织所辖业务单元/部门的考核工作，及时按照人力资源部的要求完成考核工作；
c) 审核和指导下属制定绩效计划，在工作过程中反馈下属的绩效状况，辅导下属提升工作绩效；
d) 对下属进行一对一的绩效沟通，指导下属制定绩效改进计划，并监控实施；
e) 审核下级管理者对隔级下属考核的结果，确保考核结果的公平、合理，符合规定要求。
4.5 一般员工
a) 制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；
b）记录并保留有关于自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；c）制定和执行个人绩效改进计划。
5. 考核原则
5.1 目标基础原则:以目标和计划管理为基础，以目标和计划的完成程度为依据；
5.2 结果导向原则:评价的重点是工作的成果，而非能力、态度和品德；
5.3 尊重客观原则: 以KRA/KPI为考核的直接依据，强调以数据和事实说话；
5.4 “二八”原则:考核20%的重要工作内容，体现80%的绩效，不追求面面俱
到；
5.5 周边考核原则: 周边工作接口人的考核作为直接上级考核的有效补充；5.6 绩效改进原则：强调员工技能的提升和工作的不断改进。
5.7 “三公”原则
a) 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；
b) 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法；
c) 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。
5.8 “四严”原则
a) 严格考核标准：即考核指标的标准必须明确、具体、客观、合理；
b) 严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；
c) 严格考核制度：即考核的流程和考核准则要严格，使考核工作有法可依、有章可循；
d) 严肃考核态度：即考核思想要端正，态度要认真，反对好人主义和不负责任的态度。
6. 指导思想
a) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”；
b) 强调“多贡献，必多回报；多贡献，才会多回报”；
c) 体现“员工与公司共同发展”的导向；
7. 考核类别与周期
7.1 考核类别
a) 试用期考核：是针对新入职人员的工作绩效、职位任职能力、发展潜力、适应性等方面进行的考核；
b) 层级考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价；
c) 述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及考核委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价；
d) 周边考核：由选定的周边考核人对被考核人就相关绩效领域进行评价。周边考核是层级考核的有效补充；
e) 日清月核：指围绕考核项目随时对被考核人的行为进行记录，月底统计得分。
f) 年终评定：年终评定是指对部门和员工年度工作绩效进行的综合评价。年终评定内容包括层级考核、周边考核、上级评价三个方面。
7.2 考核形式与周期
7.2.2 绩效改进考核中，如果员工每个考核期需要采取不同的措施去完成目标或任务，则每个考核期都需要做工作计划；如果员工工作重复性较强，每个月所采取的措施无须改变或强调，则只需做一次计划，以后每个月复制该计划即可（亦即直接依据KPI实现情况进行考核）；参与日清月核考核的员工围绕考核项目进行考核，无须做工作计划。
7.2.3 同时兼任几个职位时，以主要职位为考核标准，兼任职位作为辅助考核，事先须明确各自的权重。
7.2.4 职位调动后的考核：以考核周期为单位，由任职时间较长的部门考核；如果任职时间相等，原部门与新部门都对其进行考核，权重各占一半，绩效工资按新任职位核算。
7.2.5 如果缺勤，考核规定如下：
7.2.6 新入职员工转正后的考核，从离考核最近的考核周期起开始参与考核。举例：某员2月20号转正，如果所任职位采用的月度考核，则从3月份开始考核；如
果所任职位采用的是双月考核，则从3月1号开始做计划，计划包括3、4两个月的
目标与任务，在第二个双月末进行考核。
7.2.7 部门负责人在整个考核周期请假,部门KPI指标则考核当期代理主管，则部门人员的绩效等级与代理主管绩效等级挂钩,当部门没有代理主管绩效等级时, 该部门人员的绩效等级与部门人员绩效平均分对应的等级挂钩（但不等同于部门负责人当期考核等级）。
8. 层级考核
8.1 月度考核
8.1.1 工作计划
8.1.1.1 需要每月做计划的职位：每月的工作灵活性较大，为了完成目标，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的资源支持，比如业务员，为了完成新客户开发计划完成率这个指标任务，需要针对不同的客户采用不同的策略与措施。
a) 每月度前3个工作日之内，被考核人针对自己所在职位的KPI及工作任务或工作目标制订当期工作计划，填写月度《个人工作计划表》。
b) 直接上级审核计划，与被考核人沟通绩效目标，共同确定各项目标的权重，探讨达成目标的措施，双方达成共识后签字确认。
8.1.1.2 不需每月做计划的职位：程序化工作，完成目标的过程无须采取不同的措施，比如检验员。比如为了完成检验及时率这个指标任务，每月的措施都是一样的；一年只要做一份月度计划，其他每月都用此份计划表对照KPI考核，如果当月增加临时性的很重要的工作，需要做计划，具体要求同7.1.1.1。
8.1.2 绩效辅导
8.1.2.1 在计划执行过程中，直接上级应关注员工计划、目标的进度，及时协助员工解决工作中碰到的困难或存在的问题。
8.1.2.2 根据员工在工作过程中的要求，提供必要的资源。
8.1.3 绩效评价
8.1.3.1 每月前8个工作日之内，考核人安排员工对上月度工作情况进行总结，填写月度《个人工作总结考核表》。对需周边考核的人员，直接上级在上一个月末最后3个工作日内确定并通知3至5名周边评估人，要求周边评估人在每月前2 个工作日内完成评估，填写《周边绩效评估表》。每月前10个工作日内，考核人
根据工作完成情况、关键事件以及周边考核结果进行综合绩效评价。
8.1.3.2 各部门每月10日前提交部门人员考核结果到人力资源部，经上一级主管审核后（如果上一级主管是总裁，则先提交人力资源部审核），提交人力资源部审核。
8.1.3.3 各级部门的考核结果必须遵循规定的比例要求，否则人力资源部将退回调整，未及时调整的将视为无效考核，若有特殊情况，部门需提出申请。
8.1.3.4 人力资源部审核后，提交给总裁办公会议审批，审批结果由人力资源部通知各部门。
8.1.3.5 在各级审核中需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。
8.1.4 绩效沟通
8.1.4.1 考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析诊断结果，归纳出具体影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议，同时员工给出考核结果的意见。
8.1.4.2 直接上级与被考核者进行面对面的沟通，反馈考核结果，就绩效成绩达成共识后，填写月度《个人工作总结考核表》，双方签名确认。
8.1.4.3 同时，双方探讨绩效改进点、改进方法与改进措施，确定改进完成时间，
制定出具体的绩效改进计划。改进计划可纳入下一考核期的考核内容，其权重一般不超过10%。
8.1.4.4 考核沟通工作应在考核结果审批通过后3个工作日内完成。
8.2 年度考核
年度考核基本程序参照月度考核程序执行。以下仅针对具体要求作几点说明：8.2.1 被考核人在年初的前10个工作日内填写年度《个人工作计划表》，年度工作计划将按照时间顺序分解到各月度计划中。在1月10号前被考核人填写年度《个
人工作总结考核表》，直接上级于1月20号前完成年度绩效考核。1月底应当完成
所有员工的考核工作。
8.2.2 年度绩效评价分数计算方法：
年度绩效评价分数＝年终考核分数×60%+月/双月（或季度）/半年考核分数平均值×40%
（注：年中新入职者的月度考核成绩按实际参加的考核次数进行平均）8.2.3考核结果等级也要求按规定比例控制。
9. 述职考核
9.1 述职考核的意义
a) 经验与知识共享，促进学习型组织的建设；
b) 加强部门与部门之间的了解，促进横向支持和帮助；
c) 激励管理人员带领部门不断提高绩效；
b) 及时发现和改进工作中的不足；
e) 公平合理地评价中高层人员的工作绩效。
9.2 述职考核的程序
9.2.1 工作计划
每年度/半年度/双月初（或季度初）（半年度/双月/季度为第一个月前5个工作日、年度为每年前10个工作日内），述职人员根据所在部门或所分管领域的双月/季度/半年/年度工作目标、KRA/KPI、上级领导的工作安排制订双月/季度/半年度/年度部门或所分管领域的工作计划，填写双月/季度/半年度/年度《个人工作计划表》，提交上级领导进行审阅，双方需签字确认。
9.2.2 述职总结
每双月/季度/半年度/年度（每双月/半年度前10个工作日内、年度为每年底
后10个工作日内），述职人对本人上双月/上半年/本年度的工作情况进行总结，撰写《述职考核评估表》，提交直接上级审阅后，将述职报告交人力资源部，由人力资源部转交述职考核委员会各成员。
9.2.3 述职会议
a) 人力资源部负责一级部门部长级以上人员述职会议的具体安排：准备好各述职人员的《部门工作计划表》、《述职考核评估表》及其它述职考核所要参考的资料；通知各述职人员进行述职。
b)对总监/副总裁级人员考核，考核委员会成员由董事会成员、总裁、总监/副总裁组成；部长列席，不参与评分。
c) 对一级部门部长考核，考核委员会成员由总裁、总监/副总裁、一级部门部长组成。也可邀请董事会成员参加。
9.2.4 述职报告的主要内容为：
a) 工作目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；
b) 部门内部或分管业务领域管理优化（含组织建设、制度与流程建设、文化建设、团队协作等）工作的完成状况；
c) 存在的问题、存在问题的根源分析，以及改进策略；
d) 表现突出的能力分析及需要提升的能力分析。
9.2.5 述职及述职评价：
9.2.5.1 各述职人员对部门在考核期间的工作完成情况进行述职。考核委员会成员可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。
9.2.5.2 考核委员会成员根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评估。
9.2.5.3 如果被考核者所负责的部门或所承担的管理职责出现重大安全、质量事故、重大失职、工作失误等情况，则按照相关规定处理。
9.2.5.4 如果被考核者出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求处理。9.2.5.5 人力资源部对一级部门部长级以上人员的双月/半年度/年度《述职考核评价表》进行统计、计算出各述职人的最后得分。
9.2.5.6 最后评分为直接上级的评分占70%，其他评委加权评分占30%。
9.2.5.7 述职考核记分方法：
总评得分=∑(KPI分值×KPI标准配分)×80%+组织建设各项得分值之和×20%
9.2.5.7 年度绩效评价分数计算方法：
年度绩效评价分数＝年终考核分数×60%+半年度/双月（或季度）考核分数
平均值×40%
9.2.6 述职结果审批
9.2.6.1 人力资源部对《述职考核评估表》进行汇总、整理，填写《述职考核结果汇总表》，提交给总裁办公会议进行审批。
9.2.6.2 双月（或季度）述职应在第二个双月（或季度）前15个工作日完成；半年度述职应在第四个双月前15个工作日之前完成，年度述职工作在1月20日
之前完成（下半年述职考核可以跟年度述职考核一起进行）。
9.2.7 绩效诊断与反馈
主管领导将述职考核的结果反馈给被考核人，双方讨论如何进行绩效改进，并提出改进的要求与目标。
10.日清月核
参与日清月核考核办法的职位不需要做工作计划，被考核人一旦出现考核项目中的事件，考核人即时记录并录入系统；月末时被考核人的直接上级根据每项得分情况，统计得出被考核人的考核成绩。
11. 考核结果及应用
11.1 考核结果定义
11.1.1 考核结果包括综合评语和考核等级。
注：考核结果分布以强制分布比例为主，从高到低按比例分布，且强制分布前提是考核分数必须达到对应的考核等级，考核分数作为参考。 11.2 考核比例控制
11.2.1总监级以上人员依据考核分数确定考核等级；
11.2.2 部门负责人日常考核按照考核评分从高到低按要求（S 占5%，A 占15%，B
占70%，C 占10%，D 不作控制）进行比例分布；
11.2.3 年度考核根据公司级考核结果确定等级分布比例，比例控制同10.2.4； 11.2.4 各部门考核等级要求按以下比例控制分布（部门考核等级决定部门人员
注
1：部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级。
注2：某部门考核等级为A ，则该部门最多可以有10％的员工评为S ，可有20％的员工评为A ，可有65%的员工评为B ；至少10的员工评为C ， D 的比例不作硬性要求，按实际考核成绩定，但小于10人的部门具体人数可按照四舍五入的方法确定（除6人（含））。
注3：参与日清月核考核的员工不列为比例控制范围，直接依据考核成绩确定等级。
11.2.5 部门内参与绩效考核的员工人数少于6人（含），按以下述分布状况修
11.2.6 考核等级评为“S”时，必须提供当期个人的突出业绩资料至人力资源部；二级基层管理者以下人员由人力资源部审核，二级基层管理者（含）以上人员由总裁审核；未及时提交相关资料视为无效，下降为“c”等级。
11.2.7 各部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核（该部门所有员工考核等级均按B处理，考核等级不及B时，按实际考核等级处理）。若有特殊
情况，部门需提出申请。
11.2.8 国内/国际营销部后勤服务人员考核比例分布同上，承担销售目标的业务人员不参与正态分布。
11.2.9 参与日清月核的员工不参与正态分布，直接根据考核参考分值判定考核等级，但是，如果日清月核人员的业绩直接影响或支持部门KPI的完成，则必须纳入部门正态分布。
11.3 考核结果应用
11.3.1 薪酬回报
部门双月/月度绩效改进考核的结果直接作为本部门员工下双月/月度绩效工资核算的依据。
具体挂钩方式请参阅《薪酬管理制度》。
11.3.2 年终考核薪酬回报
年终评定结果直接影响年终绩效奖、绩效年薪等的分配；
分配方法具体详见《薪酬管理制度》。
11.3.3 考核结果与晋升、调配
11.3.3.1 一贯优秀的员工将作为大洋的技术和业务骨干或管理干部的培养对象。公司将安排更多的培训机会与实践，并协助他们规划在大洋的职业生涯。
11.3.3.2 最近一年中双月（或季度）考核成绩有D的（月度考核有两个以上D），年度绩效评价等级为C以下的（含C），原则上不能晋升职位或加薪（工资普调除外），特殊情况需经总裁审批。
11.3.3.3 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩。
11.3.3.4 连续两个双月考核成绩为D（月度考核连续三个月得D），原则上不允许个人提出内部调动申请。
11.3.3.5 双月考核成绩连续两次为D，月度考核连续三次得D的人员，应对其进行综合诊断分析，依据诊断分析的结果针对性予以处理。
a) 认为该员工基本素质不错，或造成业绩不佳的原因不清楚，应再给予一次改进的机会；
b) 如对其进行诊断分析后，发现影响业绩不佳的原因是因为本身能力或潜力不适合该部门或该项工作的，对其进行内部调配；
c) 综合诊断分析后，确定是该员工基本能力不足，不能胜任该项工作，对其进行降级或降职使用；
d) 综合诊断分析后，发现该员工基本能力低下、绩效差，加上品德不佳或与公司文化相背离，如果留下会对公司产生负面影响者将立即予以辞退。
11.4 试用期员工考核
11.4.1 考核方式
a) 在三个月或六个月的试用期内，每月进行月度考核，试用期结束时进行综合评定；
b) 试用期员工考核结果分S、A、B、C、D五个等级。
11.4.2 考核内容
a) 融合度：员工与周边工作关系的融洽程度，对企业文化（含理念、工作制度、工作习惯等）和企业内部环境的适应情况；
b) 学习能力：员工学习的欲望，以及接受和运用新知识的能力；
c) 任职能力：员工的业务能力和业务技能；
d) 工作完成情况：员工是否能保质保量地完成所布置的工作和学习任务，并达成每月的改进目标。
e)考核成绩：职位说明书、KPI指标、相关流程、与职位相关的制度、软件（HR、ERP、CRM、OUTLOOK等）操作、产品知识及其他与该职位必备知识。
11.4.3 考核规定
a) 试用期员工月末总结当月的工作情况（《员工试用期月度工作计划总结表》），由直接上级或指导老师进行考核，考核结果不纳入部门考核比例控制。试用期满后，员工参加转正考核（《试用期员工综合评定表》），直接上级对其进行综合评定，部门负责人审核通过后报人力资源部审批并最终确定工资级别。超出人力资源部审批权限的，呈分管总监、总裁审批；
b)《员工试用期综合评定表》得分等级大于等于“B”，可正常转正录用，否则不予转正,立即办理辞退手续；
c) 试用期考核成绩连续两个月为“c”者，取消试用资格，立即办理辞退手续；
连续两个月考核成绩为“S”或“A”者，可以提前申请转正考核；
d) 指导教师和直接主管平时观察和记录员工的融合度、学习能力、任职能力, 并随时对新员工进行指导和帮助；
e) 对于集中参加入职培训的新员工，入职培训将纳入所在月份的考核；
f) 新员工的综合评定成绩与转正定级工资挂钩，挂钩方法参见《薪酬管理制度》；
12. 考核实施规定
12.1 考核组织
12.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一
个等级。
12.1.2 因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。
12.1.3 因人力资源部原因引起拖延的，考核负责人及相关人员的当期考核成绩下降一个等级。
12.1.4 由于人力资源部组织不力而导致拖延的，人力资源部部长当期考核成绩下降一个等级（部门考核成绩不变）。
12.1.5 周边考核人无故拖延周边考核工作的，当期考核成绩下降一个等级。12.1.6 直接上级或者人力资源部泄露周边考核人及其评分，一经查实，责任人当期考核成绩为D，并给予行政处分。
12.1.7 由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，信息管理部责任人的当期考核下降一个等级。
12.1.8 特殊情况需要延迟时，需经过总裁批准。
12.1.9 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者下降当期考核成绩，并给予行政处分。
12.1.10 对于上级领导交办事项或计划事项未按照要求取得进展而又未提前报告的,视事件的严重性下降1～２个等级/次。
12．1．11 凡是发现公司物品未按相关规定处理或有肆意浪费的现象,一经查处，相关责任人当期考核等级为‘D’。相关责任人上级领导当期考核下降一个等级。
12.1.12 被公司员工投诉或上级领导发现有以下情况者,视事件的的严重程度当期考核下降1～２个等级。
A、工作中对其他部门、人员或上级领导承诺完成的事情而未按照承诺完成；
B、公司管理者利用职权徇私舞弊，经查属实者；
C、严重违反公司制度；(例如：故意损坏公司财物，严重违犯劳动纪律等)
12.2 考核投诉处理
12.2.1 员工认为考核结果不合理、不真实且理由充分的，可于考核结果公布的2 个工作日之内向上上级领导投诉（如果上上级领导是总裁，则先向人力资源部投诉），当不能达成一致意见时，可向人力资源部投诉；人力资源部必须在接到投诉5个工作日内进行调查并将处理结果反馈给投诉人。
12.3 考核数据
12.3.1 考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，虚假的数据比没有数据更可怕，因此对有意提供虚假数据的人员一经查实其考核结果降为D，并给予相应的行政处分。
12.3.2 KPI指标数据提供每月6号前完成,由于数据收集责任人未及时提供，导致不能按时完成考核工作，责任人考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D，同时该部门负责人考核成绩下降一个等级。
12.3.3 如果由于数据未及时提供，导致某些指标无法完成计算，人力资源部首先指定相关人员收集，在无法收集的情况下，该指标在当期不纳入考核，将此指标的分值分摊到其他指标。
12.3.4 考核标准的修改需在每个考核期前进行，需要在考核期间调整绩效目标的，一级部门部长级考核标准必须经总裁批准，提交给人力资源部备案；一级部门部长级以下员工考核标准必须经直接上级审核，部门领导批准；提交给人力资源部审核后备案。
12.3.5 在考核周期内，如果有项目成果提交上级主管，上级主管应即时给予评
分。
参考文件
《薪酬管理制度》
附录与附表：
附录A ？？本公司绩效改进考核操作手册
附录B：组织建设评估标准
附录C：周边绩效评估标准
附录D：关键业绩指标管理制度
RA04-01 《个人工作计划表》
RA04-02 《个人工作总结考核表》
RA04-03 《周边考核分类表》
RA04-04 《周边绩效评估表》
RA04-05 《绩效改进计划表》
RA04-06 《员工考核部门汇总表》
RA04-07 《述职考核结果汇总表》
RA04-08《年终考核等级汇总表》
RA04-09 《绩效考核申诉表》
RA04-10 《员工试用期综合评定表》
RA04-11 《KPI指标数据收集汇总表》
RA04-12 《述职考核评估表》
RA04-13 《周工作计划表》
RA04-14 《员工试用期月度工作计划总结表》
附加说明:
本管理制度具体操作指导参照《绩效改进考核操作手册》。
本制度由人力资源部归口并解释。
本制度起草人：
本制度审定人：
本制度批准人：
本制度批准后，自年 4 月1日起实施
本制度在公司局域网上发布，本制度版权属？？本公司股份有限公司，加盖本公司受控章后，为受控文件，任何人不得私自复制或转借他人。
更改记录
（签名在原版文件上）
附录B 组织建设评估标准
生产企业绩效考核管理办法
绩效考核管理办法第一章总则 第一条：目的 为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应 的考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系
第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员； Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用） 第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核
制造业绩效
绩效管理制度（草案）
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第一章绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。
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★机密XX环保科技股份有限公司 绩效考核管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月
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为了促进武汉TC环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。 第一章总则 第一条适用范围 公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工 各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。 第二条考核目的 1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； 3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作； 4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则： 1.战略一致性原则 2.绩效导向性原则 3.指标多元性原则 4.平等公开性原则 5.利益相关性原则 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配； 2.职务升降；
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9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);
制造业企业最实用的薪酬管理制度
XXXXXX有限公司 薪酬管理制度 错误！未找到引用源。 二○一四年五月 XXXXXX集团有限公司 目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (3) 第四章年薪制 (6) 第五章结构工资制 (6) 第六章销售提成工资制 (7) 第七章计时/计件工资制 (7) 第八章工资定级与调整 (8) 第九章工资特区 (9) 第十章特别工资调整及工资发放 (10) 第十一章附则 (11) 附：员工工资档级明细表 (12) _________________________________________________________________________________________ 1 XXXXXX集团有限公司 第一章总则 第一条适用范围 本制度适用于xxxxx集团有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本制度的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效
给予合理补偿和长期激赏。即： 1、使薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司长远发展结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原 则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对优秀人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效工资和奖金等激励性工资单 元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任，并参考宽城县社会平均工资水平和行业平均 水平。 第五条工资总体水平的确定 公司工资总体水平（即公司工资总额）的确定必须遵循“工资总额增长幅度”低于公 司经济效益（依据利润总额和税后利润计算）增长幅度，公司根据当期经济效益及可持续 发展状况决定薪酬水平。 _________________________________________________________________________________________ 2 XXXXXX集团有限公司 第二章薪酬体系 第六条公司薪酬体系 公司薪酬体系包括四种类型： 1、与年度经营业绩相关的年薪制； 2、与日常管理、产品开发、服务支持、生产后勤等工作相关的结构工资制； 3、与销售业绩相关的提成工资制；
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总则1.1目的：为促进管理、提升绩效，保证绩效考核工作统一、规范的进行，结合公司实际情况，制定本规定。 1.2定义：是指为了达到特定的目的，运用相关的指标，比照一定的标准，采取规定的方法对工作业绩和工作态度作出判断和评价的管理过程。 1.3管理部门：考核指导工作小组负责公司各中心/部门、分支机构绩效考核工作的统筹管理和工作指导。 1.4适用范围：本规定适用于公司全体员工。 2.0绩效考核的原则 2.1客观、公平、公正、公开的原则。 2.2以改善提高为最终目的的原则。 2.3考核反馈与工作过程指导并重的原则。 2.4工作标准化原则。 3.0绩效考核的形式、范围、考核部门、考核时间 3.1月度考核：以月为周期进行考核，适用于： 3.1.1总部各中心/部门非独立负责主管（不含技术管理中心项目主管）及以下人员。
3.1.2市场管理部人员（不含正/副总经理、部门负责人、市场负责人）。 3.1.3生产厂人员（不含厂长/副厂长、部门负责人）。 3.1.4配货站人员(不含配货站经理、财务主管)。 3.1.5上海财务管理部人员（不含财务管理部经理/副经理）。 3.2阶段考核：以四个月为周期进行考核，适用于： 3.2.1总部主任级人员、经理级人员、独立负责的部门主管、技术管理中心技术开发部项目主管以及外派分支机构人员（含市场管理部总经理/副总经理、生产厂厂长/副厂长、配货站经理、财务经理、财务主管）。 3.2.2市场管理部销售科负责人（经理/副经理/主管）、人力资源科负责人（经理/副经理/主管）、市场负责人（客户经理/客户主管/客户代表）。 3.2.3生产厂部门负责人（经理/副经理/主管）。 3.3即时考核：员工离职时须进行即时绩效考核。 3.4考核部门 3.4.1总部主任级人员、经理级人员、独立负责的部门主管以及外派分支机构人员（含市场管理部总经理/副总经理、生产厂厂长/副厂长、配货站经理、财务经理、财务主管），由考核指导工作小组进行考核。 3.4.2技术管理中心技术开发部项目主管由技术管理中心组成考核评议小组进行考核。
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绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 公司秉承“人是核心”的管理理念，为全面客观地评价XXXX集团各部门各层级员工业绩，解放思想，调动员工积极性，激发员工的热情、干劲和奉献精神；从而使得人治向系统管理转移，特制定本方案。 第二条适用范围及考核范围 本办法适用公司各部门，考核范围为在岗正式员工，不包括试用期员工、实习生、置业顾问等岗位。 第三条考核标准 ●高标准、严要求、重质量 ●量化为核心，非量化为补充 ●重工作不重分数，重结果 ●关注计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度 第二章考核体系及职责 第一条考核层级及主体 为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核
第二条考核体系构成 现将员工收入分为两部分，一部分为月度固定工资，按照考勤发放；一部分为浮动绩效工资，按照绩效考核业绩累计分月度/季度/年度兑现。其中考核体系分为绩效考核和评
第三条各部门在绩效考核中的职责 1.公司总经理： ●下达公司战略目标、年度业绩指标，与公司各部门负责人签订《年度经营目标责任 书》； ●绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人； ●考核计划及考核结果的审定人； ●年度考核申诉的最终裁定人。 2.公司各部门负责人： ●与公司总经理签订《年度目标责任书》； ●协助运营总监（副总）将业绩指标分解到各部门，并反馈、参与评估目标完成情况； ●负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员 工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。 3.运营总监（副总）： ●组织制定年度目标责任书及月度、季度绩效指标； ●考核计划指标的业务复审、下发； ●考核分数的业务评议； ●组织考核中的重大事项进行评审； ●运营总监（副总）为计划考核小组组长，人力资源总监为计划考核小组副组长，其 他业务部门负责人为计划考核成员。 4.人力资源部： ●制定绩效考核管理办法 ●组织公司各部门负责人进行绩效考核培训 ●考核计划指标标准的初审 ●按照部门总结的完成情况，进行考核分数的核查 ●与运营总监（副总）、行政部共同抽查计划的落实 ●绩效考核分数的核算汇总 ●建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据
制造业绩效管理制度
绩效管理制度（草案） 2
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目录 第一章绩效管理综述 (4) 绩效管理的宗旨和内涵 (4) 绩效管理体系的主要思想 (4) 绩效管理责任者 (4) 第二章绩效指标与考核实施 (5) 寻找绩效指标 (5) 年度目标和年度考核 (5) 季计划 (5) 月考核 (5) 主要绩效 (5) 基础绩效 (6) 难以确定主要绩效及其成绩的情况 (6) 员工个人考核 (7) 考核实施 (7) 考核自评结果上报 (7) 考核成绩 (7) 考核反馈 (8) 绩效考核实施流程 (8) 干部考评及述职 (8) 第三章绩效管理沟通与改进 (9) 绩效考核沟通 (9) 绩效分析与改进 (9) 考核中的注意事项 (9) 第四章绩效结果应用 (10) 绩效结果的应用 (10) 第五章附则与附件 (11) 考核制度培训 (11) 附则 (11) 附件 (11)
图表目录 表一主要绩效难以评价时的处理情况表 (6) 附图一绩效考核实施主体流程 (12) 附表一关键绩效指标（KPI）词典 (13) 附表二基础绩效指标（FPI）词典 (13) 附表三季度绩效指标月度识别表 (13) 附表四绩效考核表（年度、月度适用） (14) 附表五基础绩效考核表（适用于部门和个人） (15) 附表六绩效检查记录表 (16) 附表七干部评议表 (16) 附表八绩效考核申诉表 (17) 附表九绩效指标变更申请表 (18)
第一章绩效管理综述 绩效管理的宗旨和内涵 第一条绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司战略目标。 第二条本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 绩效管理体系的主要思想 第三条绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈来完成，其重点体现在考核和绩效指标目标的设置上。 第四条年度目标和年度考核把握长期绩效，以此指导月度目标和考核；年度目标通过分析关键绩效指标来制订；月度考核，可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当月最重要的和需要促进的工作内容，主要绩效指标PPI一般不超过5个；另一部分是基础绩效，是除主要绩效以外的部分；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 绩效管理责任者 第五条绩效管理的责任者是公司总经理、绩效办公会、总裁办、人事部和各级干部。（1）公司总经理负责将绩效管理体系落实于日常经营管理工作，培养和落实以业绩为导向的企业文化； （2）绩效办公会是专门分析评估绩效的公司办公会组织，由总裁办主持，主要职责是审批与确定公司的绩效管理体系、分解公司目标、组织建立关键绩效指标（KPI）库和基础绩效指标（FPI）库、确定各部门的绩效考核指标，调查公司运营过程中各个部分的绩效状况，确定目标或绩效指标值，确定主要领导、组织单位及单位负责人的绩效成绩； （3）总裁办负责制定公司计划和目标，监控公司以目标为导向的运营，跟踪收集、分析绩效指标的数据，协调各部门的运作，确保实现公司年度目标； （4）人事部负责设计、完善绩效管理体系，指导、督促绩效管理体系有效运作，审批员工绩效考核方案； （5）各级干部负责在管辖责任范围内具体实施绩效管理工作，包括对下属员工进行绩效考核。
公司绩效考核管理办法及细则.doc
公司绩效考核管理办法及细则1 公司绩效考核管理办法及细则 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 公司全体员工。但试用期未满三个月的员工不纳入考核。考核时间从正式录用当月开始考核。 三、适用原则 考评严格以月度、季度、年度计划和考勤记录为依据。 第二章考核办法 一、权责部门 综合部为本制度制定、修改、实施、管理和解释说明的归口部门。 二、考核分类 1．月度考核：以自然月为一个考核周期。全体职工均参与考核。
2．年度考核：以阳历年为一个考核周期。全体职工均参与考核。 三、考核时间 1．月度考核：每月28日由综合部向各部门负责人下发《员工绩效考核评分表》，各部门负责人须于两日内将本部门评审完的《员工绩效考核评分表》上交综合 部，由综合部统一上交总经理审阅，总经理审阅时间为两天，即评审完毕时间 不超过5天。（总经理如不在，须由其委托人实施评审）。 2．年度考核：在每年度12月20日，由综合部负责人下发《员工绩效考核评分表（年度版）》给各部门负责人，各部门负责人须于十日内将《员工绩效考核评 分表（年度版）》和《员工年度工作报告》上交综合部，由综合部统一上交总 经理审阅，总经理审阅时间为十天，即评审完毕时间不超过20天。 四、考核办法 1．考核流程：按时由综合部发放《员工绩效考核评分表》，由部门负责人接收并负责发放给部门员工自评，自评完后上交部门负责人进行上级评分，根据评分 细则计算好绩效成绩后上交综合部，综合部统一上交总经理
评审。 2．绩效权级及结构：部门员工由员工自评和部门经理评分组成，由综合部收录备案；部门经理由自评和总经理评分组成，评分后由综合部收录备案。 3．绩效工资计算方式：（基本工资+职务工资）*30%=绩效工资基数 绩效工资实发数=绩效工资基数*绩效成绩 第三章考核细则 一、评分方法 1．评分细则 Ⅰ)公司制定《员工绩效考核评分表》和《员工绩效考核评分表》，全体员工需在规定时间内填好此表自评分部分，签名后上交部门经理，由部门经理统一进行上级评分工作，同样在规定时间内上交综合部。由综合部上交总经理评审。 Ⅱ)公司根据各员工工作饱和度和岗位职能说明书，设定各岗位权重系数。权重系数是用于计算绩效工资时的比例系数，具体如下： Ⅲ）《员工绩效考核评分表》分为自评分和上级评分两部分，自评分占30%，上级评分占70%，所以绩效分具体计算公式为： 绩效分=自评分数*30%+上级评分数*70%
制造业企业绩效考核办法
机械类制造业企业绩效考核办法 为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下： 指导思想和原则。 考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高； 其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。 二、考核办法。 1、机加工绩效考核办法： （1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。 ①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×8小时 二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资 （2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。 ①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×10.27小时 二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。 ③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。 （3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。 （4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。 （5）、步进制超产奖励。 适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元 适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元 （6）、千台时超产奖励。
公司规章制度及管理办法(绩效考核管理办法)
xxx有限公司管理制度 基本信息 制度名称绩效考核管理办法 制度编号AR-92 编制部门人事行政部 修订信息 修订日期修订版本修订描述修订人2017.04.15 0.1 初始版 2017.04.28 1.0 正式版 本制度的解释权和所有权归公司所有
xxx有限公司 绩效考核管理办法 1.目的 为激发和调动公司员工的工作积极性，保证各岗位员工贯彻履行岗位职责，提高工作效率，完成年度工作目标，通过考核为员工晋升、奖励与调薪提供可靠的决策依据。 2.适用范围 本办法适用于公司所有员工（总经理/副总经理/总监除外），但不包括以下人员： 2.1 因休假、放假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2.2 新入职人员（当月20日后入职的）、兼职人员、临时工； 2.3 采用特殊绩效考评方法的岗位员工。 3.考核内容 3.1 考核周期 3.1.1销售类部门采用月度考核，非销售类部门采用季度考核。 3.2 考核方式 3.2.1个人绩效采用部门负责人评估、人事行政部审核的方式； 3.2.2部门绩效采用总经办评估的方式，由部门自评、总经办核评、总经理审核评估确定。 3.3 考核指标 3.3.1部门指标由总经办根据各部门年度目标年初确定并执行，确定后执行过程中需调整的由部门通过流程申请报总经理审批后方可调整，否则不予调整； 3.3.2 考核指标分月度、季度与年度指标，按比例加权。 3.4 考核实施流程 3.4.1部门考核 A、各部门负责人根据实际情况进行部门上月工作自评，并将各考核指标数据提报至人事行政部； B、总经办对部门进行评分，确定后提交人事行政部；
C、人事行政部汇总各部门考核信息并将汇总结果上报总经理； D、总经理审批后，人事行政部将结果公示； E、公示结束后人事行政部将依据结果审核各部门员工绩效。 3.4.2员工考核（除部门负责人）： A、部门负责人开展绩效考核工作，根据部门绩效信息数据及强制比例分布要求给予评分及排名； B、经部门负责人审批无误后，提交至人事行政部； C、人事行政部薪酬绩效模块审核绩效结果强制分布、绩效结果异常等情况，若审核有问题的部门则反馈到相关部门重新评定，若审核无问题则形成《员工绩效结果汇总表》公示后核算各岗位员工绩效工资。 3.4.3季度考核部门及员工每季度初开展上季度考核工作。 3.5 考核结果及应用 3.5.1考核结果采用阶梯制 绩效结果直接与本月工资挂钩，见下表。 绩效等级优秀（S) 良好（A) 合格(B) 待改进(C) 差(D) 绩效分值X≥100 90≤X＜100 75≤X＜90 60≤X＜75 X ＜ 60 3.5.2 绩效结果等级限制 员工绩效等级的比例与部门绩效等级挂钩，并按强制比例分布法进行上限控制，不设下限控制（部门负责人、销售类岗位人员及实习生不参与强制分配，人事行政部定期审查销售类人员考评情况）。 A.若部门参与绩效考评的员工人数不少于10人（含10人），则该部门员工绩效结果等级强制分布比例见下表： 员工部门 部门内员工绩效等级比例分布（%） S A B C D 部门绩效等级S <=20 <=10 70 0 0 A <=10 <=20 70 0 0 B 0 <=20 70 >=10 0 C 0 <=10 70 >=10 >=10 D 0 0 70 >=20 >=10 注：如上表中，某部门绩效考评为B，则如果有10~20%为A，则必须有>=10%为C；若不超过10%为A，则可无C。 B.若部门参与绩效考评的员工人数少于10人但不少于5人（含5人），则该
【简】某IT公司绩效考核管理制度
某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条：公司员工考评目的 （一）通过绩效考核，传递组织目标，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。 （二）加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。 （三）客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 （四）反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。 （五）季度绩效考核主要目的在于：通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。 （六）年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条：理念 （一）以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。 （二）强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。 （三）注重考核结果面谈，通过考核发现问题、解决问题。 第三条：考核原则 （一）相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 （二）客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，主管人员注意记录员工的工作表现，以事实说话，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
制造业企业绩效考核制度定稿
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则
中小型企业绩效考核管理制度
某中小型企业绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
绩效考核管理制度最详细版
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
中小制造业企业绩效管理制度
绩效考核管理制度 1.考评目的 1.1.公开、公正、公平地分析和评价公司员工的能力、素质和业绩，适时向领导提供事实、 可靠的人力资源管理和开发的相关数据。 1.2.通过考评正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续 发展。 2.考评结构 2.1.公司员工考评由工作能力、品德和学识三方面构成。 2.2.管理人员考评由显形素质和隐形素质构成。 3.考评原则 3.1.公开、公正、公平的原则。科学制定考评表及指标，多渠道收集考评信息，及时处理 考评投诉。 3.2.绝对性评价原则。以事实为依据，依照职务、职能标准对员工的工作行为进行评价， 而非人与人之间的相对评价。 3.3.分析性评价原则。按事先确定的考评要素及重点逐条进行观察、判断、分析和评价， 而非对人进行总体评价。 4.考评层次 4.1.高层管理者由总经理组织考评小组进行考评。 4.2.中层及以下人员实行三方考评，即直接上级、直接下级、服务部门，三方所占权重为 30%、30%、40%，三方成绩汇总为考评最终成绩。 5.考评期限 5.1.一般公司员工每月5号对上月的工作情况进行考核。 5.2.特殊员工根据具体情况可酌情增加或减少考评频次。 6.考评程序
6.1．每月5日组织考评。 6.2. 各职能部门拟定考核表交人力资源部审核。 6.3．考评开始日5天前，下达考评通知，要求各部门做好考评准备。 6.4．考评实施。 6.5．人力资源部审核、整理、复核考评表，计算考评成绩，填写考评成绩统计表，编制并上报绩效考评综合报告。 6.6．公司范围内公布考评结果。 6.7．考评奖惩建议。 7.考评结果 7.1.各项考评资料存入员工档案。 7.2.考评成绩的查阅按人事档案查阅有关规定执行。 8.考评申诉
公司业绩考核管理制度
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目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织与管理 (3) 第三章业绩考核的程序 (5) 第四章季度考核 (9) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及处理 (14) 第七章附则 (15) 附件一：季度绩效考核评价表 (16) 附件二：绩效考核评价结果汇总表 (17) 附件三：考核申诉表格 (18) （a）................................................................ 表3-1 申诉表 (18) （b）................................................................ 表3-2 申诉处理记录表 (18) 附件四：考核反馈结果通知单 (19) （c）................................................................ 表4－1考核反馈通知单（季度） .. (19) （d）................................................................ 表4－2考核反馈通知单（年度） .. (21)
总则 第一条目的 员工考核的目的在于评价和促进提高。评价的目的为了正确评估员工的行为和绩效，以便给予相应的奖惩，如决定绩效薪酬、奖金、岗级调整、职务晋升等；促进提高的目的在于通过考核来加强公司绩效管理，使公司目标与部门目标、员工个人目标一致，通过考核和激励进行导向，帮助提高员工的素质和能力，最终提高员工的绩效，从而有效提升杭州城建的整体绩效最终实现杭州城建发展公司的目标。 第二条适用对象 杭州城建的所有正式员工均需参加考核（其他辅助人员除外）。 第三条考核原则 （一）与战略相匹配； （二）以提高员工绩效为导向； （三）定性与定量考核相结合； （四）多角度、多维度考核； （五）公平、公正、公开。 第四条业绩考核结果的用途 考核结果将作为以下几方面决策的重要依据： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。
公司制度——公司绩效考核管理规定(完整版带表格)
xxxxxx信息技术有限公司 公司绩效考核管理规定 第一条：宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制，体现分配的公平性和激励性作用，充分发挥员工的积 极性和创造性；培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍；强化战略导向，保证企业经营发展目标的实现，本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效，强调考核过程中上下级之间的沟通与指导，以及员工之 间的交流与学习。 第二条：绩效考核原则 1、公平性原则：公司依照每位员工对企业价值贡献的大小，公平、公正地确定相应报酬， 力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则：公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则：公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据，公司将为员工提供富有发展潜力 的薪酬制度。 第三条：绩效考核的对象 1、部门：公司所属各正式经营部门，不含正在筹备的部门或小组。 2、员工：包括公司所有在岗正式员工，不包括试用期员工、待岗及临时员工。 第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式，部门采用季度考核的方式。 第五条绩效考核项设立 1、考核项：即KPI（关键业绩指标）的设立分部门考核项和个人考核项，所有考核项均 建立KPI信息库，各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下： ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标，目标值不宜过高或过低，具有一定的挑战 性。 ②各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。
公司绩效考核管理制度.doc
公司绩效考核管理制度1 薪酬体系管理制度 第一章总则 第一条目的：为建立科学的绩效考核评估管理体系，确立公平、公正、公开的评价标准，合理评定员工工作结果，规范员工工作行为，改善工作绩效，确保公司绩效目标的顺利达成，建设一个学习型组织，加强团队管理建设，从而实现公司整体经营目标，特制定本制度。 第二条范围：本制度适用于公司全体员工和所有部门（考核期休假或停职时间≥1/2考核周期的不适用该制度）。普工入职第二个月后,适用该制度,主管级试用期过后适用该制度. 第三条考核原则 1、公平、公正、公开原则。考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正性。 2、客观性原则。强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价和奖励。 3、沟通和改进原则。绩效和考核是一个手段而非最终目的，考核人通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平，考核等级为E级的员工须进入业绩改善流程 4、业绩改善原则：经过人事部门确认，对绩效考核等级为
E级的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。 5、比例控制原则。以各部门或车间为单位对员工的考核成绩进行排名，并按照比例由高至低划分等级为A、B、C、D、E 其中A级：0-5% B级：20% C级：40% D级：30% E级：0-5%。 第四条权责： 1．监察室负责对各部门经理考核评估，结果转交公司人事部。 2．各部门经理负责对直属下级的考核评估，各部门主管负责对直属下级的考核评估，并审核部门其他人员的考核结果，结果转交人事部。 4．各部门或车间负责人负责本部门绩效考核工作的组织、考核实施、考核结果统计及报批等工作。 5．人事部组织、培训和实施考评体系，并实施监控；对绩效考评结果进行汇总和复核，并呈报公司领导审批；受理并处理员工绩效考核的申诉；建立员工考评档案；考核结果的实施和执行。 第二章绩效管理 第五条绩效管理主要包括制订考核指标、绩效控制、绩效考核和绩效改善四个大项工作。