项目管理流程再造研究--以某某公司为例
企业流程再造理论及其实践案例
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
流程再造案例分析
某服装企业流程再造案例分析1．流程再造案例背景产品季是服装企业的主要运营模式，具体来说就是以季节为主线，靠计划体系驱动，落实则由会议体系来支撑。
季节的节奏驱动供应链的变化，对管理提出的要求无疑是挑战性的。
尤其是多个季节产品的交叉上市，几个环节的交叉重叠，从现状来看，极易导致各种问题集中出现：内部工作混乱，企业整体协调运营能力减弱，供应链上下游部门之间协作能力差。
要解决这个问题，必须让供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体，服装加工、制作、销售、服务上达到快速，总之，就是实现供应链中的信息流、物流、资金流和价值流的整合。
基于这个背景，该企业决定实施采用流程再造战略。
2．传统流程该企业传统流程如下图所示：（见流程再造附件一）该流程结构简单，各供应链之间协调能力较弱，上下游之间写作能力差，已经不能适应非常激烈的市场竞争。
3. 改进流程该企业改进流程如下图所示：（见流程再造附件二）改进后的流程对市场数据可以做到及时的获得和准确的分析，为营销决策和市场信息管控提供了数据依据。
在外向的供应链建设中，通过平台化的服务平台，将各个供应商开账号的引入方式，加强对进度的跟踪和面料的整合。
位于全国的供应商都可以在这个平台上填写生产进度、报表、出货的数据，总部可以在上面看到面料、半成品、成品的流向。
如果说外向整合重在拓展触角，那么内容的整合则是打通内部的经络，增强企业全方位的能力。
接下来，组织各个业务部门，包括财务、营销、物流和研发等，一起对产品做综合评估。
目前来看，开发、订货到送货，采购，到物流管控，供应链已经基本构建形成。
高效的协同供应链运作体系，及时、准确的销售信息反馈及调整，驱动着供应链各环节的协同快速运作，从而提高整个供应链的反应速度。
各个分部都拥有与总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售、市场信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况，每个门店每天向总部直接订货。
企业流程再造的案例
企业流程再造的案例一、企业流程再造的概念。
1.1 企业流程再造啊，就像是给企业来一场大手术。
它不是小修小补，而是从根本上重新思考和彻底重新设计企业的业务流程，目的呢，就是要在成本、质量、服务和速度这些关键指标上取得巨大的改善。
打个比方，就像你住的老房子，破破烂烂的，这时候不是简单地刷刷墙、补补瓦，而是把整个房子拆了重新设计建造，让它变成一个现代化的住宅。
1.2 这一理念的核心就是打破原有的条条框框。
很多企业啊，发展着发展着就被那些陈规旧矩给束缚住了，就像一个人穿了一身不合身的衣服，走路都不利索。
企业流程再造就是要把这些不合适的东西统统扔掉，重新打造一套合身的“衣服”，让企业能够轻装上阵。
二、成功的企业流程再造案例。
2.1 福特汽车公司就是一个经典的例子。
以前福特公司的应付账款部门那叫一个混乱啊，人多事杂效率低。
他们痛定思痛，决定进行流程再造。
他们不再是各个部门各自为政，而是整合了采购、接收和付款这三个环节。
这就好比是把散落在各处的珠子用一根线串起来了，以前要好多人做的事情，现在几个人就能搞定。
这一下，工作效率大大提高，人力成本大幅下降，就像打了一针强心剂，让福特公司在市场竞争中又有了新的活力。
2.2 再说说海尔集团。
海尔那可是咱们中国企业的骄傲。
海尔以前的业务流程也是有点“拖泥带水”。
后来呢，他们进行了大刀阔斧的改革。
把原来的职能型结构变成了流程型网络结构。
就好比把一个个各自为战的小部落整合成了一个协同作战的大联盟。
各个部门之间的沟通顺畅了，对市场的反应速度也快得像闪电一样。
以前顾客反馈个问题，要层层上报，等解决的时候黄花菜都凉了。
现在呢，能够迅速响应，顾客满意度蹭蹭往上涨。
2.3 还有IBM公司。
IBM以前在管理流程上那可是积重难返。
后来他们进行流程再造，重新规划了全球的供应链。
这就像是把一盘散沙聚成了一座坚固的城堡。
以前物料供应经常出问题，产品交付不及时。
再造之后，供应链的各个环节就像紧密咬合的齿轮一样，有条不紊地运转，不仅降低了成本，还提高了产品的市场竞争力。
企业流程再造案例
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
装备制造企业项目管理流程再造研究
装备制造企业项 目管理流程再造研究
一 丁佐 云 上海 交通大学
［ 要 ］ 文在 对我 国装备 制造 企业 项 目管理 业务 流程现 状 分析 的基础 上 ，指 出 了存在 的问题 ，提 出了以从项 目管理组 织 架构设计 摘 本 和项 目管理 业务 流程 再造 为核 心的 装备制 造 企业项 目管理流 程再 造 方案 ，并结 合企 业应 用案例 ，给 出了再造后 的 项 目管理 流程 ，对原 有职 能部 门之 间业务 协作 关 系进 行梳 理 ，最后 给 出 了项 目管 理部 的职 责定位 ，对我 国装备 制造 企 业项 目管理 流程再 造 进行 了有 益探 索。 ［ 关键 词 ］项 目管理 业 务流 程再造 装备 制造
装备制 造企 业是 国 家的 工业 基础 ，它体 现 了一 个 国家 的工业 发
（ ）Байду номын сангаас目范 围从 一 个部 门移 到 另一 个 部 门 ，故 很难 进 行 整体 综 ４项
展水平 ，其 制造 模式 具 有多 品种 小批量 、单 件 小批 或按 单订 制 的特 合 管理 ，没有 建立 针对 项 目的 质量 、成本 、计 划等 的 全流程 管 控机 点 。产 品 与服务 的设 计 、生产 和 交付具 有典 型 的临 时性 和独 特性 特 制 ，也 无 法对项 目进 行 总结和 项 目成果 进行分 享 。 点 ，创 新性 活动 普遍 存在 。然 而 ，由于 新 商业环 境 下变 化与 不确 定 性不 断加剧 ，传 统 的项 目管理 流程 已 无法 适应企 业 发展 的需 要 ，流
“ 直线 职能 制 ”是我 国装 备 制造业 的典 型 组织 结构 ，高 层经 过 公 司 所有 的业 务领 域 和流程 ，不 断提 高流 程效 率 ， 以装备 制造企 业 层 层授 权 ，形成 金字 塔形 的管 理体 系 。直线 职 能型 的组 织结 构决 定 了项 目管理 流程 由各 个职 能部 门按 照顺 序依 次 进行 ，各个 部 门在 整 个 过程 中各 自独 立完成 工 作 ，彼此 问很 少有 沟通 。 当产 品设计 完 成
项目管理流程及范例通用版
项目管理流程及范例通用版一、引言项目管理是指将多个任务和资源进行组织和协调，以实现特定的目标。
对于一个项目而言，良好的项目管理流程可以确保项目顺利完成，并达到预期的成果。
本文将介绍项目管理的基本流程，并给出一些通用的范例，帮助读者更好地理解项目管理的实施和运作。
二、项目管理的基本流程1. 项目启动项目启动是项目管理中的第一步，它包括明确项目的目标、范围和目标受众，确定项目的关键利益相关者，并构建项目管理团队。
在项目启动阶段，需要制定项目章程和项目计划，并获得相关部门或机构的批准。
2. 项目规划项目规划是项目管理的第二步，它包括制定详细的项目工作计划、项目资源计划、项目沟通计划、风险管理计划等。
在项目规划阶段，需要对项目范围进行详细的定义和规划，确定项目的可行性，并制定项目的时间表和预算。
3. 项目执行项目执行是项目管理的第三步，也是项目实施的主要阶段。
在项目执行阶段，项目管理团队需要根据项目计划，组织和协调资源，实施项目活动，并及时解决项目中的问题和风险。
此外，项目管理团队还需要与项目利益相关者进行有效的沟通和合作。
4. 项目监控项目监控是项目管理的第四步，它旨在监测项目的进展情况，确保项目按计划进行。
项目监控包括收集和分析项目数据、评估项目绩效、识别和应对项目风险等。
在项目监控阶段，项目管理团队需要制定和执行相应的监控措施，并根据监控结果进行调整和优化。
5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，它包括项目验收、项目交付和项目总结。
在项目收尾阶段，需要对项目成果进行验收，并将项目交付给最终用户。
同时，还需要对项目管理过程进行总结和评估，以便提高日后项目管理的效率和质量。
三、项目管理范例下面给出一个通用的项目管理范例，以帮助读者更好地理解项目管理的流程和实施方式。
项目名称：建设某公司新办公楼项目目标：建设一座现代化、环保、舒适的办公楼，提供良好的工作环境。
项目范围：包括土地选址、设计规划、建设工程、设备采购等。
共创公司房产项目管理流程再造案例分析
现 代 企 业 文 化
ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴ ＥＲＰＲＩ Ｅ ＣＵＩＴ Ｓ ＪＵＲＥ
ＮＯ．４， ０ ９ １ ２ ０
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共创公 司房产项 目管理流程再造案例分析
王 小 瑞
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心从 １９ 年起到２ ０ 年运行 了将近十年 以后 ，因受 到２ ０ 年美 ９８ ０７ ０８
国金融危机影响就变为 了实新 战略、推进新 项 目的瓶 颈。主
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要表现在如下方面 ：１房产还是 在国计 民生中 占有一席 重要位 （）
置 ，加上我 国今年重振 十大产业计划 的提 出和实施 ，房产将会 日益火爆 ，原有的售楼管理 系统 薄弱 的性 能已经越来越不能够 适应业务 的发展。（ ） ２ 原来的售楼管理也不能满足客户的需求。
一
图１共 创公 司原 房 产 项 目开 发 流程 图
由此对新房开发 的描述 ，可以画出公 司新房开发实际流程
文章 编 号 ：１ ７— ５ （０ ９ １ － ０３ ０ ６ ４ １４ ２０ ） ４ ０ ２ — ２ １
（ 三）共创公司战略调整 几年以前 ，共创 公司曾经邀请 中南 大学商学院到公司进行 深入的研究 ，研究共 创公司在未来的环境中如何运作才能够生 存下去 ，研究共创的房产项 目应该如何发展。 有人曾问过共创公司 ，你们是一个什么样 的公司？共创 回 答说 ，我们是房地产开发公司 ，是开发房子的。但是 ，来 自战
图 （ 图１： 如 ）
从此 流程 图可 以看 出 ，共创公 司新房设计流程采用 串行工
流程再造理论及实例
流程再造理论及实例流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计，以实现效率和质量的显著提升。
流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的，该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用，并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。
流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化，来突破现有模式，改变传统的企业管理模式和组织结构，从而实现持续的业务创新和突破。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提高效率，降低成本，缩短产品和服务的上市时间，提升客户满意度等。
下面是一个关于流程再造的实例：公司A是一家生产型企业，其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。
然而，由于传统的流程管理模式存在问题，导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。
为了解决这些问题，公司决定进行流程再造。
首先，公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析，找出了问题的症结所在。
通过分析发现，原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题；生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题；质量部门在质检环节中常常查出质量问题，导致生产周期延长；销售出库流程中存在多个环节的手工操作，效率低下。
基于对现有流程的分析，公司A开始制定新的流程再造方案。
方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。
公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台，实现了供应链的可视化；生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念，缩短了生产周期和降低了废品率；质检环节引入了自动化检测设备和流程，大大提高了效率和准确性；销售出库环节实现了与运输公司的对接，实现了实时信息传输和快速出库。
在流程再造方案的实施过程中，公司A进行了全员培训和意识形态的转变，使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。
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1.2研究意义
（1）理论意义。当前虽然关于ERP及流程再造的相关研究很多，但是涉及具体某一行业运用ERP系统进行流程再造的相关研究较少，而专门针对某一具体企业的相关研究就更少了。本文以郑然地产这一具体房地产企业为例进行研究，在一定程度上补充了现有文献研究，具有较强的理论价值。
当前很多大型房地产企业经过多年发展，已形成了较为系统、规范的流程和制度。如宝龙地产作为国内知名的房地产上市公司，通过流程再造、精益管理，明确了各部门之间的职责与相互配合，规范了工作流程，并从客户需求出发优化了运营管理，有效地降低了成本，实现了地产运营的经济高效。但是，与此相对应的是许多中小型房企仅初步实现管理规范化，管理流程仍然粗放，管理方法仍以经验管理为主，组织臃肿，部门之间配合不畅，项目管理效率低下，无法真正有效地做出科学的管理策略。流程再造成为保障中小型房地产企业全面发展与转型升级的重要措施。事实上，项目管理流程再造作为国际上先进的管理模式，对于地产商的持续健康发展具有重要的影响。
房地产行业由于其企业管理层级多、专业分工复杂、区域分散等管理特点，对于信息化有着特殊的需求和要求。比如，针对区域分散，如何在信息系统支持分子公司业务运作时，又能到集团的统一集中管理；对于各个项目之间如何定义一个统一的管理标准并落实下去，每个项目都需要多个专业部门以至外部人员的参与，如何进行资源的调度平衡、人员的沟通协调，专业计划之间如何衔接？因此，整体规划、一体化建设逐渐成为业内信息化最热门的话题。越来越多的企业高层意识到，通过整体信息化平台来提高企业的整体信息互通和流程协同，在信息化平台基础上进行经营和管理的专业化、规范化和精细化，进而提升企业的运营效率。实施信息一体化建设，已经上升到地产企业战略管理的高度。这就为ERP的发展提供了平台。
流程再造相关理论研究。流程再造( Business process reengineering,简称BPR)是基于上世纪80年代日本、美国等发达国家企业先进管理经验而逐步发展而来的管理模式。“流程再造”的概念最早是由美国学者迈克尔·哈默（1990）提出的。随后，迈克尔·哈默还与詹姆斯·钱皮（1993）一同对流程再造的概念进行了阐述。美国学者达尔伯特（Davenport）和肖特（Short）在对一些成功地实施了流程重组的公司进行观察和经验总结的基础上，提出了企业流程再造概念，并将之定义为“在组织内和组织之间分析和设计工作流程。”哈佛商学院C`巴特雷特和伦敦商学院的S`高寿（1995）对业务流程再造所需的文化再造进行了论述。他们认为现存的企业文化通常具有以下特征：服从、控制、合同、约束，而这些已经不适应业务流程再造的需要。为了使业务流程再造的成果得到维持和发展，要求形成新的企业文化。同期的J`佩罗德和P`罗兰编写的《业务流程再造精要》一书，作者从再造的基本概念，基本原理和实践指导三方面展开了对业务流程再造的讨论。如，美国学者约汉森（H·J·Jonansson）表示，流程再造其实是一种工具，即企业能够实现质量、服务、成本彻底变化的工具。Hammer与Champy（2001)在《再造企业——企业革命地宣言》一书中，将流程再造视为对企业业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，以使企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效地关键指标上取得显著性的进展。此外，我国学者也从不同的角度对流程再造的内涵进行了论述。在我国，陈禹六教授首先对流程再造的相关概念及理论进行了公开介绍。复旦大学教授芮明杰与其弟子钱平凡合著的《再造流程》一书，全面总结、分析了“再造流程”的实质，并重点研究了流程问题，给出了再造理论的流程图。
鉴于好多企业上ERP项目最后以失败而告终经验,中小房地产企业上ERP系统项目具有很大的风险,故我们可以寻求先利用先进的ERP系统管理思想,将其与业务流程优化理论相集成,对企业某些核心业务流程进行优化,从而改善企业运营管理。本文首先对ERP系统相关理论做了详尽阐述,对中小房地产企业目前的困难和挑战以及其实施ERP项目的难点进行了分析。同时以郑然地产作为案例企业进行研究分析，介绍了ERP在房地产开发项目流程再造中的应用现状以及在实施过程中存在的问题，并据此提出了解决策略。通过这些对策更好地为ERP在房地开发项目中的成功实施奠定基础。
2、研究的目的和目标
Aim and objectives
研究目的：
通过运用项目管理及流程再造理论来分析ERP在房地产开发项目中的应用现状，并针对实施过程中存在的问题提出解。
研究目标：
为实现本文研究目的，拟通过以下目标完成研究任务：
1、研究背景与应用意义
Background
1.1研究背景
随着房地产市场的不断发展，各个地产商之间的竞争愈发激烈。特别是国家宏观调控、地价上涨、售价趋平，互联网新业态对实体商业项目的巨大的冲击等都对房地产项目开发管理提出了新的要求。传统的外延式增长模式已遇到一定的瓶颈，这就要求企业从内部管理入手，实现内涵式增长。而在众多因素中，企业的房地产项目管理水平无疑是至关重要的。但是，传统的项目流程管理效率低下、部门间的沟通机制不畅、市场及客户需求无法得到及时有效的反应，导致企业的开发成本较高，市场竞争力受到一定的限制，因此，企业要适应形势，及时梳理当前管理流程中的问题，并进行针对性的优化再造。
1.调查、研究ERP在房地产企业及项目流程管理中的应用现状；
2.基于房地产开发项目的特点以ERP系统来构建合适的项目管理流程再造模式；
3.以郑然地产为例，通过分析实施ERP系统进行流程再造前后的绩效、财务指标，来验证所构建的流程管理模式是否适用。
3.文献综述
Literature Review
5.1流程再造研究综述
（2）现实意义。由于ERP系统项目在房地产企业实施难度大,成功率不高,对于中小型房地产企业盲目实施ERP系统项目存在极大风险,因此中小房地产企业需根据自身企业需求,可以先引入先进的ERP系统的管理思想和业务流程优化(BIP)的相关理论,研究出核心业务流程分析、诊断和优化的方法手段,并与房地产市场主流ERP系统软件实施结合。这样既可以提升企业的日常运营管理水平,又可以为今后企业实施ERP系统项目打下良好的基础,从而提高企业实施ERP系统项目成功率、降低实施项目风险。本文拟使用问卷调查法、访谈法、案例分析法等方法来展开研究，通过分析实施ERP系统进行流程再造前后的绩效、财务指标，以图表和数据的形式来说明实施ERP能够有效降低房地产项目施工过程的生产运营成本，提高企业在市场上的竞争力。这无论是对于该案例企业，还是其他房地产企业具有一定的现实参考价值。