精益生产推进方法研修[1]
企业如何推进精益生产
企业如何推进精益生产精益生产是一种以提高生产效率、减少浪费和优化供应链为目标的管理理念和方法。
企业如何推进精益生产呢？以下是一些重要的步骤和方法。
首先，企业需要制定明确的目标。
精益生产的目标是提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
企业应该明确这些目标，并将其与组织的战略目标相结合。
其次，企业需要建立一个激励和支持精益生产的文化。
员工应该对精益生产的重要性有清晰的认知，并且有动力来参与和支持相关的倡议和活动。
为了建立这样的文化，企业可以提供培训和教育，明确相关的职责和期望，并鼓励员工提出改进建议。
第三，企业应该重视数据和分析。
通过收集和分析生产数据，企业可以识别潜在的浪费和瓶颈，并制定相应的改进措施。
数据应该用于定期检查生产过程，并进行绩效评估，以确保所采取的措施的有效性。
接下来，企业可以采用一系列工具和技术来推进精益生产。
例如，企业可以使用价值流映射工具来识别生产过程中的浪费和瓶颈，并制定改进计划。
同时，企业可以采用流程改进方法，例如六西格玛和PDCA循环，来解决生产过程中的问题并持续提高。
此外，企业还可以与供应商和合作伙伴合作，推进精益生产。
通过与供应商建立合作伙伴关系，企业可以共享信息和知识，提高供应链的整体效率和质量。
最后，企业应该持续关注并评估精益生产的效果。
改进是一个持续的过程，企业应该定期进行检查和评估，并根据实际情况进行调整和改进。
通过以上的步骤和方法，企业可以推进精益生产，实现生产过程的持续改进和优化。
这将使企业能够在竞争激烈的市场中更加灵活和高效地运营，提高竞争力和不断创造价值。
在推进精益生产的过程中，企业需要采取一系列相关措施，以确保成功实施和持续改进。
首先，企业应该确保在整个组织内部建立起一个共同的精益生产理念和价值观。
这需要通过培训和教育来提高员工的意识，并明确他们在精益生产中的角色和责任。
同时，企业应该制定相应的政策和流程，以支持精益生产的实施。
在推进精益生产的过程中，企业应该注重与员工的沟通和参与。
如何有效的推进精益生产
如何有效的推进精益生产“精益生产"是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如:精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产?精益生产在推行过程中,应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题,给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的,推行不成功的企业，各有各的不幸.1、企业管理基础太差,草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己,草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程.日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果.急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的.但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话,罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的.要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力.3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重,期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
精益生产管理推行方法
精益生产管理推行方法企业推行精益生产管理方法是一个系统工程，针对的是企业组织从生产、现场、技术、质量、设备等方面，全方位、全过程、全员的参与和推行。
下面为大家总结精益生产管理推行方法：一、培养多能工实现少人化与国外企业相比，国内企业劳动效率较低，其中岗位设置分工过细、用人多、人的适应能力差、效率低等应是主要原因。
要提高劳动效率，首先应在管理体制上进行变革，按照业务流的流向及流量，对企业的部门进行重组，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。
其次，对工作岗位进行重新设置，根据作业节拍和岗位作业任务量，确定岗位设置及配备必需的岗位人员。
第三，培养多能工，使岗位人员具备的操作技能满足完成岗位任务的需求。
培养多能工，实现少人化，主要是通过工作岗位轮换来进行。
让现场管理人员在所属各工作场所轮换，作业人员在组内轮换，有些作业岗位也可以每天数次岗位轮换。
二、推行标准作业用最少的劳动力进行生产就是对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。
标准作业的内容包括：确定循环时间，确定一个单位产品的完成时间，确定标准作业顺序，确定在制品的标准持有量，编制标准作业票。
对作业标准实行动态管理，要随着设备装备水平的变化，产品结构的调整，操作方法的改进，及时完善作业标准,改进作业操作,消除等待时间及无效动作,增加有附加价值的劳动,提高作业效率。
编写作业标准的责任要到位，要明确责任人及工作任务，改变日常作业标准分工不合理及标准滞后的状况。
车间工艺技术人员是岗位作业标准制订完善的第一责任人，要随生产环境、条件的变化，随时修订完善作业标准，保证作业标准的有效性，促进劳动作业的不断改善和作业效率的不断提高。
三、持续开展作业改善活动广泛开展合理化建议活动，消除纯粹浪费的时间，减少没有附加价值的作业，提高附加价值的实质性的作业，从而达到少而精的目的。
持续地改善和创新活动是企业不断完善和发展的不竭动力，广泛持久地开展合理化建议活动是企业持续改善的主要形式。
如何有效的推进精益生产
如何有效的推进精益生产“精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。
它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。
精益生产不仅仅是很多的手法和工具，更重要的是一种思想传承，就像顾问说的那样，建立精益生产的DNA。
那么，如何有效的推进精益生产？精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面总结一些国内推行的问题，给各位提供一些借鉴和帮助。
推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。
1、企业管理基础太差，草草上马。
企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚……如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。
做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。
切忌，不明自己，草率上马。
2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。
“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。
日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。
急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。
企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。
许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
精益生产推行的技巧和方法
精益生产推行的技巧和方法精益生产是一种管理方法，旨在通过优化生产流程，最大程度地减少浪费和不必要的成本，以提高效率和质量。
在推行精益生产的过程中，有一些技巧和方法可以帮助企业实现成功。
本文将介绍一些常用的精益生产推行技巧和方法。
首先，理解价值和浪费是推行精益生产的基础。
价值是指顾客愿意为之付费的产品或服务，而浪费是指在生产过程中没有增加价值的活动或资源。
企业需要明确价值流，即整个产品或服务的价值链，并识别出其中的浪费点。
通过消除浪费，可以提高生产效率。
其次，持续改进是推行精益生产的关键。
企业应鼓励员工积极参与到改进活动中，提出自己的想法和建议。
通过不断的改进，可以不断提高生产效率和质量，从而实现持续增长。
第三，价值流图是推行精益生产的重要工具之一。
价值流图是一种用来描述价值流的图表，通过将整个价值链可视化，可以帮助企业识别出浪费点，并制定相应的改进措施。
企业应当定期更新和改进价值流图，以适应不断变化的市场需求。
第四，标准化是推行精益生产的关键步骤之一。
通过制定标准化的工作流程和操作程序，可以减少误差和变异性，提高产品质量和稳定性。
标准化还可以提高员工的工作效率和生产效率。
第五，团队合作是推行精益生产的重要因素之一。
企业应当鼓励员工之间的合作和沟通，促进信息的流动和共享。
团队合作可以帮助企业快速解决问题，实现跨部门的协作，提高生产效率。
第六，设立目标是推行精益生产的重要步骤之一。
企业应当设立明确的目标，并制定相应的计划和措施，以实现这些目标。
目标可以激发员工的积极性和动力，促使他们努力工作，从而实现生产效率的提高。
第七，持续培训是推行精益生产的关键。
企业应当提供培训机会，帮助员工掌握精益生产的知识和技能。
通过培训，可以提高员工的专业素质和工作能力，推动精益生产的持续发展。
第八，管理层的支持是推行精益生产的重要保障。
管理层应当给予足够的支持和资源，推动精益生产的推行。
他们应当提供正确的指导和领导，激励员工的积极性和创造性，帮助企业实现持续改进和增长。
关于企业精益管理推进方法研究
关于企业精益管理推进方法研究企业精益管理是一种以流程为中心、注重持续改进的管理方法，旨在提高企业的效率、质量和灵活性。
本文将对企业推进精益管理的方法进行研究。
一、确定目标和策略企业推进精益管理的第一步是确定目标和策略。
企业应该明确自己的目标是什么，例如提高产品质量、缩短交付周期或降低成本。
然后制定相应的策略和计划，包括资源分配、培训和改进项目的具体步骤。
二、建立团队和领导支持推进精益管理需要一个专门的团队来负责项目的实施和监督。
这个团队应该由各个部门的代表组成，以确保各个领域的需求得到充分考虑。
企业高层领导的支持也至关重要。
领导应该清楚地表达对精益管理的支持，并提供必要的资源和支持。
三、识别和分析问题企业在推进精益管理过程中，应该识别和分析存在的问题。
这可以通过对流程进行调查和分析来实现。
流程图、价值流映射和事务时间分析等工具都可以帮助企业识别和理解问题的根本原因。
四、制定改进计划在识别问题后，企业需要制定具体的改进计划。
这个计划应该包括改进的具体目标、负责人和时间表。
改进项目可以包括流程的重新设计、培训和设备更新等方面。
五、实施改进改进计划的实施是企业推进精益管理的核心部分。
这包括培训员工，协调各个部门的合作以及监督和评估改进项目的进展。
企业还应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进意见，并及时采纳和反馈。
六、监督和评估企业在推进精益管理过程中，应该进行持续的监督和评估。
这可以通过制定指标和标准来实现，以评估改进项目的效果，并及时调整和改进。
定期的审核和报告也是必不可少的，以便于各个层面的管理人员了解项目的进展和效果。
企业推进精益管理需要明确目标和策略、建立团队和领导支持、识别和分析问题、制定改进计划、实施改进和监督评估等步骤。
通过全面而系统的管理方法，企业可以实现业务的持续改进和优化。
如何推行精益生产（详细版）
如何推行精益生产（详细版）第一篇：如何推行精益生产(详细版)如何推行精益生产一、什么是精益生产？二、为什么要推行精益生产？三、如何推行精益生产？四、推行中会遇到哪些问题？五、如何才能成功实施精益生产？一、什么是精益生产？精益生产是一种通过消除企业所有运营环节上的浪费，来达到缩短生产周期，提升效率，改善质量，降低成本和满足客户需求等目的的科学的方法。
精益生产是以客户需求为起点，通过5S管理、IE（工业工程）改善、TPM改善生产现场，利用准时化生产（Just In Time，简称JIT）改善生产线，依靠“自恸化”、TQM、六西格码改善质量，强调质量是生产出来的，而非检验出来的，在产品质量上追求尽善尽美，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。
精益生产力求实现多品种、小批量、高质量、准交期的低成本生产，被称为工业界的第二次革命和21世纪的标准生产方式。
二、为什么要推行精益生产？中国企业与世界先进企业之间的差距，主要不在於生产设备等方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。
所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而精益生产则是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。
精益生产主要研究时间和效率，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去除生产环节中一切无价值的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。
精益生产注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实，精益生产可以：◆提高效率：生产效率、时间效率、作业效率、设备效率、流程效率、搬运效率等。
◆降低成本：运营成本、时间成本、人工成本、材料成本、辅料成本、管理成本、设备投资及折旧成本等。
◆提高与保证产品质量和生产安全。
◆降低库存资金、加速企业资金流以达到企业资金效益最大化。
精益生产推进方案PPT(共54页)
七种浪费 生产过✓要✓设✓外制纠产制；备的剩造✓✓✓致错品造搬、成✓✓✓✓✓✓✓不上没生✓✓✓✓✓产有问✓营不，：在不库工零工顾操机部人本运设因品在任产道有产应品一题能造合通制合客作构门位部作存工支也多 要 生 能备等种机何品工搬线质定；力该的者发间成过造格格布件场等出浪故待切器一制是生 ， 产 提序运设需缺生因量的和大检过品有局不所产方；费真障 零 换 旁 个造求乏变业与 比 计浪产而过倡等安管量查程是不 在 组的面品不培化务以 配 ； 边 企企是正下 减 、各 全 理费的为剩的、 中品合 方 织的浪明训，职是及 件 监 业业道 少 设万的种 库 水人整 ，质：在了的理 便 差确和业能浪费生 或 视 都内最工 搬 备问 存 平恶利力改 任成；利务交， 的 ，制片浪费产 原 机 有、序 运 布题 ， 的无用流叉：和、 何之本润导 使 经；品面费线 材 器 销外能 更 局， 安 尺作程、时效修 不意致 用 常源来，追是平 料 的 售物业随互否 好 、因 全 子间理 良识的过 点 要：自指之相衡 、 等 计流也求最减 ； 批此 库 ；浪使 品的多 ， 搜工导变争等销效 辅 待 划环少 量不设大， 存费产 的问的 导 索书化权作率 料 浪 不节售搬 生待为 量是备的品 产题，，夺走 致 工：出 或 费 均的运 产，了 设把产利和 生，效效浪动 多 具现 上 。 衡库？ 缺满 置精生，既服 都返、 余 ；率率费差 道 、存力了产乏足 过不务 会工弯 的和和。放多生异 作 设数连市 高满 造纠腰 动是在余了产提“； 业 备量续场 就足 成错； 作了的多来而 或是能高超流需 掩顾 材都顾工余；自待 生衡的。产产求 盖客作的客 料是机 产量中作， 了不流办市能能需 、额； 线企关程事业间必内场 形手心 ； 流故业所须部工不 成”的程障经要的序地需 的不、方；
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6
★生产效率
★小时产量 交付
% 车(台)/小时
7
★进料至交货总时间 （DTD）
小时 焊接至入库 DTD
汽车
焊接至总装下线DTD
下线至入库DTD
8
★BTS计划达成率
%
精益生产推进方法研修[1] 9
★主要生产设备利用率
10 成本 ★单车加工成本
% 元/件
改善前
改善后
精益生产推进方法研修[1]
27
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和 走路的时间。
① ⑥
②④
③③ ⑤
⑤
精益生产推进方法研修[1]
28
第二步 逐步推进
4、重点环节
CPS数据采集系统
精益生产推进方法研修[1]
16
第二步 逐步推进
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础 以生产现场为主要对象
以识别与消除浪费为核心
以PDCA循环为工作原则
精益生产推进方法研修[1]
提 升 持 续 改 善 能 力
17
第二步 逐步推进
4、重点环节
以WG班组管理能力建设为基础
着力建设WG班组基础管理能力
标准化作业 目视化 ……
精益生产推进方法研修[1]
精益思想的本质： 持续改进与提升！
21
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
・作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。 ・作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。
装配线
工序Ｎｏ：２
1、搭建组织机构
为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与， CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS四级组织机构。公司层面按 业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考 核、体系完善工作。
公司领导小组
公司CPS办公室
公司CPS各专责组
三工厂CPS办公室
精益生产推进方法研修 （第二部分）
精益生产推进方法研修[1]
1
目 录
第一部分 精益生产简介 第二部分 系统推进主要做法 第三部分 关注点
精益生产推进方法研修[1]
2
第二部分 系统推进主要做法
精益生产推进方法研修[1]
3
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
精益生产推进方法研修[1]
可以监控工具工装的 使用情况，对工具质 量和操作者的操作行 为进行管控，降低工 对反复具出成现本虚。惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。
可对大额辅料的消耗量
进行监控，结合当月产
量，分析波动原因，找
精益生产推进方法研修[1]
14
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
改变已有习惯是行动的第一步
培训师资 培训对象 培训形式 培训模式
内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、CPS要素负责 人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；
外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家 等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
作业
作业开始
呼叫线
定位置停止线
作业延误（异常）
精益作生业产终推了进方法研修[1]
作业未完成时生产线停止
23
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （1） 08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以 指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。
总计 CM8: CV6: CV11: CV8: V101:
焊 接 至 入 库 DTD 焊接至总装下线DTD 下线至入库DTD
8
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
CPS衡量指标
单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项
监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生 产成本。
四工厂CPS办公室
五工厂CPS办公室
河北、南京
精益生产推进方法研修[1]
13
第二步 逐步推进
2、宣传与培训
改变已有习惯是行动的第一步
充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。
充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司 范围内，从不同角度，吸引了公司广大员工的注意力，提升全员 参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
（3） 小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录 ，找出作业改善点。
精益生产推进方法研修[1]
26
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （4） 进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。
分级培训制，按照公司—工厂—车间三级培训网络进行分级培训，
逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，
车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，
逐级精落益实生。产推进方法研修[1]
15
第二步 逐步推进
3、硬件平台建设
CPS看板
CPS专栏网站 CPS专用服务器
评估手册 A层
管理体系纲领性文件
程序文件 B层
描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件
作业指导书和其它文件 C层
详细的作业文件
记录
证实活动完成或取得成果的证据文件
D层 精益生产推进方法研修[1]
6
第一步 系统设计
3、制定推进主体计划
根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及 方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。
工 物C业 流环PS安境运全培训作工 小作 组制 工体造 程 系
QOS
精益生产推行进为方法规研范修[1]
领导能力
5
第一步 系统设计
2、建立CPS四层次文件体系
2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论之后，完成了五十 余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理; 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。
精益生产推进方法研修[1]
24
第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进 （2）工作要素表是按照TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质 量控制。
精益生产推进方法研修[1]Βιβλιοθήκη 25第二步 逐步推进
4、重点环节
以定时定位置管理为基础的标准化作业
CPS要素推进主体计划
SQDCME方针展开主体计划
精益生产推进方法研修[1]
7
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；
07年，指标精简到70个；
08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层
出并消除浪费，降低辅
料成本。
精益生产推进方法研修[1]
9
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
建立CPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收 集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费， 并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费， 促进CPS工作的有效开展。
车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡
精益生产推进方法研修[1]
10
第一步 系统设计
4、确定CPS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
SQDCME记分卡
精益生产推进方法研修[1]
11
四个步骤：
系统设计 1 逐步推进 2
3 建立标准
4
对标提升
精益生产推进方法研修[1]
12
第二步 逐步推进
件 件 件 件 件 %
分类
三工厂 07年实际值 08年目标值
6350系列: CM5系列: CM 9系列:
分类
3
★FTT
质量
%
冲压外板零件下线FTT
焊接出线FTT---6350
焊接出线FTT---CM5
焊接出线FTT---CM9
涂装下线FTT（交验点）
★总装出线FTT---6350系列
★总装出线FTT---CM5系列
目标２００过８程、质１量２控一制次下线合格率达到 ９０％
各账票尺寸 可用Ａ３纸书写
：２、 你正在创造中国ＮＯ、１品质的产品
质量问题可
过程质量控制
以PDCA持续改善为基本原则分领域推进
过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（ VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出 解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。